绩效管理课程设计

1、 绩效管理课程设计报告 专 业： 人力资源管理 班 级： 10人力1班 任课教师： 二0一三年十月 中国·马鞍山目录导入：小组案例.1第一章 前期准备工作.21.1.讨论记录.21.2.组员分工.2第二章 绩效管理系统设计.32.1.分析案例重塑保乐力加的绩效管理系统中的组织目标.3 2.1.1 战略目标.32.1.2 实现战略目标的条件.32.2.工作岗位说明书.42.3销售人员的KPI考核指标.7第三章 绩效计划的制定.103.1.组织目标和发展规划.103.1.1.组织目标.103.1.2.发展规划.103.2.指标达成要素.113.3.销售部年度工作计划.123.3.1.计划

2、拟定.123.3.2.客户回访.123.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制.13 3.3.4.密切合作，主动协调.133.4.员工上一周期绩效考核结果.133.5.绩效计划的沟通及沟通方式.173.5.1.绩效计划的沟通方式.173.5.2.绩效计划的沟通过程.183.6绩效反馈.203.6.1.绩效面谈地点.203.6.2.被面谈者的评估资料和基本情况.203.6.3.反馈面谈的SMART原则.203.6.4.面谈程序和进度.213.6.5.绩效改进意见.22 3.6.6.承诺给予的培训.233.7.员工的绩效反馈准备材料.233.7.1.考核周期内员工行为态度.233.7.2.业绩情

3、况.233.7.3.销售人员职业发展初步规划.243.7.4.员工向管理者提出的问题.243.8.绩效改进计划.263.8.1.制定绩效改进计划的准备工作.263.8.2.制定绩效改进计划的流程.263.8.3.实施绩效改进计划的要点.263.8.4 针对销售人员的绩效改进计划.27第四章 总结.28 案例： 重塑保乐力加的绩效管理系统自1975年由Pernod和Ricard两家公司合并成立以来，保乐力加拥有了一系列享誉世界的知名品牌，覆盖了丰富的产品门类，是全球葡萄酒和烈酒行业内并驾齐驱的两大巨头之一，并在高档、超高档酒类中名列全球第一。集团由六大品牌子公司和在70个市场设立的分销子公司所构

4、成，在全球约有18,000名员工，2009/2010财年的净销售额为70.81亿欧元。在中国，保乐力加拥有一家独资贸易公司保乐力加（中国）贸易有限公司，总部位于上海。公司分销网络遍布全国100多个城市，6个分公司分别设在上海、北京、广州、厦门、武汉和成都。早在二十多年前，一些主要品牌如芝华士、马爹利、皇家礼炮就已进入中国市场，并逐步成长为中国进口烈酒市场的领导品牌。随着2005年百龄坛、玛姆、巴黎之花、必富达、甘露和马利宝，以及最近绝对伏特加等品牌的加入，公司强大的产品组合得到不断丰富。2009年孔仕覃出任保乐力加中国区董事总经理。当时保乐力加中国区一方面要努力完成公司总部下达的收入和利润达到

5、两位数以上增长的目标，另一方面又面临需降低中国市场对干邑产品依赖度的压力。保乐力加有一百多个SKU，最赚钱的就是马爹利干邑产品，而公司80以上的利润就来源于马爹利产品，这也隐藏了很大的危机。 因为对于保乐力加中国而言，不能永远依靠这一类产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度。孔仕覃意识到必须对公司的愿景目标、业务策略和目标进行调整。然而如何把这些变化和调整有效地向下传导，是摆在孔仕覃面前的一大难题。一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。然而当时保乐

6、力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。由于上述问题，导致保乐力加的经理人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。基于上述情况，孔仕覃决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。第一章 前期准备工作1.1.小组成员一起讨论，制定大体的设计思路，分配任务，交由组长制作，然后再一起讨论改进。15日小组成员一起讨论制作的

