第三章_战略分析_内部资源、能力与核心竞争力

1、视角的转换：审视内部资源与能力视角的转换：审视内部资源与能力 外部环境分析主要看外部环境分析主要看企业可能做什么企业可能做什么外部的机会与威外部的机会与威胁胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。 8080年代

2、，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业企业的成功使人们感觉到企业内因内因在竞争中的重要作用。例如，在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自部机会，避开威胁。自9090年代以来，资源学派通过寻

3、求年代以来，资源学派通过寻求“使企使企业超越竞争对手并获得较大的利润业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力，的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么企业能做什么企业的优势和劣势企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点。是内部环境分析的主要着眼点。引言 本章主要内容本章主要内容第一节战略的内部因素分析第一节战略的内部因素分析第二节第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值企业内部因素的分析方法及附加竞争值第三节第三节 SWOTSWOT分析分析主要难点或重点主要难点或重点内部因素的构成核心竞争力的评价（基准

4、分析）价值链分析SWOT分析l通过对企业内部分析，目的是找出其核心竞争力。企业只有通过对企业内部分析，目的是找出其核心竞争力。企业只有拥有优于竞争对手的核心竞争力，才能使用优于竞争对手的拥有优于竞争对手的核心竞争力，才能使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动，从而为客户创造优越价值，进而形方式从事生产经营活动，从而为客户创造优越价值，进而形成战略价值，这也是企业战略目标的本质。成战略价值，这也是企业战略目标的本质。l核心竞争力源于独一无二的资源，源于卓越的能力，源于企核心竞争力源于独一无二的资源，源于卓越的能力，源于企业将资源和能力完美的结合。业将资源和能力完美的结合。l本节主要内容简介本节主

5、要内容简介 企业内部因素的构成 核心竞争力的辨识 评价核心竞争力 一、企业内部因素的构成一、企业内部因素的构成（掌握）（掌握） （一）企业资源（一）企业资源 1 1、定义、定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2 2、分类、分类企业的资源主要分为三种：企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和有形资源、无形资源和组织资源组织资源。l企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会（供的

6、机会（O pportunity）并消除可能的威胁（）并消除可能的威胁（T hreats ），从），从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应当全面分析和评而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势（势（Strengths）和劣势（）和劣势（Weaknesses） 。有形资源有形资源Tangible resources是指可见的、是指可见的、能用货币直接能用货币直接计量的资源，计量的资源，主要包括物质主要包括物质资源和财务资资源和财务资源。源。物质资源包括企业的土地、

7、厂物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。业的实物资源。财务资源是企业可以用来财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。款、有价证券等。资产负债表资产负债表所记录的账面所记录的账面价值并不能完价值并不能完全代表有形资全代表有形资源的战略价值源的战略价值无形资源无形资源IntangibleResources是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。无法用货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企通常包括品牌、

8、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。业文化及组织经验等。重点了解两种无形资源：重点了解两种无形资源：技术资源技术资源（指专利、版权、商业秘密等，具（指专利、版权、商业秘密等，具有先进性、独创性、独占性）有先进性、独创性、独占性）商誉商誉：软饮料行业：软饮料行业资产负债表资产负债表中的无形资产中的无形资产并不能代表企并不能代表企业的全部无形业的全部无形资源资源组织资源组织资源Structure Resources是指企业协调、配置各种资源是指企业协调、配置各种资源的技能。的技能。l蕴含于企业的规章制度、组织蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，结构、业务流程和控制系统中

9、，是企业实现目标的经营风格或行是企业实现目标的经营风格或行为方式。为方式。 把员工拿走，留下工厂，不久工厂把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。留下，不久我们就会有更好的工厂。 美国钢铁大王卡耐基美国钢铁大王卡耐基 我们要照顾好我们的员工；我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客；他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。进而就会照顾好我们的利润。 美国美国UPSUPS公司总裁公司总裁【例题例题11单选题单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用

