幼稚的NEWBALANCE

1、“幼稚”的New Balance目录第 1 页第 2 页中国运动鞋产量占世界总产量的46%。波士顿New Balance(新平衡)公司全球销量70%的运动鞋是在中国生产的，也就说这个公司是每年有3500万双运动鞋在中国生产。但现在New balance与它的主要供应商：中国的常先生之间产生了矛盾，常先生是在中国南部阳江市的台湾制造商人。但是在2000年New Balance却打算终止与常先生的合作关系。1995年New balance希望不仅在中国生产更多销往全球的运动鞋，同时也能在中国市场销售New balance运动鞋。所以在1995年New balance授权常先生成为中国的正式销售代理

2、。从开始在台湾到后来在中国大陆，常先生已经成为New balance的主要供应商已经很多年了。但是，在1998年常先生与New balance产生矛盾。矛盾的起因是New balance的品牌策略开始与其采购和分销策略相抵触。New balance希望在中国销售更多高端产品，籍以提升品牌形象，进而取代阿迪达斯和锐步，争取市场份额第二位。总部认为过多的低端产品销售会降低品牌形象。希望常先生减少普通型运动鞋在中国的销售。但常先生认为：“我参加波士顿的销售会议是希望得到嘉奖，而现在却被责备”。1998年常先生在中国销售了58，000双运动鞋。1999年他参加New balance在波士顿的年中会议时

3、宣布他能够销售250，000双。他在中国销售的大部分鞋都是低端产品，而New balance却希望销售更多高端产品，籍以提升品牌形象，进而取代阿迪达斯和锐步，争取市场份额第二位。因此，常先生的销售热情并不受欢迎，总部认为过多的低端产品销售会降低品牌形象。New balance希望常先生减少普通型运动鞋在中国的销售。但常先生认为：“我参加波士顿的销售会议是希望得到嘉奖，而现在却被责备”。事实上常先生早就在中国增加了普通型运动鞋的产量，并拓宽零售渠道为达到他在会议上宣布的销量做准备。当New balance开始削减全球普通型运动鞋的行动时，常先生不得不面对如何解决库存过多的普通型运动鞋的问题。于是

4、，售价20美金的普通型New Balance运动鞋开始出现在中国及世界其他地区的零售店里。这威胁到波士顿总部60美金的定价。常先生拒绝对此做出解释并坚持说他没有向中国以外的地区出口过任何运动鞋。New balance与中国当局同时展开调查，但是调查结果都没有什么说服力。New balance董事长John Larsen告诉华尔街日报他已经花费了几百万美金的律师费和几年的时间来终止与常先生的合作关系。并且宣布他们损失了几百万美金的销售收入和品牌形象受到破坏。但是根据中国国家经济贸易委员会的法律裁决，常先生与New balance的合同要到2003年才可以终止。所以这场争端一直持续到现在。失误出自

5、于哪里双方经过这么多年的合作，问题究竟出现在哪里呢? 原因就在于New Balance公司自身，是New Balance自己把问题搞得一团糟。他们在波士顿“制造”了很多的管理失误，而不是在阳江市的常先生。在市场上每一种产品都有三种价值来源制造价值，品牌价值和分销价值。如果一个公司制造自己的产品，创建品牌价值并通过自己的零售渠道分销这些产品，那么他就获得了这三种价值。许多消费品生产公司将大部分的生产和分销工作外包给其他公司完成。例如，耐克公司将其运动鞋生产全部外包出去。只有少数的公司保留了自己的品牌销售渠道。大部分的分销工作由不被公司控制的独立店铺和大型零售商完成。消费品公司或者是品牌建设者，或

6、者是OEM厂商，或者是零售商。从价值链来看，New Balance只是一个品牌建设者。为了提升品牌价值，品牌公司总是“压迫”生产商以更低的成本生产，同时又不断试图以更高的价格将产品卖给零售商，尽管消费者抵制价格上涨。但是聪明的生产商们却可以通过规模生产等各种方法来降低成本，而零售商则通过获得更多的折扣来弥补价格损失。而品牌建设的利润来源于增加品牌价值并扩大市场份额。简单讲，品牌价值就是品牌产品与普通产品之间价格的差异。品牌价值主要来源于两个因素：较低的制造成本；较高的出厂价格。为了提升品牌价值，品牌公司总是“压迫”生产商以更低的成本生产，同时又不断试图以更高的价格将产品卖给零售商，尽管消费者抵制价格上涨。但是聪明的生产商们却可以通过规模生产等各种方法来降低成本，而零售商则通过获得更多的折扣来弥补价格损失。这样一来，双方都迫使品牌公司花费巨额营销费用来专注于扩大市场份额。New Balance 公司如果通过禁止大量销售普通型运动鞋来解决常先生的问题是明显有损于New Balance 的品牌和New Balance 公司利益的。同时，如果主要销售高端运动鞋也