7、大体思路，并进行分工，地点：401.17日每个成员把自己负责的部分交由组长，并进行讨论改进，地点：401.19日就初稿进行了讨论改进。1.2.组员分工:提纲讨论与制作：于恩泽 周雪萍确定组织目标：苌晓青工作分析 销售代表工作说明书 韦鹏飞 王廷销售人员 KPI考核指标 赵婉莹绩效计划书制定 柳玲 方荣荣 汪明星绩效反馈 于恩泽 周雪萍总体制作 于恩泽第二章、确定组织目标及工作分析2.1.分析案例重塑保乐力加的绩效管理系统中的组织目标2.1.1 战略目标保乐力加有一百多个SKU，最赚钱的就是马爹利干邑产品，而公司80以上的利润就来源于马爹利产品，这也隐藏了很大的危机。因为对于保乐力加中国而言，不

8、能永远依靠这一类产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度。2.1.2 实现战略目标的条件一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。由于上述问题，导致保乐力加人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），

9、而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。基于上述情况，保乐利加决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。2.2.工作岗位说明书表2-1 销售部销售代表工作岗位说明书编号：0001 职务概况岗位名称销售代表 所属部门销售部定编人数20人直接上级渠道经理职务编号XSxx薪资等级二级直接下属无工作概述负责产品推广和销售工作，以及与代理商和客户的联络，本销售区域内售后服务联络工作。工作内容和职责1.负责指定区域的市场开发、客户维护和销售管理等工作。2.负责所属区域的产品宣传、推广和销售，完成销售的任务指标。3.制定自己的销售计划，并按计划拜访客户和开发新客户。4.

10、搜集与寻找客户资料，建立客户档案。5.协助区域销售经理制定销售策略、销售计划，以及量化销售目标。6.制定销售费用的预算，控制销售成本，提高销售利润。7.做好销售合同的签订、履行与管理等相关工作，以及协调处理各类市场问题。8.接待来访客户，以及综合协调日常销售事务。工作权限1.潜在客户开发权 4.市场调研权 7.产品报价议价权 10.客户资料整理权2.商务谈判参与权 5.信息编辑发布权 8.价格调整建议权 11.销售流程改进建议权3.市场宣传参与权 6.产品解释说明权 9.销售计划制定参与权工作重点考核项目1.业务量：年度销售总额2.成功率：年度成交项目数占所参与的项目总数的比率3.回款率：回款

11、总额占销售总额的比率4.工作态度工作关系所受监督受渠道销售经理的工作监督。所施监督对区域销售相关工作实施指导和监督，发现问题及时处理和报告。内部关系与本部门领导及公司相关人员的工作联系。外部关系与客户的工作关系。任职资格身体条件年龄2040性别无特殊要求身高无特殊要求相貌无特殊要求体能身体健康、精力充沛，能承受工作压力学历要求大学专科以上学历专业要求具备良好的营销公关、信息检索能力、学习与沟通能力熟练掌握office办公软件经验要求两年以上市场营销类岗位工作经历，最好有类似高档品销售经验有过业务开发、销售技巧等相关培训经历个性素质诚实敬业、清正廉洁、工作严谨细致、责任心强、善于沟通，具有强烈的

12、成就需求动机、良好的心理承受力以及人际敏感性必备工作技能计算机熟练使用一般办公软件操作系统外语无其他普通话流利必备资格证无特殊要求岗位基本能力领导决策能力社会活动能力C统筹规划能力人际关系能力C激励授权能力理解实施能力C组织指挥能力D语言表达能力B开拓创新能力C文字表达能力D分析判断能力C学习成长能力C沟通协调能力C冲突管理能力C要求程度：A 高；B 较高；C 一般；D 较低；E 低所需技能培训公司企业文化、产品常识、销售技巧等工作沟通关系1内部关系：上下关系：对直接主管渠道经理负责，定期与不定期向渠道经理汇报工作情况。平行关系：商务代表、售后服务代表、网络管理员等2 .外部关系：俱乐部、公司

