大型集团公司标杆管理实施培训企业管理参考资料

1、会计学1大型集团公司标杆管理实施培训企业管大型集团公司标杆管理实施培训企业管理参考资料理参考资料2一、标杆管理的内涵与外延一、标杆管理的内涵与外延3根据设计功能要求补齐短板 标杆管理（Benchmarking），又称对标管理，基准营销。 培培训训管管理理生生产产营营销销采采购购 财财务务技技术术 4专业化专业化系统化系统化数据化数据化标准化标准化标杆管理标杆管理做专做专做强做强全面全面成体系成体系科学科学可量化可量化合理合理易实施易实施明确明确 正确正确 准确准确 精确精确各类管理工具各类管理工具实施的条件实施的条件5你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你你能衡量的，才是你能管理的；如

2、果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！就不可能控制它、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！的地步！ 卡尔卡尔 马克思马克思 哪些工作需要改善？哪些工作需要改善？为什么别人做得好的地方我们却做不好？为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习我们要学习什么？怎样学习和谁对标？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？哪些项目需要标杆管理？6市场分额市场分额资产回报率资产回报率客户满意度客户满意度销售价格销售价格可靠性可靠性市场份额的增长市场份额的增长产品线的广度产品线的广度产品周期时间产品周期时间过去过

3、去目前目前未来未来低低绩效绩效高高负差距负差距正差距正差距竞争对手竞争对手该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BC CD D新产品开发新产品开发订单管理订单管理运输成本运输成本售后服务售后服务质量质量正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距任何环节模块都可以对标？ 7学会发现问题学会发现问题发现不符合理念的问题发现不符合理念的问题不符合战略不符合战略不符合标准不符合标准不符合规范（举例：德国人钉钉子）不符合规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手发现问题的能手也是解决问题的能手。也是解决问题的能手。发现问题的

4、能力是发现问题的能力是对标管理的第一能力对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊墨菲定律与扁鹊8n客户满意标杆？客户满意标杆？n激励机制标杆？激励机制标杆？n配送流程标杆？配送流程标杆？n服务改造提升标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量改进机会数量可能节约费用可能节约费用对消费者影响对消费者影响对组织业绩的短期对组织业绩的短期/ /长长期影响期影响对品牌美誉度的影响对品牌美誉度的影响。问问 题题我们有没有了解客户需求？我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过

5、时？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？今后我们会在哪方面落后？。9我们我们他们他们关键成功因素促进因素1. 对什么?2.我们是如何做的？3.谁是最好的？4. 他们是如何做的？内部数据收集外部数据收集数据分析第一阶段第一阶段确认关键成功确认关键成功因素及对哪个因素及对哪个流程进行标杆流程进行标杆管理管理第三阶段第三阶段选择要学习的选择要学习的目标企业目标企业第二阶段第二阶段调查公司内部调查公司内

6、部工作流程工作流程第四阶段第四阶段分析目标对象分析目标对象的具体做法的具体做法第五阶段第五阶段差距分析差距分析提出建议提出建议提出计划提出计划计划实施与监控计划实施与监控10进进持续创新持续创新改改分析差距分析差距标标参照标杆参照标杆对对相对比较相对比较11企业内部企业内部同业之间同业之间 全球标杆全球标杆 识别内部最好的业务部门或人员识别内部最好的业务部门或人员及时推广并形成共同向上的氛围及时推广并形成共同向上的氛围 寻求相似流程最佳实践中的要素寻求相似流程最佳实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容对照比较获得具体标杆学习内容 在同业或合作伙伴中找优秀企业在同业或合作伙伴中找优秀企业确定差

7、距制定追赶策略超越对方确定差距制定追赶策略超越对方 1213141516案例案例3471718标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理的起源标杆管理的起源19七十年代末美国七十年代末美国日本经济的崛起日本经济的崛起佳能、佳能、NEC施乐的市场份额施乐的市场份额从从82%下降到下降到35%美国施乐公司美国施乐公司20美国施乐公司美国施乐公司对标总体思路对标总体思路212223问题是产生令我们问题是产生令我们“头痛的头痛的”“”“必须加以必须加以解决的解决的”前进道

8、路上的主要障碍的深层原因前进道路上的主要障碍的深层原因剒需求目前狀況理想狀況原因何在？原因何在？ 砩滿 意24管理小故事管理小故事07907925一缸鱼一缸鱼 一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在一起旅行。一起旅行。 途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。 日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能生长？条件下，这种鱼能不能生长？ 德国人问：能告诉我这鱼的名称吗

9、？它在生物学上是什么类别？德国人问：能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别？有什么习性？有什么习性？ 美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有这样奇特的东西！这样奇特的东西！ 法国人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的法国人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会兴奋不有已！鱼，我的女朋友一定会兴奋不有已！ 中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清蒸还是红烧？蒸还是红烧？26数年后数年后

