管理技能和领导力提升方案

1、主讲:张耀升第一讲认识管理，认识领导管理内涵管理：运用程序整合各种瓷源去达成企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。人企业的目标是什么？“运用诙的含义：获取昌资源、调度：人与资源组合利用：资源互补、最咼效率开发：提升员工技能论领导领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动.一一泰罗(Taylor)领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程.一一斯托格狄尔领导是一门促使其部下充满信心，满怀热情来完成任务的艺术.一一孔兹领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为.一一泰瑞(Terry)领导是一种说服他人热心于一定目标的能力.一一戴维斯(Davis)领导是在某种情况下,通过信息沟通过程

2、所实施的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力.R.坦南鲍姆,I.R.威斯勒,F.麻沙瑞克领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为.一一G.R.特纳领导是促使其下属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术.”H.韦力克领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力.一一K.台维斯领导是一个影响过程,包括影响他人的一切活动.一一A.菲尔德曼领导是一门科学,也是一门艺术!领导者能提出愿景和使命,并提出振奋人心的目标，并有能力吸引追随者，领导者是被信赖和受尊重的领导者与追随者之间互相信任并双向交流，以实现共同目标.领导从本质上说，领导是一门科学，包含了一些能被开发和习得的技能；也是一门艺术，

3、是一种能清晰描绘组织愿景，不畏风险，带领组织达成团队目标的合作精神。研讨:领导者vs管理者领导者|管理者.22.33.445566确定目标组织制定战略细化目标逐步实施管理的五项职能决定需要做什么，怎么做，由谁去做资员绩员力励制发人激控开能得，：潜获源工效工领导控制对活动进行控制以确保其按计划完成计划职能-计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。-计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。O组织职能-确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现,必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各种

4、任务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须统筹解决的问题人事职能-人事职能包括获得人力资源，并把人力整合到组织中，保持和激励员工对组织的忠诚和积极性，控制绩效，开发员工潜能。领导职能领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程领导的作用-指挥作用-协调作用-激励作用控制职能控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制过程-衡量实际绩效，-将实际绩效与标准进行比较-采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准中层经理的角色定位从组织结构的金字塔讲起?层?层请思考：本示意图中各代表什么层次？中层干部应处于、什么位置？不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作

5、重心强调战略性体现方向性决策层执行层强调有效性体现策略性II强调技术性体现执行力中层经理是团队的中坚力量中层是团队的中坚力量从决策到执行,从高管到基层.中间需要什么扌组织系统的分层指挥链承上一参与决策中层承上启下的基本特点注意：不同规模的企业中层参与的程度差异一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中层承上启下的基本特点启下指导操作员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中高层管理者的角色定位上司面前:下属面前:服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴代表公司、代表上级、代表企业制度和企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激

6、励者对于同级：内部服务者、支持配合者中高层管理者管理技能结构角色定位心智修炼时间管理工作管理执行力人员管理领导力绩效评估目标管理有效授权有效沟通员工激励员工培育团队建设管理者工作八大误区急于行动、疏于计划、目标模糊、计划不详、只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力、缺乏训练、自然淘汰、效能低下、急事急办、不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任第二讲管理技能提升专题训练模块制定有效的目标、计划对目标管理的观念突破以往Past现在f未来Future1 主动开创2 挑战性目标(Stretch)3 前瞻性1 被动接受2 保守性目标3 短期性4 作工作上的仆人5硬性不变目标6压迫手段7用危机感驱动4做工作上

7、的主人5 弹性变动目标6 激励手段7 用成就感驱动照上司意思做给部属自主思考9有形绩效9謙顾有形无形绩效10他人给的压力g自主性承诺目标管理架构目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤经营理念1、为了什么1、发掘组织使命2、形成基本经营方针层别目标2、目标是什么3、确立长期目标4、制定中期整体目标5、层别主要管理目标达成标准3、达到什么程度6、共同设定部门具体目标7、全员参与设定自己的具体目标实现手段4、怎么办8、商讨目标及措施进度状态5、进度如何9、实施与进度反馈达成评价6是否很好地完成10、基于绩效的评价与反省企业目标与计划的时间树体系计划计划就是未来我们要做什么？达到什么目标？怎么做？谁来

8、做？什么时候完成?需要哪些信息和资源?计划的目的计划是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方向。通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定柱。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立了目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？没有计划，就没有控制。计划主要三个特点1.预想性。计划是对未来工作的设想，对可能遇到的新情况，计划实施步骤、完成时间，都带有难以预想性。2.指导性。计划一旦成文，就对实践起一种控制和约束作用。3.可操作性。必须定得具体明确，切实可行，符合实际。计划的步骤、措施、要求、时限要写

9、得具体、细致，还要便于检查督促，对照落实。管理的“主动”与“被动”的过程对已经出现的问题进行管理实际上只是对事物做出反应，而不是主动采取行动。是在让外部事件决定何时采取何种决策。计划导向型管理，是一个主动的过程。企业的作业计划*作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排"年度计划和作业计划，主要的区别是：年度计划是确定实现目标的纲领性文件以至每的执行性文件，是各,以季度、月度、周*聲蚤游嘻養繋计划和作业计划构成了企业计划计划的结构和写法1.标题。一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司1995年工作计划”，这是一个“完整式”标题。也有省略时限（时限不明显或临时的单项工作）的

10、标题。加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。计划的结构和写法2.正文前言又叫导语内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。(2)事项是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的“三要素”。目标即回答“做什么”的问题,可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。措施即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。要求即回答“做得怎样”、上的要求。“如何做完”之类的问题，主要是质量.数量、时间计划管理的PDCA循环过程哗编制计划*组织执行计划*检查完成计划情况根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施对于每一层次的计划管理过程，都是