10、货币精确度量的资源属于（）。用货币精确度量的资源属于（）。A.A.战略资源战略资源 B.B.有形资源有形资源 C.C.无形资源无形资源 D.D.组织资源组织资源【答案答案】C C【解析解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源甚至无法用货币精确度量的资源。【例题例题22单选题单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的（）起着协调、配置企业各种资源的作用。作用。A.A.战略资源战略资源 B.B.有形资源有形资源 C.C.无形资源无形资源 D.D.组织资源组织资源【答案答案】D D【解析解析】组织资源是指企业协调、配置各

11、种资源的技能。组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。 【例题例题3多选题多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（）。根据上述信息，可以判断乙

12、公司所拥有的无形资源有（）。 A.加工场加工场 B.组织经验组织经验 C.品牌品牌 D.专利专利 【答案答案】BC 【解析解析】无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。乙公司拥有多年加工木材的经验，商标、企业文化及组织经验等。乙公司拥有多年加工木材的经验，说明有组织经验；同时拥有自主品牌，所以，选项说明有组织经验；同时拥有自主品牌，所以，选项B、C正确。选项正确。选项A，加工场属于有形资源。选

13、项，加工场属于有形资源。选项D在题中并未提及。在题中并未提及。【例题例题4多选题多选题】以下属于企业资源的是（）。以下属于企业资源的是（）。 A.生产程序生产程序 B.员工技能员工技能 C.商誉商誉 D.生产车间生产车间【答案答案】ABCD【解析解析】企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。以上各选项均是企业所拥有或控制的有形资源、无形资源和组织资源。以上各选项均是企业所拥有

14、或控制的有效因素。有效因素。【例题例题5多选题多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（以下属于企业拥有的无形资源的有（ ）。）。 A. 商标商标 B.专利专利 C. 知识产权知识产权 D.企业与顾客的关系企业与顾客的关系【答案答案】ABCD【解析解析】前三项没有疑问，对于选项前三项没有疑问，对于选项D，企业往往会忽视关系性资源，企业往往会忽视关系性资源，比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系。这类资源也是企业的无形资源。府的关系。这类资源也是企业的无形资源。（二）企业能力（二）企业能力1.1.企业能力

15、是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2.2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。名称名称内容内容具体指标具体指标研发能力研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。生产管理能力生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。

16、营销能力营销能力产品竞争能力产品竞争能力 产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。产品的收益性：利润空间和产品的收益性：利润空间和量本利进行量本利进行分析。分析。产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。销售活动能力销售活动能力 销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计

17、划等方面的综合考察。方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。数据的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构、中间商评价销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构、中间商评价和销售渠道管理。和销售渠道管理。市场决策能力市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，领导者对企业市场进行决策的能

18、力。的，领导者对企业市场进行决策的能力。财务能力财务能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配。部等）；管理层次和管理范围的匹配。通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。，为制定战略目标和战略方案提供依据。为什么要进行内部环境分析为什么要

19、进行内部环境分析【例题例题66单选题单选题】（）是企业能力的构成部分，（）是企业能力的构成部分，其活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，其活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。降低产品成本，更好地满足消费者的需求。 A. A.研发能力研发能力 B.B.财务能力财务能力 C. C.组织管理能力组织管理能力 D.D.生产管理能力生产管理能力【答案答案】A A【解析解析】企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的

20、需求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进的需求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。（三）核心竞争力（三）核心竞争力 (core competence/competency) l“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在1990年5-6月份的哈佛商业评论上的The core competence of the corporation(企业的核心竞争力)中提出。“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和核

21、心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。不同技术的知识和技能。 The collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.英文原义普拉哈拉德和哈默尔提出普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力核心竞争力的概念的概念 核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品业务单元业务单