10、. 日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。 德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。科，开发了这种鱼的转基因品种。 美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，获利不菲。还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。获利不菲。还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。 法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，

11、以此吸引了全世界的大量游客。大量游客。 中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其历史可以追溯到商朝。历史可以追溯到商朝。27 人们总是根据问题来做决策人们总是根据问题来做决策而不是需求。而不是需求。 彼格曼彼格曼点评点评：28看到情况看到情况说到点子说到点子写到关键写到关键做到有效做到有效学会系统思考学会系统思考看到情况看到情况想到问题想到问题说到点子说到点

12、子写到关键写到关键做到有效做到有效 想到问题想到问题29成本成本质量质量时间时间你的成本比标杆企业高出多少？你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。的因素。30和谁对标和谁对标与与消费者消费者（用户、下一工序（用户、下一工序）的）的实际需求实际需求比较比较与与失败案例失败案例反向比较反向比较与与自己自己比较比较 订单处理订单处理 新产

13、品开发新产品开发 仓储仓储 物流物流 供应商关系供应商关系 顾客服务顾客服务 存货周转存货周转 迅捷服务迅捷服务 可靠性可靠性 实施标杆管理的项目实施标杆管理的项目 航空公司航空公司 服装行业服装行业 零售业零售业 冷链食品业冷链食品业 汽车业（培训业）汽车业（培训业） 海尔等海尔等 花店花店 快餐店快餐店 医疗设备公司医疗设备公司标杆管理目标行业或公司标杆管理目标行业或公司学习学习对象对象3132如何改进如何改进如何评价如何评价对什么对什么指标体系评价方法管理控制体系33评价体系指标体系管理控制体系一流公司指标数据库最佳实践库综合性分析典型性分析阶段性分析差异性分析信息报送制度信息发布制度对

14、标评估制度经验交流制度过程控制制度34对标评价体系指标评价指标评价管理评价管理评价综合指标评价综合指标评价专业指标评价专业指标评价单项指标评价单项指标评价管理方法管理方法管理手段管理手段标准制度标准制度3536综合性分析综合性分析分析对象分析对象分析重点分析重点分析报告分析报告企业总体绩效水平企业总体绩效水平 反映安全、质量、效反映安全、质量、效益等方面的评价指标益等方面的评价指标 企业现状、标杆水平、整企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方程度、发展趋势、改进方向及改进措施等向及改进措施等 37 职责分工提出阶段性的控制和改进要求提出阶段性的

15、控制和改进要求制定完善的专业管理规章制度制定完善的专业管理规章制度制订专业管理对标规划和阶段性目标制订专业管理对标规划和阶段性目标 各专业指标的过程控制管理各专业指标的过程控制管理 汇总本单位对标规划和阶段性目标汇总本单位对标规划和阶段性目标 业务部门 企管部门38 抓典型 树标杆最佳实践提炼、加工典型经验标杆单位发布标杆单位公司审批推荐各类标杆综合分析业务部门批准、发布典型经验推荐意见编写、审查最初推荐各单位39调调 查查试试 验验分分 析析确认最适合的确认最适合的 解解 決決 方方 法法40公司对内外环境的灵活适应能力；公司对内外环境的灵活适应能力；敏锐地发现人才；敏锐地发现人才；科学地培

16、养员工的归属意识。科学地培养员工的归属意识。 西门子有限公司西门子有限公司执行副总裁威尔海姆执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素：企业成功有三个重要因素：时时找标杆时时找标杆 处处立标杆处处立标杆 人人创标杆人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法通过标杆管理来寻找最佳解决办法41424344454647484950规划阶段规划阶段分析阶段分析阶段综合阶段综合阶段行动阶段行动阶段见效阶段见效阶段确定目前的绩效差距确定目前的绩效差距确定将来的绩效水平确定将来的绩效水平交流标杆管理的成果交流标杆管理的成果确立要实现的目标确立要实现的目标形成行动计划形成行动计划实施和监控行动计划实施和监控行动计

17、划重新标杆管理重新标杆管理美国施乐公司美国施乐公司确定标杆管理的内容确定标杆管理的内容确定标杆确定标杆搜集标杆管理的数据搜集标杆管理的数据51经营性标杆经营性标杆生产成本生产成本周期时间周期时间营销成本营销成本零售价格零售价格明确衡量标准明确衡量标准采集数据：佳能、采集数据：佳能、NEC美国施乐公司美国施乐公司经营标杆的立标过程经营标杆的立标过程52美国施乐公司美国施乐公司对标成绩对标成绩 1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以

