房地产企业集团化战略的管控体系建设思路(组织绩效流程)DOC

1、房地产企业集团化战略的管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007 年 12 月房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月4第一章、房地产企业成功管理要点万科的管理与启发数据：目标：行业的领跑者，20年进入26个城市收入：2004年76.7亿（净利润8.8亿）2005 年105.6亿（净利润13.9亿）2006 年 216.3 亿2007 年超过400亿万科成功的因素：稳健的财务体系、系统的运营管理体系、相关主体的和谐共仆,匕主、【过程与未来,赢。如右图：结果/因健的财务瓶/ （利丽、资产收益率/增长率、负愦比/资声一视能力） 4统的精细化相关会和徐、一、组织管理

2、的金字塔:1、实现组织卓越运营最主要的四个方面：组织战略、组织管控、业务流程、绩效管理组织战略：组织的发展战略（公司 的发展方向和目标）组织管控：基于对公司战略的理解 而建立的内部管理体系，包括管控模 式、组织机构、权责体系业务流程：包括核心业务流程和管 理流程绩效管理：解决的是如何管好的问 题以上四个方面被认为是组织管理第二章、战略与管控体系，明确公司发屣楹略（公司的发屣方向和目!|标是什么？）战略规划常控归升建有效的组职管控体系 （管什么?）组织管控体系虬织结构f|，板理和完善道程管理体系包括核心业务流程与管理流程（如何管?工：应过流程标理对狙织和醐位职颜行适应性第也建立向位和流程的夕 斗

3、:"！/ 绩效|缄效葩包括时空和岗位的绩效管理（管 得如何?）来根规划的流程管理体系完善n系统流程管理体系资源保障与绩效驱动体系房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月的金字塔，如右图：2、以战略为中心的管理体系c;组织管控）流程体系（P）/Jl2jl确保组织有序运作，,f实现组织管理的一救生和（流程体系1*持续性V JI 组织管控（3P）明确集团管控职能及权责划分 在风险有效控制的前提下， 实现房地产片发价值M大化绩效体系（P） 一,有效的绩效激励,二动.持续实现组名卜效体系）3、战略、组织管控、流程、绩效的关系纨略规虹战地目后(3 )年度 蛀营计划

4、设定战喀目桥并通过 结政管理驱动和燧控 筑效目标的实现略目标还蛾分 并通过计划管 流程管理及分 管理保证目揉 达成蟆效管理目标通过 捻程实现、流率促 进绩效提升远景与便 命组织核女体 系3年较，营规划组织结构及军能颐效管理程序房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月8二、如何进行战略规划1、战略规划五步法战略分析）(2 忍观经法环境 房地产市场 行业竞争环境 美鎏成功闲事 内部竞争能力 分折鳏首模式分析北务组小业务战略定位 3年经营规划疾:瑞地图0战略衡量 3年鳏营计划 年度经营计划 BSC-KPI战略实施蛆织管制体系就程体堇人力资源体系战略监控绩效衡量预警战略

5、实现评怙战略党与改进2、经营模式分析（定位）通过经营模式分析建立适合自身发展的业务模式。经营模式框架分析经营模式总拼7位 Ji三样定的业务组合下福葬;炭昭定位, 通过的相关战 唔要磁的精心拈告上再设M而取成的一种融略安却一略定位价值链构造法心匏力II扩抵方式 k务瓯合房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月10房地产企业盈利模式一综合运作型， -11她产开发U! /房产开更型物业特有些 *1金融投资型 / I 1-I »1 十一旦增值 策普手计 1.a工程建暹4值 1管弼耗知 物业持有一 JgfL 1一当前国内众多知名房地产企业已 从综合运作性企业向多

6、元化业务模式发 展，逐步打造自身资本平台。房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月3、战略衡量（对企业核心能力进行规划）27三、建立卓越的管控体系1、什么是管控流程管理三要素（3P）:绩效一绩效管理体系（Peformance）、人一授权（权责）体系（组织管控）（People） 一流程管理体系（Process）2、房地产企业常见的管控模式分权总部与下属分、公司的洪;系/总部的核心职能 /投费管控型（曾尾）般管控型I（管头和尾）以财务指标进行管理相考快.思部无业务管再部门F以战略规划逆行管理和考核.总榭股一具体业务管理审逝也投资如舞汴用的结构比化率近求公司价值最大化