11、这四个步骤，这就是计划管理中的PDCA循环过程PDCA管理循环的特点:而复始、大环带小环阶梯式上升、统计的工具一切“掌控在我”一个“受外部影响因素”过多的计划,不是一个成熟的计划O模块2做个教练式管理者四种领导方式指挥型教练型支持型授权型教练四步曲理清目标反映真相心态迁善计划行动辅导的含义1.通常由主管带头;2.是经常性的工作;3. 以工作为中心;4. 是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导；5. 是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做;6. 目的在于改进工作绩效。工作辅导操作六步骤1. 示范如何操作；2. 再示范并解释重点;3. 让学员尝试；4. 提出问题；5. 让学员独立操作；6.

12、反馈。模块3推进有效沟通沟通双关图具有沟通意识并掌握了沟通能力的人似乎总是好掌握高品质沟通的精髓和要义什么高品质沟通高品质沟通的目的说明事物、传递信息：由发讯者陈述一些事实,以便影响受讯者的看法、想法。表达感情和建立关系、树立信誉：由发讯者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得到感应；建立关系彼此间建立和谐，甚至信赖的关系。请求或说服对方完成任务：为了工作顺利推展，或者达成某种企图、目的。沟通的方式沟通方式的比较内容明确弱内容丰富强A面对面交流H电话-电子邮件-备忘录、联络单、信件-文件、公告、广告-弱沟通风格攻击式;退让式；消极进攻式;积极自信式。1.2.3.沟通利益单赢双赢多赢沟通的原理和

13、障碍沟通编码信息解码T*”息/解信報旳zbMl1vl信息接收者码刀牛定息特信实现高效沟通的基本原则以原则降低干扰防干扰峙I准确性、完整性、及时性、策略性有效沟通的基本步骤共同卖施性格模式对沟通的影响和平型优柔感性力量型完美型理性沟通与协调对象上左下契合的力量契合与冲突契合就是意气相合之意差异太多，必然造成冲突如果你想和谐，就别只看差异之处;如果你想沟通顺利，就别只从自己的角度你只爾輪己就可以达致契合，摹仿对方让自己与对方相札成为同类，即“摹仿”对方。模块4修炼一流的团队世界杯成了全球性的狂欢节,NEA也广受欢迎，受欢迎程度都远远超过了个体竞技项目每个人的能力都有限，要有所成就我们必须借助团队，

14、让我们把握团队的定义TogetherEveryoneAchieveMoreTEAM"一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能,对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”团队工作更有效率?平均每一个人可以拉动85公斤7个人组成的小组平均能拉动多少公斤？群体与团队不同工作群体III口口管理者nHnH团队工作领导者团队成员OOOOOO执行者高效团队建设的阶段、规律工作表现表现出包的团队/真正的团队作群体沦在的团队团队绩效团队建设经过的五个阶段第一阶段：团队的形成阶段第二阶段：团队的磨合阶段第三阶段：团队正常运作阶段第四阶段：团队高效运作阶段第五阶段：团队创新阶段团队构成要素模

15、块5高效利用时间认识时间互动环节：时间小测试也许这就是你的一生!平均80岁寿命1-20、60-80忽略不计，余401年为1寸项目每天耗时40年耗时结余8小时13.3年26.7休假、白日梦2小时3.3年闹情绪、身体不适日三餐2.5小时4.2年22.5交通1.5小时电话1小时2.5年20仁7年18.3看电视、上XX3小时13.3看报、聊天3小时5年8.3刷牙、洗脸、洗澡1小时7年6.63.3认识自己的时间更好的完成任务，让我们:。记录自己的时间；管理自己的时间；集中自己的时间。我们为何忙乱?电话或突然拜访干扰；会议安排有问题；上司的不定期召见；下属的不断请示和汇报；替下属工作；做事无计划、无目标、

16、无程序；没有轻重缓急和主次之分；只注重细节和小事；不会说“不”；不授权、不放权；喜欢做简单的，不喜欢做重要的;未养成好的习惯。2Q/80&L80%的时间拿来做20%重要的事情将最有效率，而不是将时间平均分配。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。时间管理中四个象限急迫不急迫重要1 紧急状况# 迫功的冋题 限期完成的会议或工作II 准备工作，计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力重要III 造成干扰的事、电

17、话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的IV 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动思考我们大部分的时间落在第几象限?为什么?模块6加强管理绩效控制绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间H评估结果适用:、员工发展计划、人事变动J|对列调卷兰含燮二培凹绩效管理-绩效计划阶段-绩效实施与管理-绩效评估-绩效改进咽阶

18、段重点第三讲卓越领导力提升引言如果说人力资源是企业的核心资源，那么一支有内在驱动力，有决断力，能激发下属，做出成效的领导干部梯队就是企业最为核心的资产。领导人才仅仅靠引进与空降已被证明不是最好的方法，那么开发现有管理者的领导力就是企业的一项重要任务。管理是科学，领导是艺术，其实开发领导力就像弹钢琴，首先是科学，然后是艺术。领导者的特质研讨:卓越领导素质模型内驱力指向个人特质、态度和观念（涵盖了品徳、个人修养和政治可靠等内容）凝聚力一指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质判断力一指向方向性与思维方面的特质推动力指向执行、促成结果方面的特质自我管理与领导他人自我管理是领导他人的前提；领导者最大的挑战在于自我管理;案例分享领导力的本质:影响力权力沟首先从有效的沟通开始，然后