22、元最终产品最终产品案例：佳能公司的核心能力与产品案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力核心能力 精密机加工光学微电子精密机加工光学微电子技术技术 照相机照相机 传真机传真机 光学仪器光学仪器 激光打印机激光打印机 1.1.核心竞争力核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。资源和能力。2.2.核心竞争力需核心竞争力需同时满足同时满足以下三个关键测试：以下三个关键测试： 关键测试关键测试举例：产品质量举例：产品质量（1）它对顾客是否有价值？产品所拥有的某种质量水平必须对对顾客具有价值。（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？自身的

23、质量水平要比竞争对手更有效（3）它是否很难被模仿或复制？质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力 Intel Intel公司的微处理器生产技术公司的微处理器生产技术美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是核心能美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是核心能力力索尼公司的核心能力是索尼公司的核心能力是“迷你化迷你化”联邦快递的核心能力是极高的后勤管理联邦快递的核心能力是极高的后勤管理苹果公司电脑的产品设计的创新能力苹果公司电脑的产品设计的创新能力 宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力 丰田的精益生产能力丰田的精益生产能力 3.3.能够建立企业核

24、心竞争力的资源主要包括以下五种：能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种： 资源类型资源类型阐释阐释建立竞争优势的资源建立竞争优势的资源Valuable ResourcesValuable Resources指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。潜在威胁，并建立竞争优势的资源。稀缺资源稀缺资源Rare ResourcesRare Resources企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。力。不可被模仿的资源

25、不可被模仿的资源Costly-to-Imitate ResourcesCostly-to-Imitate Resources不可被模仿的资源主要包括不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源不可替代的资源Nonsubstitutable ResourcesNonsubstitutable Resources波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源持久的资源Ever-lasting Resou

26、rcesEver-lasting Resources资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。竞争力。偷不去，是指別人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产偷不去，是指別人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权如品牌、文化。权如品牌、文化。I I买不来买不来，是指這些资源不能从市场上获得。，是指這些资源不能从市场上获得。R R拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起來才值钱。合起來才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，別人拿走一只是比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，別人拿走一只是沒有用的，所

27、以你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在別的企业创造的价值而随意导致人才因在你的企业创造的价值等同于在別的企业创造的价值而随意跳槽。跳槽。 带不走。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价带不走。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。的竞争力，才是企业的核心竞争力。 V V 溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。企业家真正的工作溜不掉，是指提高企

28、业的持久竞争力。企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。不是管理，而是不断创造新的竞争力。 E E二、核心竞争力的辨别（熟悉）二、核心竞争力的辨别（熟悉） l辨别企业核心竞争力时主要采用两种方法：辨别企业核心竞争力时主要采用两种方法：（一）功能和资源分析：（一）功能和资源分析：l通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业核心竞争力的方通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业核心竞争力的方法。法。1.1.考察企业的功能：只能识别出具有考察企业的功能：只能识别出具有特定功能特定功能的核心竞争力。的核心竞争力。2.2.分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力：分析实物资源分析企业拥有的资源来

29、辨别企业的核心竞争力：分析实物资源比较容易，分析无形资源比较困难比较容易，分析无形资源比较困难（二）过程系统分析：（二）过程系统分析：即对企业即对企业整个系统整个系统和和作业流程作业流程进行分析，以此来判断企业的经进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力营状况，辨别核心竞争力 l核心竞争力与优势的区别：核心竞争力与优势的区别：（1）在在SWOTSWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势，分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战

30、略价值。这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。（2 2）只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的）只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势而且这种优势而且这种能能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。（一）评价的基础与方法（一）评价的基础与方法1.1.企业的自我评价：企业的自我评价：企业自己在内部搜集信息进行评价。2.2.行业内部比较：行业内部比较：搜集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较。3.3.基准分析（标杆学习法，基准分析（标杆学习法，benchmarkingbenchmarking）: :将企业的业绩与一流

31、企业（不一定是本行业的企业）或竞争对手（国内外）进行对比。4.4.成本驱动力和作业成本法：成本驱动力和作业成本法：使用作业成本法，找出企业的成本驱动力。 5.5.竞争对手的信息竞争对手的信息: :（1）与顾客进行沟通。（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通。（3）对竞争对手进行实地考察。（4）分析竞争对手的产品。（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。（6）雇佣竞争对手的员工。 （二）基准分析（二）基准分析 （BenchmarkingBenchmarking）1.1.基准分析：基准分析：即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手