18、及欧洲质量奖。国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。 5354 持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。 D.T.柯恩斯柯恩斯5556 你能衡量的，才是你能管理的；如果你你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！不能测量，你就不可能控制它、管理它！立标、对标、超标、创标57内部内部标杆管理标杆管理 流程性流程性标杆管理标杆管理 内部内部绩效绩效标杆，标杆，信信息共享息共享。内部最佳职能或流内部最佳职能或流

19、程及其程及其实践实践推广推广到组织的其他到组织的其他部门。部门。以以竞争对象竞争对象为基准为基准在在产品、服务、流产品、服务、流程程等方面的等方面的绩效、绩效、方法、方法、进行比较，进行比较，直接竞争直接竞争行业领先者或某些企业行业领先者或某些企业的优秀的优秀职能职能为基准为基准以最佳以最佳工作流程工作流程为基为基准对标的是准对标的是类似的工类似的工作流程。作流程。功能性功能性标杆管理标杆管理 竞争性竞争性标杆管理标杆管理58模范模范模块模块模式模式人性人性观念观念环境环境标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？59 如果你是第一次开展标杆管理，请务必做

20、好迎接惊喜的如果你是第一次开展标杆管理，请务必做好迎接惊喜的准备：与一个年度获得准备：与一个年度获得10%20%的改善结果相比，开的改善结果相比，开展标杆管理的结果在展标杆管理的结果在8个月中将提高个月中将提高200%；可以使成本；可以使成本、流通与周转时间及次品率下降、流通与周转时间及次品率下降20%60%。如有不信。如有不信，可以向，可以向Xerox，IBM，FedExp，Ford Motor等公司求等公司求证。证。 H.J.哈里顿哈里顿60标：是我们在质量、数量和价值标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准方面所期望获得的业绩标准杆：参照物杆：参照物100% 100% 标准标

21、准90% 90% 效果效果企业战略实现的要务企业战略实现的要务 就是将战略转化成一整套就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效标准与体系，有参照物的、可执行的绩效标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么”关于战略对标61战略战略对标对标管理管理项目标杆管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位岗位标杆标杆标杆标杆文化文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系框架图标杆管理体系框架图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理

22、产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略经营战略业务战略业务战略价值链对标企业发展战略企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择62 企业在学习标杆管理理念的基础上，进行企业在学习标杆管理理念的基础上，进行自身的管理理念创新；自身的管理理念创新； 企业在学习标杆企业工作经验的基础上，企业在学习标杆企业工作经验的基础上，进行自身的工作创新；进行自身的工作创新； 企业在学习标杆组织优势的基础上，进行企业在学习标杆组织优势的基础上，进行自身的组织创新

23、。自身的组织创新。636465n 企业绩效评估的工具企业绩效评估的工具n 企业持续改进的工具企业持续改进的工具n 企业提高绩效的工具企业提高绩效的工具n 企业制定战略的工具企业制定战略的工具n 企业增进学习的工具企业增进学习的工具n 企业增强潜力的工具企业增强潜力的工具n 衡量企业工作好坏的工具衡量企业工作好坏的工具n 企业实行全面质量管理的工具企业实行全面质量管理的工具66676869对标管理的一个核心是对标管理的一个核心是“模仿创新模仿创新” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大？谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的客户满

24、意度高？谁的方法最先进？谁的方法最先进？。向员工显示学习对象已取得的成就向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。，就能激励员工朝着目标努力。对外对外对内对内了解行业领袖怎么做的，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？我们为什么没做到？。70例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基 避免跌入低层次模仿的陷阱避免跌入低层次模仿的陷阱发现发现模仿模仿调整调整创新创新717273提升个人绩效的措施 给他目标给他目标 才有方向才有方向 给他信心给他信

25、心 才有力量才有力量 给他方法给他方法 才有绩效才有绩效 给他鼓励给他鼓励 才有更好才有更好74757677下知有之下知有之文化领导文化领导亲而誉之亲而誉之亲情领导亲情领导畏之畏之强权管理强权管理侮之侮之离心离德离心离德 领导力是有层次的，领导力是有层次的，需要不断突破、不断提升需要不断突破、不断提升 782022-5-678掌握正确方法：掌握正确方法：掌握掌握正确正确的方法的方法把握把握正确正确的时机的时机取得取得正确正确的结果的结果792022-5-67980标杆战略的借鉴与创新标杆战略的借鉴与创新企业是一个系统，单纯的战略模仿也许是一种失败不可操作的模仿决不是一种成功的模仿创新是一种创造

26、性的借鉴，其核心是适应于本企业的情况资料来源资料来源 英国：英国： K（内部审计专业网站）（内部审计专业网站）作者作者AndrewGibbons 99二、标杆管理的基本流程二、标杆管理的基本流程100我满意，是因为流我满意，是因为流程为我创造了程为我创造了价值价值流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生顾客所期望的结果，包括产品、人员、技术、文档等，最后通过流程产生顾客所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。服务或某种决策结果。输入资源输出结果相互作用若干活动顾