13、客户、潜在客户职业发展可直接晋升的职位渠道销售经理可相互转换的职位国内/国际事业部销售代表可升迁至此的职位工作条件工作强度比较忙碌、会经常加班、工作压力很大工作环境一般在室内工作，环境较好、舒适，经常出差关键绩效指标1.开发客户积极性 7.信息编辑准确完整、及时性2.市场宣传积极性、有效性 8.产品报价准确、及时、完整性3.季度新增加客户数量 9.顾客满意度4.汇报工作及时性、真实性 10.沟通指标5.应收帐款回款率指标 11.授权指标 6.市场调研报告质量与数量 12： 以顾客为中心 编制日期： 存档日期：2.3销售人员的KPI考核指标2-2销售人员的KPI考核指标表考核项目权重绩效等级及描

14、述得分数据来源项目名称考核指标计算方式项目界定量化指标（52%）1、 目标达成率 (P1)目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%实际完成销售额：以财务报表数据为准；目标销售：以公司下达给销售部的月度指标11%优（11）：p1100%良（9）：80%p1<100%中（7）：60%p1<80%差（5）：p1<60%财务部2、销售回款率(P2)销售回款率=累计回款额/累计销售额*100%累计回款额与累计销售额以财务报表数据为主8%优（8）：p2100%良（6）：80%p2<100%中（4）：60%p2<80%差（2）：p2<60%财务部3、销售费用率(P

15、3)销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100%销售费用：业务员工资、提成及实际报销的差旅费、招待费、通讯费等实际销售额：以财务部结算报表数据为准8%优（8）：p330%良（6）：30%<p350%中（4）：50%<p380%差（2）：p3>80%财务部4、销售额增长率 (P4)销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额*100%销售额：以财务中心结算报表数据为准12%优（12）：p4110%良（10）：100%<p4110%中（8）：80%<p4100%差（6）：p480%财务部5、客户流失率(P5)客户流失率=当期客户/上期客户*100%客户流失率：以客户的记

16、录为准8%优（8）：p5>100%良（6）：90%<p5100%中（4）：80%<p590%差（2）：p580%财务部6、客户投诉率降低率(P6)客户投诉率降低率=1-（当期客户投诉率/上期客户投诉率*100%）客户投诉率：以客户投诉的记录为准5%优（5）：80%<p6100%良（4）：60%<p680%中（3）：40%<p660%差（2）：p640%质量部定性指标（48%）7、工作目标（16%）清楚简单的使他人了解公司销售部的工作目标，使他人清楚了解组织方向；激励他人致力于完成销售部的工作目标并以身作则；有远见，能超额完成任务；如果有必要，能够根据市场需求

17、调整销售策略，即使发现产品动向16% 优 良 中 差16 12 8 68、责任心（9%）在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫感，用积极的心态使他人了解公司的挑战；发挥领导影响力，敢于承担责任；坚持公司道德的最高标准9% 优 良 中 差9 7 5 3 9、团队工作（7%）迅速实施加以改进的好的销售策略；发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用；尊重团队成员的不同销售策略；将团队目标与企业目标联系起来；给团队成员支持，并对整个团队负责7% 优 良 中 差7 6 5 4 10、沟通（5%）向团队成员解释企业的工作目标以及面临的挑战；了解顾客的想法；本着公开、坦诚、清晰、全面及持续的态

18、度进行沟通（欢迎不同意见）；积极倾听5% 优 良 中 差5 4 3 2 11、授权（5%）敢于重将要任务交给下属；给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源；促进下属和同事独立发展的能力，恰当的时候将功劳归于让他们；充分利用团队成员的多样性来取得成功5% 优 良 中 差5 4 3 2 12、以顾客为中心（6%）听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑（包括公司内部的顾客）；通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识；6% 优 良 中 差6 5 4 3 关键事件营销人员在销售过程中，导致出现死账、呆账、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程