7、.公司业务俎合的协调发展T投黄业务的战略优化与物画】出瑞旭同效应的塔育“II才若把Lil法例企业并购,舂计不相关产业的投资虹芬控制：战噜版划与控制】人力资源4相关S!本单一产业飙城内的域联集权通过总就巾畀管理部门对F国企#的日昂稣借地作证 行管理.备公司迎君行为的统占优 化i公”镣体粕调应匕工对行业电功因素的集中控制与管理4财务控制战喈t首铸J靖伯.注日策划：设计开堆，工程管理:人力贫端.-单一产业领城内的运作, 但有地域M限性式演进。集团 干 预 的 程 度分立共享技能 共享业务系统 同一业务系统内在康因相互关联/整合的程度、国内房地产企业普遍采用的管控模式及发展趋势目前我国房地产开发企业普

8、遍采用运营性管控模式，但从未来的发展趋势看，将逐步向战略管控和投资管控模国内大型的专业房靖产企业几乎都选舞了运营管捽型的集团模式房始产业务畤点- 贲本密集型，洗策区除极高- 生产乳生方式复杂- 赞源集约对成本职啊明显- 产品和品牌-及性决定了内部喈理L曼柱妻求较商小行业和企业皆身的不成静性国内委托一（七理机制的社会皆兼限朝通菅管控量的模式.百金“自身的成磬 度有关.而1万同势代表的公司.在业寿成 其度高.背理L最性强和取出经理人文化成 落等背景之下，巳具备过渡为段晤管控型， 校模式的圣牛，并且已经逐丰实施4、集团管理职能框架国内房地产企业管理框架的差异主要体现在“业务运营管理”投资及资本运作质

9、目投置实施投资者关系管遢-裕本匕作银疗信EV W发、 债券,般根合作/基金, 信托等总雏管控浙强-投弹及密本运作满略方向、燃校.方式、组件比例拽酒计划执行上市公司规苑 要求5、操作管控的方法乩曲现划研究年度般叫目标-翌注目标及分餐 主业为靠统索性帆费：-投整目标克要战暗情施-胜航关注的其他事项资金运作及管理 人力箔源管理 匕做体系*理品牌笆现-计划管理倒算管理执行监控和评估流程体系理信息化管理公共关系管理迩步恸向卜总部避管控A、价值链管控：基于房地产价值链各阶段的价值进行针对性管控。风险匕控踪仆管理胴能业务运管管理财引国管理乐统性风险控制集团管理职能框连规性风险监控-财外施会审计丁程审计母曹人

10、员审计产岛研发产品0兜和产制折*化的究T产品策划引日定位房产品耐1产油概名方案产品设计-方却初步，工用设计-产品宴规丁理清理-意总管理 一或本管理-产品营销 市场骨销-褚WU理-客户服务-IMA#一客户融暴Ar.1-t t I；主要矍异研史重点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策划土地获M黑；瞥）采购管 工程管理 / 理产品实现过程物业管理;I越靠近价值链前端，经营操作风险越大.但对整个 房地产开发项目的利湘贡献越高，管控的重点关注风 险控制和成本的控制C论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（I：程

11、管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作区险越小，但对组织 的品牌和客户价值产生重要影响，管拽重点关注服务 与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）B、价值链管理的核心思想价值链管理的核心思想是平衡现状能力和对价值链中的各阶段进行针对性管控。利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策；土地获 划/取 I项目策建筑设采购管工程管!划计 j 理；理销售管售后服物业管理务 理/ j y /强管控段：风险和收益：中管控段：基于能力平衡弱管控段；基于能力平衡决策段技术支持段监控段支持服务段i产品实现过程6、组织管理A、组织对项目管理的三种模式（组织结构方式）驷能管理型矩阵式管理型项耳管理型GTEJ实

