ERP沙盘模拟总结

1、ERP沙盘模拟总结erp沙盘模拟经营总结起初,并不知道erp是“何方神圣”只知道是个关于企业资源规划的模拟游戏.里面涵盖了什么内容都是一概不知的.通过学习和自己慢慢的摸索才恍然大悟.erp就是企业资源规划的简称，其实质是如何在资源有限的情况下合理的组织生产经营,力求做到利润最大化、成本最低、股东权益值最大.erp沙盘模拟就是模拟经营一个现有的企业,通过erp沙盘模拟经营的学习及操作,可以让我们对企业资源管理有个认识,在一定程度上可以提高我们的逻辑思维能力、语言表达能力、市场分析能力等各方面能力,更重要的是能大大提高我们的团队精神.近乎一个月的训练让我们所有成员对erp沙盘模拟都有了一个全新的认

2、识.当大家初次接触这个陌生的名词时都有一种不知所措的感觉,在老师的指导下我们带着好奇与紧张开始了我们的玩“沙”生活亲自操手经营企业,这听起来似乎有些肃然起敬,“操守经营企业”这么大的重担我们哪有能力承担的起？但我们并没有胆怯,毅然决然的操作起来,事实证明并没有想象中的那么艰难.刚开始训练的时候,我们是分成小组的形式训练的,按比赛的要求每个组有五个人分别担任企业的ceo（首席执行官）、cfo（财务总监）、coo（生产总监）、cso（营销总监）和采购总监，以小组的形式训练了几天之后又分开个人单独经营，老师并没有告诉我们这样做的原因.我想应该是先让我们习惯团队操作和加强团队的默契度,之后又分开单独训

3、练是为了提高我们训练的速率和效率.因为如果以小组的形式训练的话,一天最多只能经营两轮,也就是说每个组一天只能练两个方案,这样训练的效率不是很高.而分开个人单独训练的话每天所训练的方案数就大大增加了.我们从这些不同的方案中总结出来的经验就更加丰富了.刚开始,可以说是小心翼翼的惨淡经营,即使如此还是经常经营到第三年就破产了.可以说第三年是erp模拟经营过程中的一个瓶颈,因为第一年是搞基础建设,购买或租赁产房和建租生产线获取市场准入资和生产格等,综合费用比较大,而且一般第一年都没有投入生产.第二年的产量不是很多,综合费用也比较大,现金流不是很充足.如果策略不够完善的话,很容易在第三年就破产.所以起初

4、我们熬过了第三年就有算不错了,更别谈有什么样策略了.事物总是随着时间的推移往好的方向发展的,在这个发展过程中必然少不了坎坷.随着时间的推移,我们大家似乎都慢慢对erp沙盘模拟有所领悟.但在经营过程中仍然还是漏洞百出,经常会有操作上的失误,有时候也会破产,甚至有时候连财务报表都会做错.这时我们大家都开始严肃认真起来,我们的时间不多了,都各自反省自己,哪里做的不好,哪些地方需要进行改善.在培训的过程中指导老师也吩咐我们每做完一轮,也就是经营完六年所有成员坐在一起进行讨论.各自说说自己在经营过程中哪些方面做的比较好,遇到突发情况是怎么样解决的.谈谈各自在经营过程中哪些方面做的有欠缺,哪些地方需要改进

5、.每每经营完一轮我们都开一个讨论会,分享各自的经验,每一次的讨论都让我们所有人受益匪浅.当然在这过程中有老师的真知灼见,给我们指点迷津,让我们如虎添翼,给我们的训练带来了极大地帮组.长此以往,我们便在分享中不断成长并且变得更加成熟.一个团队最大的默契莫过于明确分工之后的各尽其能、各司其职再加上适当的沟通.在此过程中发现团结的力量是多么的伟大,每个人在操作经营过程中遇到的问题和解决的方案都不同,来个”头脑风暴”集思广益便很快就把最好的解决方案给总结出来了.如果靠一个人恐怕需要花几十倍甚至几百倍的时间才能想出来.俗话说“养兵千日,用兵一时”是骡子是马拉出来溜溜便见分晓了.短短一个月的时间对我们来说

6、似乎显得有些漫长.比赛终于还是来了,赛前的我们紧张的同时心里也充满期待,有些热血沸腾、蠢蠢欲动、跃跃欲试的感觉.恨不得立刻就进行比赛.与此同时,我也想到此次比赛的重要性,我们所代表的不仅仅是个人和团队,更代表我们学校,因此便在内心故作矜持的告诉自己不要激动,要淡定.自己也就没再想太多了,只想是一心一意顺利地把比赛的事做好.由于在训练的过程中我一直都着重训练和学习erp财务这块的工作,所以在离比赛的前几天我们又以小组的形式训练是我在小组中一直都担任cfo的职务.因此我便成为此次比赛财务总监的不二人选,当时自己也踌躇满志,满怀信心的相信自己一定能做好这个财务总监的职务,因为我准备好了,我们的小组成