19、中接受客户回扣而降低产品销售价格的，考核为0分说明：关键事件是指由于销售人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的损失或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件其他事件考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日第三章 绩效计划的制定（绩效计划书）3.1.组织目标和发展规划3.1.1.组织目标保乐利加发展战略的总目标是“不能永远依靠马爹利干邑产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度”。把这个目标细化到工作中就是要做到：不断深化技术进步和管理创新；不断拓宽市场占有份额；不断增强公司的客户管理服务能力。为了实现上述战略目标，上至管

20、理层，下到基层员工都要按照最新制定的岗位说明书中明确的各项关键绩效指标（KPI）完成好各自的绩效任务。3.1.2.发展规划为了实现战略目标，保乐利加从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。要做到：一、酒类品质的领先二、横向与纵向合作的经营模式创新领先三、产品的融合性领先3.2.指标达成要素一、基础管理（责任部门：各单位）（1）队伍建设。员工编制有缺口的部门要抓紧时间补充新人，采取以老带新、重点帮扶的方法使新人快速入门并上手；在队伍内部加强培训，确保基层员工对政策能够熟练掌握、对公司经营策略能够深刻领会、对企业文化有较强的认同感，打造一支有凝聚力、有战斗力、能够承载企业经

21、营重任的干部员工队伍。（2）强化执行力。打造一个和谐融洽的工作环境，增强员工的归属感；各级领导以身作则，主动的承担和发现执行过程中的偏差；有将公司的经营目标通过沟通很好的传递下去，同时建立完善的激励和监督机制，既要激发员工参与的主观能动性，也要监督整个过程的有效性。（3）实施后端人员积分办法。通过对员工发展业务的积分兑换激励，有效提升后端员工参与业务发展的积极性。二、强化宣传（责任部门：市场部、各单位）（1）整合资源。充分利用现有的广播电台、电视台、报纸、公交车体、短信及营业厅内布置等平台，同时积极开发户外平面媒体 、网站、墙体等宣传媒介，形成全方位、立体式的宣传架构，提升企业品牌形象。（2）

22、加大重点产品主推力度。对主推的重点业务，集中优势资源进行费用倾斜，重点推介，特别是要根据产品的目标客户群分析，利用受众广、成本低的媒介进行宣传。（3）把握节奏，保证连贯性。根据四季度整体的营销节奏安排，做好国庆节促销、城市渠道营销等阶段性活动，持续掀起业务发展的高潮。三、营销活动开展。（责任部门：各单位）（1）开展国庆节促销活动。时间10月1日10月7日，通过考核、激励措施保证指标的落地分解，实现既定目标，提振一线人员信心，为十月份指标的最终达成奠定基础。（2）推进对不同消费群体的宣传推广。各单位要充分认识对不同消费群体的推广对提升用户规模和收入的重要意义，在内部加强宣贯，统一认识，积极组织推

23、广小组协助社会渠道开展形式多样的促销活动，做好目标客户市场的宣传推广工作。四、社会渠道能力提升（责任部门：渠道部、各单位）（1）社会渠道布局优化。在现有渠道的基础上，优胜劣汰，同时根据地理区域和潜在客户分布，积极拓展新的社会渠道，增强渠道的覆盖范围，为客户提供更优质服务；（2）提高社会渠道支撑服务能力。对现有的渠道服务经理队伍加强培训和考核，建立淘汰机制，提升渠道服务经理的执行力，为社会渠道提供更好的业务培训、物料配送、信息沟通等服务，增强渠道的归属感和业务推广；（5）能力提升。通过对不同产品的推广提升社会渠道的用户规模，通过中高端的销售提升渠道的收益，进而提升渠道销售公司业务的积极性；重点做

24、好专营店及四星级以上渠道的能力提升，在见到成效之后，以点带面，积极推广经验到其他渠道，形成规模效应。五、推进维系工作开展（责任部门：客户部、各单位）（1）考核办法的落地。将在网用户的维系责任确实落地在客户经理、维系经理及社会渠道身上，并依据现行的营销前端人员考核办法实施考核；（2）做好数据支撑，抓好提前量。客服部与信息化密切配合，将用户与维系人员的对应关系更新到信息发布系统和维系挽留系统；同时提前提取、下发即将到期用户资料，并对用户的使用状态进行实时更新，确保维系责任人能够做好用户的提前维系；（3）加强分析、通报与提升。客服部负责，对月度维系指标进行深度分析，了解用户不再选择本公司产品的真实原

