管理学原理第七章-王钊主编

1、1第七章 组织第一节 组织概述第二节 组织设计第三节 组织结构第四节 组织运作第五节 组织变革2 第一节 组织概述组织定义：组织就是有两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。定义的理解？3 第一节 组织概述组织定义：组织就是有两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。定义的理解：组织有明确的目标，人力资源是一个组织最重要的资源，每一个组织都发育出一种系统的结构，用以规范和限制成员的行为。4 组织的类型：1，按组织是否以追求经济利益为目标，分为营利性组织和非营利性组织；2，性组织的规模程度来分，可以分为大型组织、中型组织、小型组织；3，按

2、组织内部是否有正式分工关系，可以分为正式组织和非正式组织；4，根据组织在 动态性上的差别，可以分为机械式组织和有机式组织。5w 非正式组织非正式组织是组织中某些成员，由于共同兴趣、爱好、信仰或者由于利益关系和亲缘关系，未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。w 非正式组织的特征主要是自发性、内聚性和不稳定性。非正式组织的存在及其活动既可能对正式组织目标的实现起到积极作用，也有可能对其产生消极的作用。6w 积极表现积极表现：它可以为员工提供正式组织中很难得到的心理满足需求，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，加强集体凝聚力；促进信息沟通，避免正式

3、组织僵化所导致的信息沟通不畅的情况，同时也消除了不同层级之间的鸿沟，最终改变正式组织的工作情况；维护个人品德和自尊心的感觉。 w 消极表现消极表现：当于正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其他成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。w 因此对非正式组织的活动可以借组组织文化的力量加以引导，影响组织成员的工作态度，使他们自觉地为实现组织目标积极工作。7机械式组织机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特点是：高度的专门化、僵化的部门化、明确的指挥链、窄的管理幅度、集权化、高度

4、正规化。机械式组织犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和统一模式的控制作为润滑剂。这种组织设计图个性差异、人的判断及由此产生的模糊性和不确定性降低到最低限度。人的特性被认为是非效率的，只会带来不一致。虽然现实中并不存在某种纯粹的机械式组织，但不少大公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械式组织的结构特点。8有机式组织有机式组织是一种松散灵活的具有高度适应性的形式，而机械式组织则是僵硬的稳定的。其特点是：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽的管理幅度、分权化、低度正规化。有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员

5、工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多是正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，一方面为了使职业人员能对问题做出迅速地反应，另一方面也因为人们并不能期望高层管理者拥有做出必要决策所需的各种技能。9 组织的功能：1，组织的力量汇聚作用：组织是由两个或以上的人们为了实现共同目标组合成的整体，需要分工与协作方式，共同为目标而努力；2，组织的力量放大作用：根据系统理论之父贝塔朗菲的系统优化原理，组织作为一个系统，组织内各要素联合起来所产生的效益要大于各个要素效益的总和；3，个人与组织的交换作用：个人之所以加

6、入某一个组织，投入一定的精力、时间和技能，目的是想从组织中获得某种利益或者报酬，满足个人需求，组织之说以愿意为个人投入成本，则是希望个人能够对组织有所贡献，以实现组织的目标。10 第二节 组织设计组织设计的三项具体任务：1，职务分析与设计，确定管理活动所需的职务的数量与类别及每个职务所拥有的职责权限及应具备的素质；2，部门划分和层次设计，根据工作间的相互联系，采取一定的部门化形式，每个部门又可以按一定的方式组合成更高一层及的更大部门，构成层次；3，组织结构设计，通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织成为一个有机整体，各方面配合。11组织设计的影响因素？12 组织设计的影响因素管理学者西

7、拉季认为，影响组织设计的因素有四个：1，战略，不同的战略需要不同的结构，结构支撑战略，钱德勒认为，战略决定结构；2，环境，组织是开放的系统，组织要生存发展就必须要适应环境的变化；3，技术，组织的任何活动都要用到一定的技术，技术决定组织活动的效率，科学技术是第一生产力；4，组织规模与成长阶段，组织规模不同，其内部结构也存在明显的差异，组织规模越大，分工越细，需要更多的分权。13组织设计的原则（组织设计的基本要求）？14 组织设计的原则？w 1.目标至上原则w 2.专业分工原则w 3.管理幅度原则w 4.统一指挥原则w 5.权责对等原则w 6.因事设职与因人设职相结合原则15管理幅度原则：管理幅度

8、是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目，由于受到个人精力、体力、时间以及管理对象和环境等多方面的制约，任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量总是有限的。由于存在管理幅度，对规模较大的组织就要划分层次，一般有效的管理幅度越大，层次越少，合理的管理幅度是组织设计的一条重要原则。16统一指挥原则：组织的每个下属应当且只能够向一个上级主管直接汇报工作，政出多门、命令不统一会让下属产生无所适从的感觉。因事设职与因人设职相结合原则，是指不仅要做到人人有事做，还要事事有人做，要因任务设机构，因机构定职务，因职务择人员。17 部门化与人员配置部门化是指组织中管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特定领域