32、的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。2.2.基准对象：基准对象：（1）占用较多资金的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。3.3.基准类型：基准类型：（1）内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。（2）竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。（3）过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。（4）一般基准：与具有相同业务功能的企业为基准进行比较。（5）顾客基准：与顾客的预期为基准进行比较。 p以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出以图书馆为例，比较总馆与各分

33、馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部之间互为基准进行分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提书馆内部之间互为基准进行分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供供15%15%改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。p以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点。该种分析需要充分配图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方

34、的优点。该种分析需要充分配合的标杆伙伴，通常可以提供合的标杆伙伴，通常可以提供20%-25%20%-25%的改善机会。的改善机会。 p以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种分析经常可极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。3.3.基准分析练习基准分析练习一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为。管理人员在明确基准对象时需要尽

35、可能地精确。建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。确认最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业 的业绩与对方业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。4.4.基准分析基本步骤：基准分析基本步骤： （三）市场竞争总论：鼓励竞争的主要因素包括（三）市场竞争总论：鼓励竞争的主要因素包括1.存在大量同质的竞争者；2.行业增长较慢；3.较高的沉没成本；4.缺乏产品差异化；5.仅靠大规模取得优势；6.竞争对手时常更换；7.较高的战略性投资；8.较高的退出壁垒。【例题例题7 7单选题单选题】核

36、心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（）。手的竞争优势的（）。 A. A.战略和管理战略和管理 B.B.效率和资源效率和资源 C. C.资源和能力资源和能力 D.D.战略和能力战略和能力【答案答案】C C【解析解析】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。的资源和能力。【例题例题8 8单选题单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成资源的贬值速度越慢，就越有利于形成 （）。）。 A. A.实物资源实物资源 B.B.战略能力战略能力 C.C.核心竞争力核心竞争力 D.

37、D.整合能力整合能力【答案答案】C C【解析解析】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。【例题例题9 9单选题单选题】（）方法可能只能识别具有特定功能的核心竞争（）方法可能只能识别具有特定功能的核心竞争力。力。 A. A.功能分析功能分析 B.B.资源分析资源分析 C. C.程序分析程序分析 D.D.过程系统分析过程系统分析【答案答案】A A【解析解析】功能分析是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较功能分析是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。有效，但是它可能只能识别出

38、具有特定功能的核心竞争力。【例题例题1010单选题单选题】（）是核心竞争力与（）是核心竞争力与SWOTSWOT分析中优势的本质区别分析中优势的本质区别所在。所在。 A. A.企业的能力是不是难以被模仿企业的能力是不是难以被模仿 B.B.产品质量是否优于竞争对手产品质量是否优于竞争对手 C. C.资源是不是很难贬值资源是不是很难贬值 D.D.是否满足三种关键性测试是否满足三种关键性测试【答案答案】D D【解析解析】是否满足三种关键测试：它对顾客是否有价值？它与企业的竞争是否满足三种关键测试：它对顾客是否有价值？它与企业的竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？这是核心竞争力与对手相比是否

39、有优势？它是否很难被模仿或复制？这是核心竞争力与SWOTSWOT分析中优势的本质区别所在。其他均是核心竞争力的测试条件。分析中优势的本质区别所在。其他均是核心竞争力的测试条件。【例题例题1111单选题单选题】一个企业基准分析的成败主要取决于（）的行为。一个企业基准分析的成败主要取决于（）的行为。 A. A.生产人员生产人员 B.B.高层管理人员高层管理人员 C. C.中层管理人员中层管理人员 D.D.基层管理人员基层管理人员【答案答案】B B【解析解析】基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争