25、因，有针对性的进行维系；加强对各单位维系指标的通报，提升整体维系参与水平。3.2.1.激励政策完成固定的销售额，在完成的基础上进行奖励，奖励额度达到每瓶百分之五。对销售额排在前三的进行额外奖励，进行奖金法发放。3.3.销售部年度工作计划3.3.1.计划拟定一、年初拟定年度销售总体计划； 二、年终拟定年度销售总结；  三、月初拟定月销售计划表和月访客户计划表； 四、月末拟定月销售统计表和月访客户统计表。3.3.2.客户回访 目前在国内市场酒的种类偏多，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。 为与客户加强

26、信息交流，增近感情，对客户每月拜访一次；对一级客户每两月拜访一次；对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间。  一、网络检索： 充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。 二、售后协调：  目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。 用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。3.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制 今年销售部将配合公司整体新的营销体制

27、，重新制订完善2013年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销人员实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销人员。督促营销人员，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。3.3.4.密切合作，主动协调 与公司其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与公司其他部门密切联系，互相配合，充分发挥公司的整体营销活力，创造最佳效益。加强与有关宣传，充分

28、利多种广告形式推荐公司产品，宣传公司，努力提高公司知名度。本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩。3.4.员工上一周期绩效考核结果 3-1销售代表绩效考核表被考核人姓名： XX 填表日期： 2013年10月17日考核时间范围： 2013年6月23日2013年9月23日 综合得分（行政人事填写）： 82 项目考核指标考核标准满分自评得分部 门经理评分备注工作态度（25分）周报表0-3分：工作报表基于形式，没有价值；4- 5分：思路基本清晰，有自己的思考在里面6-8分：能对市场清晰了解

29、，对客户充分认识，对自己的工作充分掌握9-10分：工作成果超乎想象，积极对待各项工作。并对未来工作有完善的计划。并至少有一条有效的市场信息10分85由于刚到公司，可以看出对业务还不是非常了解。责任感0-1分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真2-3分：自觉地完成工作任务，但工作中有失误；4分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责5分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作5分44履行好了自己的工作职责。面对困难和挫折0-1分：悲观沮丧，不做任何努力 2-3分：有时悲观，但很快就就会振作4分：态度较端正，能平稳度过困难期 5分：心态乐观，积极寻求解决之道5分

30、55工作积极、进取。工作热情0-1分：工作主动性较差，要上级指示执行 2-3分：工作主动性一般4分：工作主动性较好 5分：能够积极主动地开展工作5分44具有较高的工作热情。工作能力（25分）专业知识0-2分：只了解公司产品基本知识 3分：熟悉本行业及本公司的产品4分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多5分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识5分43专业知识还不完备。分析判断能力0-2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 3分：一般，能对问题进行简单的分析和判断4分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中5分：强，能迅速的对客观环境做出较为正5

31、分54对问题表现出不错的判断力。沟通能力0-1分：不能清晰的表达自己的思想和想法 2-3分：有一定的说服能力4分：能有效地化解矛盾 5分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行5分45沟通能力、语言表达能力不错。灵活应变能力0-1分：缺少变通能力，反应不灵活； 2-3分：对个别问题能处理，有一定的应变能力。4分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误5分：应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施5分54工作较为灵活工 作成 绩满意度0-1分：不认可其工作成绩，不满意 2分：工作成绩不明显，勉强可以接受成绩3-4分：所做的工作还可以，比较满意 5分：所做的工作有质有量，非常满意5