27、客流程的六要素流程的六要素输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值101清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量生产过量生产 等待时间等待时间运输移动运输移动 加工加工库存库存 文牍文牍缺陷缺陷/ /失误失误 重复重复重排格式重排格式 检验检验协调协调表格表格 程序程序 沟通沟通技术技术 服务服务 流程流程问题区域问题区域工作工作团队团队顾客顾客供应商供应商脏活脏活难活难活险活险活乏味的工作乏味的工作数据采集数据采集数据传送数据传送数据分析数据分析反复进行，达到彼岸！反复进行，达到彼岸！102案例案例01131

28、03104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129标杆管理推进实施流程图标杆管理推进实施流程图130131132阶阶 段段20个活动个活动阶段阶段 标杆管理流程策划与项目选择标杆管理流程策划与项目选择 (1-6)阶段阶段 内部数据收集与分析内部数据收集与分析 (7-12)阶段阶段 外部数据收集与分析外部数据收集与分析 (13-14)阶段阶段 改进项目绩效改进项目绩效 (15-18)阶段阶段 持续改进持续改进 (19-20)1.明确标杆管理的对象明确标杆管理的对象2.获得决策层支持获得决

29、策层支持3.制定测评方案制定测评方案4.制定数据收集计划制定数据收集计划5.与当地专家一起审定计划与当地专家一起审定计划6.评定标杆管理项目评定标杆管理项目 133阶阶 段段20个活动个活动阶段阶段 标杆管理流程与项目特点标杆管理流程与项目特点 (1-6)阶段阶段 内部数据收集与分析内部数据收集与分析 (7-12)阶段阶段 外部数据收集与分析外部数据收集与分析 (13-14)阶段阶段 改进项目绩效改进项目绩效 (15-18)阶段阶段 持续改进持续改进 (19-20)7.收集与分析内部公开的信息收集与分析内部公开的信息8.选择潜在的内部标杆管理合作伙伴选择潜在的内部标杆管理合作伙伴9.收集内部第

30、一手研究信息收集内部第一手研究信息10.进行内部访谈与问卷调查进行内部访谈与问卷调查11.建立内部标杆管理委员会建立内部标杆管理委员会12.进行内部标杆管理现场参观进行内部标杆管理现场参观 134阶阶 段段20个活动个活动阶段阶段 标杆管理流程与项目特点标杆管理流程与项目特点 (1-6)阶段阶段 内部数据收集与分析内部数据收集与分析 (7-12)阶段阶段 外部数据收集与分析外部数据收集与分析 (13-14)阶段阶段 改进项目绩效改进项目绩效 (15-18)阶段阶段 持续改进持续改进 (19-20)13.收集外部公开发表的信息收集外部公开发表的信息14.收集外部第一手研究信息收集外部第一手研究信

31、息14A.更新标杆管理计划并从外部专家那更新标杆管理计划并从外部专家那里收集相关数据里收集相关数据14B.与外部标杆管理合作伙伴交换信息与外部标杆管理合作伙伴交换信息14C.对外部顾客进行调查对外部顾客进行调查14D.组织对竞争对手产品的购买组织对竞争对手产品的购买14E.对竞争对手的产品进行逆序制造对竞争对手的产品进行逆序制造14F.对标杆管理数据库以及根本原因对标杆管理数据库以及根本原因纠正办法清单进行及时的更新纠正办法清单进行及时的更新 135阶阶 段段20个活动个活动阶段阶段 标杆管理流程与项目特点标杆管理流程与项目特点 (1-6)阶段阶段 内部数据收集与分析内部数据收集与分析 (7-

32、12)阶段阶段 外部数据收集与分析外部数据收集与分析 (13-14)阶段阶段 改进项目绩效改进项目绩效 (15-18)阶段阶段 持续改进持续改进 (19-20)15确定纠正方案确定纠正方案16制定执行计划制定执行计划17未来发展方案获得决策层通过未来发展方案获得决策层通过18执行方案并评估其影响执行方案并评估其影响 19维护标杆管理数据库维护标杆管理数据库20实施持续绩效改进实施持续绩效改进 1361371 1建立标杆管理项建立标杆管理项目发起小组目发起小组2 2为标杆管理项目发为标杆管理项目发起小组提供标杆管起小组提供标杆管理的培训理的培训确定进行标杆管理的类别确定进行标杆管理的类别3 3进

33、行业务分析进行业务分析4 4选择进行标杆管选择进行标杆管理的类别理的类别5 5选择进行标杆选择进行标杆管理的业务管理的业务流程流程6 6选择进行选择进行标杆管理标杆管理的设备的设备7 7选择进行标杆选择进行标杆管理的制造（管理的制造（生产）流程生产）流程8 8选择进行标杆选择进行标杆管理的产品与管理的产品与服务服务9 9决定是否进行内部与外决定是否进行内部与外部的标杆管理部的标杆管理2 2活动活动1 1的流程图的流程图是是否否1381标杆管理战略获得批准标杆管理战略获得批准2 2对决策层进行标杆对决策层进行标杆管理的培训管理的培训3 3准备标杆管准备标杆管理项目建议理项目建议1 1准备标杆准备