12、施条件啜a雷各州n按照职地和 开完成.工毡部“史,风 场施工 4 H却成为耳目执杼的 主悻，职能部门成为张提 供.建议与监酬主体项目公司成为开发工作的 金机'!女主体发挥专生牝优势叶项目坏地反应退建,平衡提升升置政幸*利于知识这累收率与效果清畸的我在叶同不拢的反应极慢；昌工介入找重职就之中,奈项目执竹凤粒拉大；不利需警高层加调工作多.家委公司艮好的人际关系和先于公司职能知需积累和中g想成决量超积面的培训业化乳展用图敕米少a转定区城-公司高层介入N协调工柞里酊数量校3,需妥人才共 享艮好的内部沟通与文化清崎的考桢求励机剩琦另个地城经皆现客户需 求变化多孽日管理崎：身卡人的稣合能力安 求高

13、B、灵活多样的项目管理形式下海与JL人员在专业军里 上更多投卷卞业梆门通常mH控就更多的及疔_ 发挥专业优老项可取为项II执行的负步 主体卜联需部门成为资寿提 钱，或议与监督主体对项日环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升,两日公司成为开发工祚的 会根负#主体根高运作效率专业团风优势加员工介入取重取权之中.第 要公司良好的人除美系和密 面的培训关毡能件单质或多项目 云好埼田出意识项11段亚校多需要人才共4公司帝专业找他提升要求少骑B项目窿理防调力强第三章集团主要职能及管理架构一、集团通常的主要职能略和投资财务与资金管理运菅监控风防管控技术支持核心职能;核心职能:,集团及美徒

14、业多单 元战略规划 战略实施过程监控 战略实*结果讦饰 与战略口标词熟 房地产项目投黄决 箪和监控 元化投责决策和 监管 品牌管理 资本运作 1金讨翻管月 他算控制 财多分析,财务核算集团和下属公司 达首场效第空关健业普潼程监控与协调，耋要业务职能监控指导，监控关爱业务单 元的计划完成情SL核心职能：对财务资金管理 亚势管理. 运营除作风险进行过性监控对管理利专业运 作进行审计核心职能工*专业技术支持人力费醺规划，人力资源管即 理殿制定和实 监控信系统行政事务确定发展方向T实 现价值最大化实现可持续发展确保有效执行降低风险确保效果和效房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）20

15、07年12月二、房地产企业管理及组织架构专业房地产企业管理及组织架构的演进过程一般为“权力分散-权力集中-合理授权” 房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月综上，我们可以看出影响企业管控选择的四要素为：战略、产品、规模及区域、能力 具体采取什么样的管控方式，必须根据企业的具体情况加以综合分析。和创阶段念都"号"项目”于分 g看检餐型的.总鼻+ 顼日公巨'电式调专业牝管理和资源集的 修理的集权阶激建成管理幅度和竞争区<1注利多利沟中心的林杈阶段*三：的部门疗业管理恬对瓠化、 黛权度较高，反强选值建管控型为主价值链关博环节拧制.逐

16、赛形成区域,中心息科蟒*倩廿番洋,区域中心为业务管观中心成颗内司19此赛由总郸分别修理立族制慢 d匕成西公司牝宣粗 也信船公司4阴u公司眼能空口耿墟加门区域中始第四章组织结构设计一、组织结构设计的原则L关键取能的独立性风险制循2,工程/成本/财务风险的有效监控A 1,选择什么群的产品 故略辱向I）工在什么区域发展扁产高效1.横向高效2 ,纵向扁平/ 3 ,采用什么模式发展L人员现状 2,争理现状32二、组织结构设计步骤组织结构设计有右图四个关键步骤: 战略理解） 公司发屣战咯 产品鲤选撵 发展区域选抨 发展模式选岸 “规则三条耳干伊举军比 韧产品统警理纹通营监控战职能定位部门单元使命部门单JL

17、定位职能细分关键职能接口美雷职能管抑边界明晰一二纵职能蠲门职能港达脂能分析却优化期检取贵分解取位说明和三、房地产企业组织结构设计的一般方式房地产开发企业一般设置6-12个部门。成本管理虢价值链人力资源与行政管理财务预算管川主价值班投资就 土地蓑划，取 ;,1 ，项目策建筑设采购管 _程管划.讨 理 理产品实现过程销售管理笆后服物业管务 理f''' Aii 线部S项目发展部|成本管理部I工程管理部| 财务部控1一丁 二一一 人力资源部| 总经理办|组织管控的原则及思想总结管控的目的不是控制风险而是首先价值最大化管控的效果不取决于部门如何设置，而是基于战略和流程 的权责的合