32、分45这一季的表现整体较为令人满意。考核项目考核指标考核标准（自评人按实际情况填写）满分实际完成数值（自评人按实际情况填写，部门经理审核）完成比率自评得分部门经理评 分备注工作绩效（50分）销 售完成率本 季 度 任 务20 （万）元10分实 际 销 售 额23.17 （万）元115%1010完成比率=实际完成销售额÷销售任务×100%销 售增长率上季度任务（万）元10分本月销售额（万）元增长率=（本月销售额-上月销售额）÷上月销售额的绝对值×100%新客户开 发实际开发客户/计划开发客户3分 25 人-23完成比率=实际新客户数÷任务

33、5;100%团 队协 作个人利益服从集体利益3分违规 0 次-33因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣3分。参加培训、会议、活动培训 2 、开会 15 、活动 5 2分缺席 2 次-11公司组织的各种培训、会议、活动。每缺席一次扣1分。除出差外，无论何种原因。出勤率请假/迟到次数3分请假 1 天 迟到 0 次-33出勤率达到100%（出差不计），得满分，请假超过三天或迟到超过3次，此项不得分日常行为规范公司各项规章制度3分违规 0 次-33公司所有现行制度，违规两次该项不得分客 户满意度顾客投诉次数3分投诉 1 次-22出现三次客户投诉，该项不得分服从安排对领导工作安排的态度3分违规

34、 0 次-33听从领导合理安排，恶意违背此项不得分自评：对来公司第一季度的工作总体较满愿意，但是看到了在知识和工作技巧上存在的不足，一定认真学习，不断进步。部门经理评语：XX不阶段工作表现积极，给我部门带来了不错的工作业绩，希望能够不断汲取经验，争取取得更好的业绩。自评总分： 70签字： XX部门经理总评分： 67签字： XXX3.5.绩效计划的沟通及沟通方式绩效沟通是绩效计划乃至于绩效管理中相当主要的环节之一，它关系到组织与个人能否就目标达成一致，以达到实现组织目标的最终目的。3.5.1.绩效计划的沟通方式经理和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。经理和员工都应该高度重视绩效计划

35、的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。为此，销售部决定在每月例会结束后一周内要求各工作组分别召集员工进行简短的情况通气会。在会议中，负责人介绍团队的工作情况等，后然由各个员工表达自己的想法。当发现某员工有特别的情况需要时，专门安排时间单独与其会谈。以上两种情况须注意都要营造好良好的会谈氛围。3.5.2.绩效计划的沟通过程绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点，经理要首先肯定双方一致的部分。经理要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。经理人与员工就绩效计划达成共识。绩效计划过程结束时

36、，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：员工的具体工作任务目标有哪些？员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？对员工的考核，主要指标有哪些？员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？经理人会对员工提供哪些帮助？员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。经理需要让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量

37、化或者定性的标准。员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。经理人协助员工制定具体行动计划。经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。最后，应当形成最终绩效协议书，双方签字认可该绩效计划，从而形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员

38、工双方都要在该协议书上签字认可。 3-2绩效沟通清单（完成）姓名XX部门营销部编号职位销售代表考评等级沟通时间序号工作内容概况说明一员工以前的工作情况：优秀良好合格不合格二哪里需要改进个人工作态度个人工作业绩个人工作方法团队协作精神三员工离目标还有多远:还有很长距离就要达到目标已经完成先前目标寻找新的目标四有无偏离及纠正措施有无五管理者的应对措施及采取哪种沟通方式口头沟通电话沟通书面沟通网络沟通3.6绩效反馈管理者的绩效反馈准备材料绩效面谈时间绩效面谈时间设定为2013年10月20日。3.6.1.绩效面谈地点面谈地点设定为公司营销部会客室。3.6.2.被面谈者的评估资料和基本情况根据该销售人员