40、对手的优点和不足，针对其优点，取长续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。一个企业基准分析的成思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。一个企业基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为。败主要取决于高层管理人员的行为。【例题例题1212单选题单选题】实施基准分析首先要（）。实施基准分析首先要（）。 A. A.选择基准对象选择基准对象 B.B.选择合作伙伴选择合作伙伴 C.C.分析分析 D.D.交流

41、交流【答案答案】A A【解析解析】实施基准分析的步骤：选择作为基准对象的过程，责任分配，确实施基准分析的步骤：选择作为基准对象的过程，责任分配，确定潜在的合作伙伴，交流，分析，实施，评价。定潜在的合作伙伴，交流，分析，实施，评价。案例分析案例分析沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。经成为世界上最大的连锁零售商。2002-20052002-2005年年在在财富财富全球全球500500强中连续强中连续4 4年位居榜首。沃尔年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营玛在

42、长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面： 1.1.天天平价天天平价低成本核心竞争力的培育低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价天天平价”作为作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持活动，而是长期稳定的保持商品商

43、品低加价率。要保证低低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：培育，其前提就是要从各个环节降低成本：（1 1）控制进货成本）控制进货成本 （2 2）控制物流成本）控制物流成本 （3 3）降低经营成本）降低经营成本 2.2.顾客至上顾客至上优质服务能力的培育优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将则更是

44、如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上顾客至上”排排在公司目标的第一位。在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。沃尔玛始终站在消费者采购代尽力维护顾客的利益。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。客提供价格低廉的商品。 沃尔玛的顾客关系哲学是：沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。顾客是老板，顾客永远是对的

45、。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种沃尔玛一贯重视营造良好的购

46、物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。类丰富且形式多样的促销活动。 公司还为顾客提供公司还为顾客提供“无条件退货无条件退货”保证。在美国只要是从保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。3.3.高效的物流配送系统高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成有效的商

47、品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。争优势，是沃尔玛成功的保证。 19691969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到的配送中心已经达到6262个。个。 沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车

48、辆进行定位跟踪，保行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务。证了灵活性和为一线商店提供最好的服务。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由激光扫描器和电品都有条码，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过在配送中心停留的时间总计不超过48 48 小时。配送中心每年处理小时。配送中心每年处理数亿次商品，数亿

49、次商品，99%99%的订单正确无误。的订单正确无误。 4 4管理手段的信息化管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用交换系统

50、等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。功功不可没。 2020世纪世纪9090年代初，沃尔玛就在公司总部建立了年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进

51、入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POSPOS得到得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。实现了快速反应的供应链管理。 全

52、美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单填妥订单各分店订单汇各分店订单汇总总送出订单送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球45004500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5

53、5005500辆运辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。 20032003年，沃尔玛又宣布与年，沃尔玛又宣布与IBMIBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着统一标准平台。这意味着Wal-MartWal-Mart从传统昂贵的放从

54、传统昂贵的放 “ “卫星卫星”的的EDIEDI信息交信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术 Wal-MartWal-Mart的网络系统将更加细的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 5.5.独特的企业文化独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，

55、公司员认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁同仁”。山姆认为，顾客、。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，

56、而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。够表现得极为出色的原因。 在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。法，包括建议也包括不满。 由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃由全体员工参与的利润分享计划

57、，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作尔玛一年以上并且在一年中至少工作10001000小时的员工，都有小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。休金，解除了他们的后顾之忧。 雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值值15% 15% 的价格购买股票。这样的价格购买股票。这样80%80%以上的员工或借助利润分以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司

58、利益休戚相关，实现了真正意义上的实现了真正意义上的“合伙合伙”。 根据根据“员工折扣规定员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打10%10%的折扣。的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。即将高中毕业的子女提供奖学金。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发尔玛凝聚

59、为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。展壮大而不断努力。 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意顾客至上、员工满意的核的核心企业文化中。心企业文化中。“天天低价天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不群体；对员工利益的关注激励着员工满

60、意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价天天低价”的优的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。竞争中形成明显的竞争优势。【例题例题77单选题单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