18、理划分集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、 可复制性的目的第五章流程管理、流程管理中常见的问题 系统性不高：基本按照部门自觉建立了部分制度,缺少系统规划； 缺少流程导向：所建立的文件基本都是制度或规灵，流程导向不明显，而且具体工作指引性的流程文件缺乏； 精细化程度低：有关业务的操作标准缺乏，各种表格中栏目也没有进行精细化策划： .流程没有形成闭环管理：部分流程卷形成闭环管理，如设计变更和工程洽商扶乏后续的统计分析，字户投诉问题没有跟进预防措施的制订与落实,项目的后评估体系等“二、流程设计的原则四定：定框架、定思路、定内容、定方法L框架:系统性设计基于价值链的系统性2.思路：自上而

19、下展开主流程到子流程3.内容:关注重点关键流程与接口关键点运作与方法4方法洗进性标杆参考三、流程管理体系建立的4步骤（2个2/8原则）流程建立的过程就是逐步聚焦的过程80%地产企业只是完成了第二步关蛇点方法描述）备刑喇斗站 '解决操作性龟型图分析,有效性问题20/80,铉别描述关犍流'解决目标性问题/解决蠡顺畅性问题规划流程地图）解决管理系统性问题四、房地产企业的主要流程五、流程的龟形图分析做什么？谁去鼠x成果标志?至够如何衡量?范例：流程图要素描述 一投诉处理流程龟形图相关岗位；上击：客户强势那线理相美：投浜处理专酬量任部”兽理及双任人亲键点：L投诉严重程度分 工投诉蛇理力索

20、确定 3 .投诉姚亮段时跟岸 4.程诉处即回力 沅窠例幅与和分析 品纠正措施输入，L客户反地信息2.投以兆录接口和支持流程ML第怏流程32.（纠正依砧措施流程乱（危机事件处理流程3m 二L有效投诉处珅率丸戍肺处理率工回访没收率4 .纠正措施有效率5 .客户投诉处理满点率房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月第六章建立有效的绩效体系一、如何实现有效的绩效管理1、绩效管理的常见问题员工对绩效考核的满意度不高85%企业对绩效考核的满意率低于60% 15%企业对绩效考核的满意率高于60%主要反映的一般性问题：一指标设计不合理-评估标准不明确,客观公正性不够 一考核过程

21、不正规,考核比较随意 一考核人标准不一致考核结果应用没有激励性-考核结果缺少沟通?员工认为现在绩效管理最需要完善之处鼬指标,计贻理性鳏评怖椰I清靴沟通和反馈过程壤效考核的重点针椭绩效考核的3叶许好人的技能29。.般 10骗20.0伪 冷0伊. 40 .00 50.0伉60.顺房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月绩效管理深度的四类十大问题：T）绩效管理导向性与支持体系 绩效导向文化的没有建立 绩效管理与战略没有关联/公司指标/梆门指标/负工指标没有关联性 绩效管理缺少其它管理体系的支持2）绩效管理的目的问题 绩效管理就是为了发奖金 绩效管理就是管理层的大培3）

22、绩效管理定位的问题 绩效管理职能地位是HR部门压力传递 绩效管理主要是管理层的事情 绩效管理等同于绩效考核4）绩效管理沟通和改进的问题 只关注结果，不关注原因和过程 只关注目标修订，不关注改善方法33房地产企业绩效考核满意率低的原因管理上:-管理水平普遍比较低 -职责不清晰-没有建立流程管理体系或流程规范性差-缺少操作指引或评价标准-没有评价数据或数据不准确 -缺少过程沟通（双方目标的确定/评价后沟通）业务特点：-既有串行又有并行运作,活动绩效相互影响,难于明确判定责任-相关方（第三方）多，影响绩效，比较难于控制绩效达成-产品开发周期长，过程性 定性指标多，难于衡量2、绩效管理与绩效考核（1）