34、标杆管理战略管理战略4 4提交标杆管理战略提交标杆管理战略获得批准获得批准5 5提交标杆管理项目的提交标杆管理项目的建议建议获得批准获得批准3 3活动活动2 2的流程图的流程图1391 1检查典型的测评值检查典型的测评值2 2挑选测评值的类型挑选测评值的类型3 3确定业务流确定业务流程的标杆管程的标杆管理测评值理测评值4 4确定产品的确定产品的标杆管理测标杆管理测评值评值5 5确定设备的确定设备的标杆管理测标杆管理测评值评值6 6确定制造（生确定制造（生产）流程的标产）流程的标杆管理测评值杆管理测评值7 7制定一个所需的测评制定一个所需的测评值表值表活动活动3 3的流程图的流程图1403 31

35、 1 制定测评程序制定测评程序2 2 检查分析方法检查分析方法3 3 制定描述标杆管理项目的计划制定描述标杆管理项目的计划4 4 制定收集内部信息的计划制定收集内部信息的计划5 5 制定收集外部信息的计划制定收集外部信息的计划6 6 列出潜在的标杆管理合作伙伴列出潜在的标杆管理合作伙伴7 7 制定时间表制定时间表5 5活动活动4 4的流程图的流程图1414 41 1 确定当地专家确定当地专家2 2 与当地专家会面与当地专家会面3 3 与当地专家一起审查标杆与当地专家一起审查标杆管理与数据收集计划管理与数据收集计划4 4 更新项目的标杆管理与数更新项目的标杆管理与数据收集计划据收集计划6 613

36、137 7活动活动5 5的流程图的流程图142活动活动6 6的流程图的流程图5 51 1 制定工作计划制定工作计划2 2 建立数据收集与分析系统建立数据收集与分析系统3 3 制定数据记录表格制定数据记录表格4 4 对数据收集人员进行培训对数据收集人员进行培训5 5 收集数据收集数据6 6 建立数据库并写出报告建立数据库并写出报告13137 719191438 81 1 形成工作计划形成工作计划2 2 收集与分析数据收集与分析数据3 3 更新数据库更新数据库5 511116 6活动活动7 7的流程图的流程图19191449 91 1 选择潜在的内部标杆管理选择潜在的内部标杆管理合作伙伴并进行排序

37、合作伙伴并进行排序2 2 制定现场制定现场联系人列表联系人列表5 511117 7活动活动8 8的流程图的流程图1458 81 1 接触潜在的内部标杆管理合接触潜在的内部标杆管理合作伙伴作伙伴2 2 取得内部合作伙伴的同意，取得内部合作伙伴的同意，参与项目的标杆管理过程参与项目的标杆管理过程3 3 将标杆管理计划的拷贝递交将标杆管理计划的拷贝递交内部标杆管理合格伙伴内部标杆管理合格伙伴4 4 将项目特征数据的拷贝递交将项目特征数据的拷贝递交内部标杆管理合作伙伴内部标杆管理合作伙伴5 5 将输入数据表递交内部标杆将输入数据表递交内部标杆管理合作伙伴管理合作伙伴6 6 与内部标杆管理合作伙伴一起审

38、与内部标杆管理合作伙伴一起审阅标杆管理计划阅标杆管理计划7 7 收集与分析内部标杆管理合作伙收集与分析内部标杆管理合作伙伴的数据，并将此数据递交标伴的数据，并将此数据递交标杆管理小组杆管理小组8 8 分析内部标杆管理合作伙伴的数分析内部标杆管理合作伙伴的数据据9 9 形成清单形成清单10 10 把内部标杆管理合作伙伴的数据把内部标杆管理合作伙伴的数据添加到数据库中添加到数据库中11 11 比较标杆管理小组与内部标杆管比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效理合作伙伴的项目绩效12 12 建立根本原因建立根本原因/ /纠正办法数据库纠正办法数据库1010活动活动9 9的流程图的流程图14

39、69 91 1 准备电话访谈准备电话访谈2 2 给内部标杆合作伙伴打电给内部标杆合作伙伴打电话，收集更多数据或弄清话，收集更多数据或弄清楚已收集的数据楚已收集的数据3 3 更新标杆管理数据库更新标杆管理数据库4 4 设计并进行标杆管理问卷设计并进行标杆管理问卷调查调查5 5 更新标杆管理数据库更新标杆管理数据库6 6 确定出色的绩效确定出色的绩效7 7 确定根本原因与潜在纠正确定根本原因与潜在纠正办法办法11111212活动活动1010的流程图的流程图1478 810101 1 确定建立项目内部标杆确定建立项目内部标杆管理委员会的收益管理委员会的收益2 2 决定建立内部标杆管理决定建立内部标杆