7、员都准备好了.我们比赛前在指导老师的指导下和大家的讨论就中决定我们比赛时的策略所选的产品组合式pl、p2和p4.这样做的原因有：第一,pl、p2、p4的原料有些相交之处产品pl加p2的的原材料就是p4的原材料,这样不仅有利采购原材料的计算,还能够在经营过程中遇到一种产品没接到或接满单的情况下能够胜利转产第二,避免了与生产单个产品的对手的直接竞争，而且市场需求分析显示p2和p4的产品需求不是很差.以下是我们组在比赛时的基本概况：第一年,是准备阶段,我们并没有打算在第一年就生产产品,所以我们的产线类型是自动线和柔性线.第一年开春我们租了一个大厂房,分别建了两条柔性线打算产p1和p2.在第二季度又建

8、了两条自动线分别产p1和p2.这样做的目的为了所建的产线刚好在第二年开春的时候建成并且可以再第二年第一季投入生产,这样的话第一年就没有维修费了在第一年还取得了pl和p2的生产资格，并且获得了本地市场和区域市场与此同时也对p4的生产资格的获取和国内市场、亚洲市场与国际市场的准入投入了资金,当然仅靠600w的启动资金是无法支付这些费用的,因此我们分别在第二、第三和第四季度短贷了120w140w和160w这样分期短贷的的目的在于方避免第二年还款时一次性还款的压力造成资金流动的困难.最后算得第一年的权益值为355.第二年,我们的最大贷款额限度为645w,最大期限是5年.我们就长贷了644w,还款期限是

9、五年，之所以是五年644w的长贷按四舍五入法折算的话每年只需支付640w的利息，而且按比赛规定只经营到第六年结束，所以我们就不需要还这664w的巨额贷款了,只需每年付10%勺利息.然而,在参加订货会的时候意外发生了,我们的广告投入与市场订单有很大的偏离,我们所有人都没想到,几乎所有的选单都是大单,我们的预期生产能力很难拿下大单,因此我们只能拿小单,这时大家都非常紧张,所以我们也就更专注的投入比赛,谨慎的操作起来,这年我们获得了p4的么生产资格，iso9000和iso14000的质量认证，还获取了国内的市场准入由于接的单不是很好所以第二年经营的不是很好,也没有增加产线,甚至还有一些库存,权益值只

10、提高了51.第三年，由于第二年经营的不是很好，到第三年开春只剩下74w,于是我们又最大限度的贷了5年154w的长期贷款.资金并不是很充足,又由于一个操作失误我们把决定把p2转成了p4决定改变策略.然而塞翁失马，由于我们根据询盘的资料分析我们的竞争并不大,所以我们第三年的广告投入的比较少,而且回报率很高.因此我们阴错阳差铤而走险挺过最艰难的第三年,虽然权益值仅仅提高了26.但我们终究是走出了erp沙盘经营的瓶颈.第四年,虽然铤而走险闯过了第三年,但我们依旧心情沉重,有些紧张,因为经营完了第三年我们还只有四条产线,其他竞赛小组有八条十条的,所以我们开始考虑增加产线了,但由于之前经营的不是很好,没有

11、足够的资金来建产线.但我们还是再租了一个中厂房,开出了一块土地,建了三条租赁线,因为租赁线的租金是再第四季度结束收的所以我们就避免了资金不足的风险.我们之所以毅然决然的开发土地建产线是因为,只有开发土地投入生产我们的产量就能拉上去,我们的销售额就能提高,尽管租赁线的成本高,但我们依然开了.正如亚当斯密在国富论里所说的一样,只要对土地合理开发就能创造财富.确实如此,在第四年我们开始有所好转,权益值提高了111.第五年,我们的资金也不是很紧,但我们还是一如既往的最高限度的贷了333五年长贷.租了两个大厂房,在我们资金最大的承受能力之下建了三条租赁线和两条自动线.并且由于市场上与我们竞争对手不是很多

12、,可以说,到这个时候我们已经在开始渐入佳境了.因此我们在第五年经营的相对要好一些,权益值提高了118.第六年,也就是最后一年.年初的竟单会我们就由于市场信息掌握的不够完整,有些竞争对手的信息在询盘的时候根本没有看到,因此在竟单的时候就没有出最高的价竟单没想到的是没有竞争对手与我们抢单，而我们对6个p4却只按市场价出了300w的价格,而其竞价范围是300w到900w.所以说一个企业的发展少不了对市场信息的准确把握,信息就是财富,把握了准确的市场信息就等于拿到了更多的人民币.我们还犯了一个不该犯的错误就是没算准最后一年第三季的产品产量,我们忽略了这年第三季还会有6个pl生产出来,所以导致最后就多了6个pl库存.按市场平均利润一个,6个就损失了200多w.这两个加起来足以提高400以上的权益值,而我们却没有拿到手,实属不该.尽管第六年我们的销售额高达306