23、、绩效管理的概念绩：业绩（目标）效：效果（评价）绩效分为组织绩效、流程绩效、部门（团队）绩效、员工 绩效。绩效是组织期望的结果，员工对组织的承诺及员工工作成 果所代表的价值。绩效关系工绩效口标自上而下 结效常响自F而上（2）、目标与目标管理房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月有一个心理学家请两个体育成绩相同的学 生小组进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标配后芾第一 组安排随便跳，并布望大家尽量跳得高 进行笫二如测试的时候，在比较高的成绩 标注线上注明、及格成绩'然后提出最好成绩跳完之后发现. ，平均 .戊绩目标：是采取明确、可衡量、可

24、实现的原则制定的一系列需努力实现的结果。15%预期结果无标汜有标记小组 小组实际结果目标管理：是为实现目标而进行的策划、实施、监控和改进的过程为预期的；同时关注过程和结理的果在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持 持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完 成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。且织目标所(3)、绩效管含义引导员工行为管理依据首先公司的目标要传递并分解到部门，其次 将部门目标分解到个人，成为个人绩效计 划,从而对个人的行为方向和内容做出了规定©对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分 工作霜果的34 K得到囱美个人能刀的境 论,进而为人事决策和个人发展等管理环节 提供依据

25、.房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月(4)、绩效管理的完整循环47部门职责岗位职责绩效计划绩效管理循环图绩效实施绩效绩效反馈人事决策一薪酬、晋升、海汰发展一培训.职业规划.岗位轮换(5)、绩效管理与绩效考核的区别区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绫效对象以人为主人和事过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通 事后的反馈和改进关注点考核的标淮和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组娱绩效的提升组级部门人力资舞梆门为主以管理部门为主(6)、绩效管理设计需要具备的基本条件(7)

26、、绩效管理体系的重点计划胜于评估着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序二、绩效管理体系设计原则战略导向原则以战喀耳标及经营目标导向 自上而下的统效指标分解关注重点有针对性的驱动低成本易操作聚焦原则系统化原则建立以目标结果为关注点的横向与纵向 的内部联系绩效管理设计的原则|结果与过程指标业绩与行为指标平衡原则三、绩效考核体系1、绩效考核体系的主要内容考核的对象是任职人，即对任职人在考核期的表现进行评判根据企业的规模、管理能力，管理幅度，业务特点等因素确定考核关系绩效考核的主要内容考核周期考核指标的确定考核指标的量化考核流程考核与薪酬的关系从考核

27、成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原则对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的激励机制2、企业在绩效考核方面的主要困惑绩效考核的主要内容如何对各层次的员工都进行考核/Z22who雄考港?when如何合理规定考核周期？< 何时考?7 what如何确定考核指标？考核什么？如何对指标量化?如何开展考核？how如何考？why-如何考核能起到应有的作用？4、考核结果如何?谁来考

28、业绩方向的考核内容考核是管理者向被管理者传逋组织发展目标、衡量下属工作业绩的重要手段，因此各级膏理清是考核者问题1 ：谁考谁一JI谁被考业绩由下到上层层支撑的原理下级员工的业绩向上支惮上级管理者的业绩因此，好于各层级的员工都圈进行号所要区别的是?嗽的内容 和破与援人不同，即进行层层考核，一问题2:何时考房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月问题3、考什么考核结果的反馈和沟通态度能力个人业绩考核结果岗位调整43组织目标实现员工职业发展问题4:怎么考一薪酬职位变动缴效考核结果反馈时论瑜认能力缺口高能“力发挥困嘘（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强号之末）潜

29、力有限（可用之才）员工职业生涯规划»高 业绩部门/员工培调需求由谁来舂，号核？考核的决策者一绩效管理委员会苦核:的执行者一各级淬理者,考核的组织涓一缄效管理皆於考核T作如何开展？建立考核流程一绩效管理干照考核指标如何去反化？财务指标易于量化非财务指标用中二化的思解去迸打考虑房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月64一问题5、考核结果怎么用四、绩效管理实施的步骤6个关键步骤1、绩效管理实施的关键步骤绩效管理是使战略成为行动的工具，通常包括2、制定与分解绩效指标绩效指标设计步骤一自上而下是指标体系建立的总体思路战略基于战略BSC分解+流程+用点作+关涉职