9、。部门化是指把组织中的活动和人员按照一定的逻辑划分为若干个可以管理的亚单位。18 组织部门化应该考虑的原则1，分工与协作相结合的原则；分工与协作是社会化大生产的产物，但是过分强调分工也会导致机构增多，效率下降；2，精简高效的部门设计原则；要在实现组织目标前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，要事事有人做，也要人人有事做。3，因事设职和因人设职相结合的原则。19部门化的形式20部门划分的方法 组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式u职能部门化总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理22

10、w 优点：w 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动w 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性w 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现w 缺点：w 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工w 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合w 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现w 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式u产品或服务部门化总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务

11、部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应供应部经部经理理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应供应部经部经理理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理24w 优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件w 缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本

12、组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式u顾客部门化顾客部门化是按组织服务的对象来划分部门，比如银行里面的 商业信贷部、农业信贷部、普通消费者信贷部等w优点：设立不同部门满足顾客各种需求有效获得顾客的意见反馈另外，企业可以不断发挥自己的专长，创造顾客需求w缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突需要更多能与顾客协调和处理的人员另外注意顾客需求偏好的转移对企业的影响组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式地区部门化总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事

13、部财务部财务部27w 优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险w 缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高28一般组织会同时利用两个或两个以上的部门化形式，形成合式的组织结构。29职务设计的具体表现：1，职务专业化；尽量设计得简单，标准化，提高效率，但是易枯燥；2，职务轮换；从事不同但是内容相似的工作，纵向与

14、横向，带来更多工作体验，促进合作，但是提高培训费用；3，职务扩大化；扩展一项工作，只是工作内容在水平方向上的扩展，即增加一项职务所完成的不同任务数目，增加员工成就感，但是如果原本本身就对工作不满意，那么这会让他更加厌倦4，职务丰富化；赋予员工更多的责任、自主权和控制权，这是增加职务的深度，可以让员工更加感受到自由、独立以及责任感；5，工作团队，团队致力于共同的宗旨和绩效目标工作团队是现代组织在横向扁平化新型组织结构激励工作设计的核心。30 第三节 组织结构组织结构是组织内部的部门划分、权责关系、沟通方向和方式构成的有机整体。它具有复杂性、正规化、集权性三个特征。31 组织结构的类型直线制职能制

15、直线职能制事业部制矩阵制网络制 结合下图，你认为哪个组织结构最好 各有什么优缺点？32直线制组织结构 33直线制组织结构直线制组织结构 特点特点: 组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。 优点优点: 设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺缺点点: 缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。34职能制组织结构 35职能制组织结构职能制组织结构 特点特点: 通过将专业技能紧密联系的业务活动归类结合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。它有利于最高管理者作出统一的决策。优点优点

16、: a.职能部门任务专业化；b.便于发挥职能专长；c.可以降低管理费用。缺点缺点: a.狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要； b.一部门难以理解另一部门的目标和要求； c.职能部门之间的协调性差；d.不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。36直线职能型组织结构 37事业部制组织结构销售部销售部工厂工厂B B技术部技术部采购部采购部工厂工厂A38事业部制组织结构事业部制组织结构 特点特点: “集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。优点优点: a.提高了管理的灵活性和适应性； b.有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策； c.便于组织专业化生

17、产，便于采用流水线作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点缺点: a.增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；b.由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差； c.各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。39矩阵型组织结构 40阵制组织结构阵制组织结构 特点特点: 双重机构、双重领导。优点优点: a.将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来， 有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； b.它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性

18、；c.把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起。缺点缺点: a.在资源管理方面存在复杂性；b.稳定性差；c.权责不清。网络型组织结构独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商核心核心管理管理42 第四节 组织运作一、集权与分权；二、授权三、职权类型及其关系43分权程度衡量的标准：1，较低管理层决策频度与数目越多，分权程度越大2，较低管理层决策范围越广，分权程度越大3，较低管理层决策的影响面越大，分权程度越大4，较低管理层做出的决策审核越少，分权程度越大44影响分权的因素：1，决策的重要性2，政策的统一性3，组织规模4，员工的数量和基本素

19、质5，组织的工作性质6，组织所处的成长阶段45授权授权是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，二八某些权力或职权授予下级。你对授权含义的理解？46授权的含义：1，分配任务，讲清楚做什么，目标，完不成的后果，并给予一定帮助；2，授予职权，首先要公开授权，其次要支持下级正确地行使权力，再次要要求下级拿出规划和方案，并讨论可行性，最后在明确职责后不要横加干涉；3，明确责任，负全责，随时汇报工作进度。47授权的原则？48授权的原则：1，重要原则：使下级认识到权限的重要性2，明确原则，明确责任、目标及权利范围，后果3，适度原则，使刚好够下属完成任务，不可无原则授权4，按责授权，权重对等5，逐级授权，上级只能由自己直接领导、指挥的下级授权。49职权的种类：1，直线职权：是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，及指挥权；2，参谋职权：指管理者拥有的某种特定的建议权或审核权，但并不摆阔指挥权和决策权；3，职能职权，指参谋人员或某部门主管所拥有的原属直线主管的那部分权力。50正确处理三种职权的关系：应该怎样运用