40、管理委员会委员会足够利益足够利益3 3 开始召开会议开始召开会议7 710108 8121219194 4 不建立内部标杆管理委不建立内部标杆管理委员会员会1212否否是是活动活动1111的流程图的流程图148101011111 1 制定参观选定现场制定参观选定现场的计划的计划2 2 安排标杆管理合作伙伴安排标杆管理合作伙伴现场的参观活动现场的参观活动3 3 参观标杆管理合作伙伴参观标杆管理合作伙伴现场现场4 4 进行现场参观的事后评进行现场参观的事后评论论5 5 准备考察报告准备考察报告6 6 更新根本原因更新根本原因/ /纠正纠正办法数据库办法数据库131315151919活动活动1212

41、的流程图的流程图1495 56 612121 1 制定外部数据收集计划制定外部数据收集计划2 2 进行文献检索进行文献检索3 3 筛选文件摘要并整理文档筛选文件摘要并整理文档4 4 分析文档并记录数据分析文档并记录数据5 5 更新标杆管理数据库与计划更新标杆管理数据库与计划6 6 更新根本原因更新根本原因/ /纠正办法数据库纠正办法数据库1414活动活动1313的流程图的流程图150131314A 14A 更新标杆管理计划并从外部专家更新标杆管理计划并从外部专家那里收集相关数据那里收集相关数据14B 14B 与外部标杆管理合与外部标杆管理合作伙伴交换信息作伙伴交换信息14C 14C 对外部顾客

42、进行调查对外部顾客进行调查14D 14D 组织对竞争对手组织对竞争对手产品的购买产品的购买14E 14E 对竞争对手的产品对竞争对手的产品进行逆序制造进行逆序制造14F 14F 更新标杆管理数据更新标杆管理数据库和根本原因库和根本原因/ /纠正纠正办法清单办法清单1515任务任务1-31-3任务任务18-1918-19任务任务4-174-17任务任务20-2420-24任务任务25-3525-35任务任务3636活动活动1414的流程图的流程图151A A18 18 进行外部顾客和潜在顾客调查并召开专题讨论会进行外部顾客和潜在顾客调查并召开专题讨论会19 19 分析外部顾客与潜在顾客调查分析外

43、部顾客与潜在顾客调查/ /专题讨论数据并更新专题讨论数据并更新标杆管理数据库标杆管理数据库它是一个服务项目吗？它是一个服务项目吗？20 20 准备一份竞争性购买评估表准备一份竞争性购买评估表21 21 对竞争性购买进行培训对竞争性购买进行培训22 22 进行竞争性购买的评估进行竞争性购买的评估23 23 比较标杆管理项目与竞争对手项目的绩效比较标杆管理项目与竞争对手项目的绩效24 24 确定竞争对手的优势确定竞争对手的优势B BC C否否是是子活动子活动C C和子活动和子活动D D的扩的扩展流程图展流程图15232 32 比较性能比较性能结果结果C C25 25 获取竞争对手的产品获取竞争对手

44、的产品26 26 分析订货与发货周期分析订货与发货周期27 27 分析包装与说明文件分析包装与说明文件28 28 描述标杆管理的产品描述标杆管理的产品29 29 进行寿进行寿命测试命测试30 30 进行安全进行安全因素分析因素分析31 31 进行环境进行环境测试测试33 33 进行拆装分析（逆进行拆装分析（逆序制造）序制造）34 34 比较产品设计和制比较产品设计和制造工艺造工艺35 35 确定竞争对手的优势确定竞争对手的优势B B子活动子活动E E的扩展流程图的扩展流程图153121214141 1 评审与更新根本原因评审与更新根本原因/ /纠正办法数据库纠正办法数据库2 2 评审与更新差距

45、评审与更新差距/ /趋势分析图趋势分析图3 3 做出一张测量值的相互关系图做出一张测量值的相互关系图4 4 分析潜在的纠正办法分析潜在的纠正办法5 5 准备一个未来发展方案的模型准备一个未来发展方案的模型6 6 进行利益进行利益/ /成本成本/ /风险分析风险分析7 7 挑选最有价值的未来发展方案挑选最有价值的未来发展方案1616活动活动1515的流程图的流程图15415154 4 准备组织变革管理计划准备组织变革管理计划1 1 进行内部专家评审进行内部专家评审2 2 确定执行小组确定执行小组3 3 准备执行计划准备执行计划5 5 准备一个初步预算准备一个初步预算1717活动活动1616的流程