30、能BSC分解+部门重点工作分解+关神取责绩效指标设计方法：自上而下、由远及近时间上由远至近匚口 层次上自上而下公司战略和远景适合战噌的组织部门职贵 I岗位职责3、如何选择绩效考核模式常用计划考核模式:指标分解公司年度目标部门年度目标取位年度目标卜年度绫教考核指标分解f部门季度目标捡标分解1 F考核结果运用IA、平衡记分卡（+计划）B 、计划 C 、职责+计划D 、职责绩效管理模式的选择要与企业内管理的成熟度相匹配：平衡计分一般规律K +计划某公司案例平衡计分卜+计划高层人员副总及以 上人员BSCh述职一用”基尸计划KPUH划自发管理一部门协告部门副职足层人员KPIMI划 T h 我管理计划+岗

31、位职责 +综合指标不同管基丁职表基层人员II-系统理层级的绩效管理模式应有所不同4、部门绩效指标的构成部门绩效指标通常包括4个方面，对应A、B、C D四类部门绩效指标设计方法:公司绩效指标（一级指标A类）公司绩效指标分解（二三级B类）+部门职能重点工作（指标C类）+部门关键流程绩效指标（D奏）重点关注结果性 指标，包括业务类 和管理类指标制定分解绩效指标财务指标/客户折 杼，运营指标/员工 发展指标5、岗位绩效指标的构成岗位绩效指标通常也包括四类O当月项目干划分解到部门，再分解到员r.公司年度任务，分解到部门、到丹序，再分髀到员工部门绩效指标分解（三级指标A类）流程绩效指标分解（B类）部门重点

32、工作分解（C类）岗位关键职责（D类）/月度计划-考核表4任等权重时间ii工件成果贷划£卡.1. 11a *钎计剧内-/%£/£K)3£%££计划外充一一本月号按成4? 3Z法:部门的其它工作,由部门经理再分解到员工康颜过程性指标和 结果性指标,包括业 务类和管理类指标普通员工岗位考核有两种方A、岗位指标（KPI） + 计划任务一（工作计划、部门KPI分解、岗位职责KPI、行为和能力指标）B、计划任务分解结：绩效指标建立应遵循“四项原则”导向：基于战可思路:自上而下方法：平衡性和结构化要求：操作性和重点性五、指标量化1 、定量KPI的考

33、核标准制定办法淘汰值合格值努力值。分80分100分案例当实际完成值W淘汰值时，考核得分=0；当实际完成值 > 努力值时，考核得分=100；当淘汰值 < 实际完成值合格值时,考核得分=80X（实际完成值一淘汰值）/（合格值一淘汰值）;当合格值 < 实际完成值（努力值时,考核得分-80+ （20X（实际完成值一合格值）/（努力值一合格值）2 、定量KPI的考核结果计算举例案例定里KP工淘汰值（0分）合搭值（80分）努力值（100分）稳售收入80万120万150万U U则考核得分=80X (115-80) /(120-=70分若实际销售收入= 115万,若实际销售收入= 130万,

34、则考核得分=80+20X (130-120) /(150-120)=87分房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月六、计划考核的实施要点.完善的公司计划体系.公司专业计划与项目计划体系项目计划的分层分级-建立项目计划模板-计划考核应遵循先易后难的原则考核的目的并非仅为了考核七、绩效指标（考核目标值）水平的确定历史增长情况收入年份A、绩效指标值应具有一定的挑战性一战略评估也含在经营计划中）市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等合理的、窗有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的,应该综合考 虎亲团的需求以及以事实为依据的战 略性评估,有效的目标既不能过于理根，便绝大 部分人都无法达到，从而抑制积极性： 也不能过于保守.使大家均不察桀力 就可以完成，从而无法发挥公司最任 业绩融期业绩与目标对比公司的需求公司增长的需求公司业务组合优化的需求, .产工悟注率56基本目标 /挑战性目标在艮工中的分布B、绩效指标值的设计方法一 思路: 自上而下的目标值分解 突出改进方向 标准：- 以行业标杆或率蛭企业为导向- 兼闻短期与长期- 考虑组织现状- 以敬据为基础调整：-适时调整数据：一时段统计值，非单个标型（如服务