39、最近三个月的考核记录表可以大致总结为以下几点：一、在工作态度方面，在工作热情、责任感和面对困难挫折时的态度方面表现的都还算良好。责任感强，工作热情度高，但是由于不熟练，遇到的困难较多，在上级主管的指导下能主动改正。二、在工作能力方面，沟通能力、专业知识、灵活应变能力都比较好，对出现的问题能有自己独特的见解，基本可以解决在工作中遇到的问题，专业知识较强，但是不能做到触类旁通，分析判断能力还有待提高。对其最近三个月的工作成绩基本满意，相对于上季度，工作业绩有了更好的表现。三、在工作绩效方面，销售量完成了计划的114%，比上个季度增加了64%，开发了新客户20人。团队协作能力较强，在一次任务执行中，

40、做事冲动，影响团队工作。在这个季度中，该销售人员会议和会议各一次，请假两天，迟到一次，没有违反公司规定的情况，但是遭到客户投诉一次。四、总的来说，应该还算不错，该销售人员本阶段工作表现积极，给我部门带来了不错的工作业绩，希望能够不断汲取经验，提高出勤率，争取取得更好的业绩。3.6.3.反馈面谈的SMART原则 由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则： 一、SSpecific(特殊的

41、)。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 二、M-motivate（激励的）。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是

42、在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 三、A -action（采取行动）。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 四、R -reason（原因）。反馈面谈需要指出员

43、工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 五、Ttrust（信任）。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重

44、对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 3.6.4.面谈程序和进度一、面谈准备阶段应做好以下几项工作:(1)全面收集资料:在绩效反馈面谈前,需要准备好员工的绩效考核结果、了解其他员工对面谈对象的评价、本季度的绩效指标、职位说明书,为全面分析员工的绩效奠定基础。(2)准备面谈提纲:面谈提纲不仅要简要列出面谈的内容,还要对面谈进行的方式进行规划。比如,面谈如何开场、如何引导员工表达自己的想法。(3)选择合适的时间和地点,并提前通知面谈对象:面谈的时机与面谈的内容同等重要,合适的时机能够有效提升面谈效果。二

45、、面谈实施阶段(1)分析绩效差距的症结所在。在这个阶段,应确保如下问题的解决:员工知道自己应该做什么、员工知道怎么做、员工知道改变的意义、员工跨越了绩效改善的障碍。(2)协商解决办法。员工很难接受管理者单方制定的解决方案,这种不接受也许不会反映在面谈中,但是会反映到未来的工作过程中。因此,应当抱着开放的态度,与员工共同探讨绩效改进的方法。(3)绩效反馈面谈的技巧。建立彼此之间的信任:要维护员工的自尊,小心避免挫伤员工的工作热情。开诚布公、坦诚沟通:绩效反馈面谈切忌含糊笼统,员工绩效现状的信息应该被具体、详细、客观地解释。仅仅表达管理者对员工工作业绩的不满是没有益处的。避免对立与冲突:在反馈面谈

46、中,主管需要更高的涵养,给予员工足够的尊重。关注未来而不是过去:过分的讨论过去是一种时间的浪费,因为它很难对将来的绩效改进带来实质性的帮助。该结束时立即结束:出现紧急事务、严重分歧、严重超时等情况时,应当果断中止绩效反馈面谈。三、面谈评价阶段面谈结束后,应当对面谈的效果进行评价,如面谈是否达到目的、是否对员工有了更深的了 解、面谈如何改进等。3.6.5.绩效改进意见一、在工作态度方面，综合表现较好，主要需加强责任感方面，除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作。并且要对未来工作有完善的计划，至少有一条有效的市场信息。二、在工作能力方面，主要需加强的是分析判断能力，要做到能对复杂的问题进行分析和判断，能灵活的运用到实际工作中，能迅速的对客观环境做出较为正。三、在工作绩效方面，要注意尽量不要缺席、不要请假、不要迟到。遇事应冷静，不能冲动，以大局利益为重。顾客就是上帝，销售人员的职责就是做到让顾客满意，所以以后不管遇到什么情况，都应冷静对待，不和顾客起冲突，减少顾客投诉。3.6.6.承诺给予的培训针对员工的工作性质，对该员工进行销售技巧培训，要注意一下原则：一