46、图的流程图15516164 4 建立预算结构建立预算结构1 1 安排时间召开主管人员评审会安排时间召开主管人员评审会2 2 准备为领导进行项目介绍，递交项目报告准备为领导进行项目介绍，递交项目报告3 3 进行主管人员评审会进行主管人员评审会5 5 更新标杆管理合作伙伴更新标杆管理合作伙伴1818活动活动1717的流程图的流程图计划通过计划通过否否是是15617171 1 建立未来发展方案的执建立未来发展方案的执行小组行小组2 2 更新实施计划更新实施计划3 3 实施第一个实施第一个9090天计划天计划4 4 实施长期改进实施长期改进7 7 将结果与目标进行比较将结果与目标进行比较5 5 测量与

47、报告结果测量与报告结果6 6 进行阶段性的审进行阶段性的审查查8 8 奖励小组成员奖励小组成员1919活动活动1818的流程图的流程图1576 611111212181820201 1 指派数据分析员指派数据分析员2 2 更新数据库更新数据库3 3 对标杆管理项目进行对标杆管理项目进行年审年审1212活动活动1919的流程图的流程图15819191 1 指派部门绩效改进小组指派部门绩效改进小组2 2 部门绩效改进小组培训部门绩效改进小组培训3 3 开展有效性与效率测定开展有效性与效率测定4 4 设定改进目标设定改进目标5 5 制定改进计划制定改进计划6 6 实施改进计划实施改进计划7 7 测评

48、效果测评效果2020活动活动2020的流程图的流程图159切合实际切合实际效果确认效果确认有效控制有效控制 目标分解目标分解 指标指标到位到位 责任到人责任到人 初期初期 推进有序推进有序 过程监督过程监督 定期定期考核考核 中期中期 及时总结及时总结 推广反馈推广反馈 持续改善持续改善 长期长期160161案例案例007162163164发现问题发现问题 19921992年美孚公司询问了服务站的年美孚公司询问了服务站的40004000位顾客什么对他们是重要的，结果得位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有到了一个令人震惊的结果：仅有20%20%的被的被调查者认为价格是最重

49、要的，其余的调查者认为价格是最重要的，其余的80%80%想要：想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。务和对他们的消费忠诚予以认可。165定标定标 公司由不同部门人员组建了公司由不同部门人员组建了3 3个团个团队，分别以队，分别以速度（经营）、微笑（客速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。是愉快的体验。166 速度小组锁定了潘斯克速度小组锁定了潘斯克(

50、Penske)(Penske)公司公司，仔细观察了，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的如何为通过快速通道的赛车加油。赛车加油。对标对标1 1167 微笑小组考察了卡尔顿宾馆的微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适人舒适。对标对标2 2168 安抚小组到家居仓储去查明该店安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们为何有如此多的回头客。在这里

51、他们了解到：公司中最重要的人是直接与了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。安抚小组把聘和训练员工上。安抚小组把“家庭家庭仓库仓库”公司作为标杆。公司作为标杆。对标对标3 3169行动行动 美孚公司由总部人员和一线人员组成美孚公司由总部人员和一线人员组成了了SWATSWAT实施团队构建和测试维持友好服务实施团队构建和测试维持友好服务的系统。的系统。“友好服务友好服务”的初期回报是令人的初期回报是令

52、人振奋的，加油站的平均年收入增长了振奋的，加油站的平均年收入增长了10%10%。 美孚形成了新的加油站概念美孚形成了新的加油站概念“友好服务友好服务”。170案例点评案例点评171172173174175行业外对标行业外对标美孚石油美孚石油发展新的增长空间发展新的增长空间目标制定目标制定规划阶段规划阶段分析阶段分析阶段综合阶段综合阶段行动阶段行动阶段见效阶段见效阶段顾客的需求顾客的需求20%价格重要价格重要80%想要三件同样的东西想要三件同样的东西1.快捷的服务快捷的服务2.提供帮助的友好员工提供帮助的友好员工3.消费的忠诚度予以认可消费的忠诚度予以认可1.速度速度 潘斯科潘斯科2.微笑微笑

53、丽家丽家-卡尔顿酒店卡尔顿酒店3.安抚安抚 “家庭仓库家庭仓库”公司公司176177定标定标对标对标行动行动持续持续改善改善178标杆企业标杆企业公认成功公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认业务组合业务组合既有单一业务的公司，又有综合业务公司地域状况地域状况竞争能力竞争能力有自己独特的竞争能力管理模式管理模式成功转型的传统公司代表性可学习性可学习性在不同的方面具有借鉴价值可参考性179添加指标关联单位直接录入创建标杆引用集团标杆库标杆保存是否需要修改审核是否需要取消上报指标管理指标管理标杆创建标杆创建标杆标杆审核审核标杆标杆上报上报标杆生效是是否否收录集团标杆库分析文档分析文档管理管

54、理上传定标分析文档180181182实施持续绩效改进183 明确对什么项目进行标杆瞄准明确对什么项目进行标杆瞄准n明确标杆管理目标 n组建标杆瞄准项目研究小组n 列出驱使组织成功的关键因素n 选定标杆管理的类型和方法n 选定标杆管理的项目n初步拟定标杆管理计划草稿184185标准化精确性测量的要求案例：三星公司案例：三星公司列出关键成功因素清单列出关键成功因素清单从接受订单到发送产品之间的时间从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素吸引新客户的要素短期的财务灵活性短期的财务灵活性最短的产品开发时间最短的产品开发时间较低的产品和服务成本较低的产品和服务成本新产品开发和创新新产品开发和创新最

55、短的产品开发时间最短的产品开发时间质量质量成本成本售后服务售后服务。186海尔岗位工作要素模型海尔岗位工作要素模型成成本本计计划划服服务务器器材材流流程程标标准准纪纪律律safetysafetyHou much Hou much Hou much costHou much costwhenwhenhowhowwhowhowherewherewhatwhatwhywhy区域日清区域日清七项内容七项内容职能管理职能管理九要素九要素横到边横到边竖到底竖到底激励到位激励到位目标就是凝聚力目标就是凝聚力处处有标杆才处处有标杆才是规范化管理是规范化管理D DP PCCA A为什么做？做什么？在那里做？责任

56、人是谁？责任人是谁？谁担负什么责任谁担负什么责任？周期细节周期细节时间控制时间控制如何做才如何做才是正确的？是正确的？标准怎样量化？成本如何成本如何控制控制？安全因素指标？处处量化才处处量化才可以科学考核可以科学考核187 获得高层的支持n 组建标杆瞄准项目机构n 完成标杆管理实施流程与方法设计n 拟订13年期的标杆管理实施计划n 完成标杆管理培训课程的开发n 对拟订的标杆管理项目进行评价188189因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向标杆管理标杆管理实施成功实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到190191192 开发测评方案n 选定测

57、评方法n 对标杆瞄准项目组进行测评方法培训n 制定标杆瞄准项目的测评要点n 制定测评流程与步骤n 完成测评图表的开发工作193 制定数据收集计划n 制定出内部数据收集计划n 制定出外部数据收集计划n 列出一份可能的标杆瞄准对象n 拟订标杆瞄准工作时间进度表n 对标杆瞄准项目进行细化与具体化194 与外部专家商讨标杆瞄准计划n 确认外部标杆瞄准专家n 征求专家对数据收集计划和标杆瞄准计划的意见n 基于专家的意见对数据收集计划和标杆瞄准计划进行修改与更正195196 为标杆管理项目赋值n 制定出赋值计划n 培训相关人员、确保数据收集质量n 制定数据收集、分析的统一表格n 建立标杆管理数据库n 形成

58、测评矩阵197n正确的做法是正确的做法是n遵循一个简单、合乎逻辑的活动遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序顺序n经常向领导汇报项目进展，以获经常向领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持取及时指导和支持n流程通用化，并保证严格的标准流程通用化，并保证严格的标准n重视企划与组织重视企划与组织n以顾客为导向以顾客为导向n保证以事实为基础，以成果为驱保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法动力的工作方法n失败的做法是失败的做法是n过于复杂、不合逻辑的活动顺过于复杂、不合逻辑的活动顺序序n到项目结束前才向领导递交报到项目结束前才向领导递交报告告n替代部门主管或经理们来设计替代部门主管或经理们来设计操作业务

59、流程操作业务流程n要求企业的员工们创造奇迹要求企业的员工们创造奇迹n无视本企业的专业知识和经验无视本企业的专业知识和经验及其具体的外部环境条件及其具体的外部环境条件n采用理论性的，以研究为驱动采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法力的工作方法198答案在于用答案在于用什么方法推什么方法推行标杆管理行标杆管理,特别是如何特别是如何处理推行前处理推行前的这段关键的这段关键时间。时间。巨大成功巨大成功彻底失败彻底失败同样实施标杆管理的企业为什么同样实施标杆管理的企业为什么会有如此大的差别？会有如此大的差别？199 标杆管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题标杆管理的成败，很大程度上取决于如

60、何回答以下两个问题，而且是在推行标杆管理之前作出回答：，而且是在推行标杆管理之前作出回答：q领导和职工是否真正了解标杆管理的内容？领导和职工是否真正了解标杆管理的内容？q领导和职工是否有在本公司内采用的愿望？领导和职工是否有在本公司内采用的愿望？200标杆管理开始时的注意事项标杆管理开始时的注意事项：q 施行标杆管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该施行标杆管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则力求高效精简，以符合良好的控制原则q 与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。手推行更为适宜