建立以胜任力为基础内部评价体系

1、http:/www. 编辑编辑ppthttp:/www. 编辑编辑ppt企业人力资源管理的功能企业人力资源管理的功能:从人力资源管理的对象角度考虑从人力资源管理的对象角度考虑http:/www. 编辑编辑ppt企业人力资源管理的两大对象：企业人力资源管理的两大对象：q 岗位（职位）岗位（职位）q 人（员工）人（员工）http:/www. 编辑编辑ppt企业人力资源管理的两大基石：企业人力资源管理的两大基石：q 素质模型素质模型针对岗位针对岗位q 人才评价人才评价针对人针对人http:/www. 编辑编辑pptq 人岗匹配人岗匹配q 人组织匹配人组织匹配q团队匹配团队匹配衡量企业人力资源管理水平

2、的基本标准：衡量企业人力资源管理水平的基本标准：http:/www. 编辑编辑ppt人力资源管理职能的发展趋势人力资源管理职能的发展趋势股东价值股东价值10% 战略功能战略功能30%服务模式服务模式60%行政业务行政业务注：具体的比例数值仅为示例注：具体的比例数值仅为示例目前目前未来未来30%行政业务行政业务50% 服务模式服务模式20% 战略功能战略功能实现人力资本管理实现人力资本管理 员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展 人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务进行人

3、力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 .http:/www. 编辑编辑ppt角色角色行政业务服务模式战略功能内涵内涵主要工作主要工作行政管理行政管理内部咨询内部咨询/ /专家专家业务战略伙伴业务战略伙伴重复性的日常行政事务重复性的日常行政事务的处理的处理对公司业务了解的要求对公司业务了解的要求程度甚低程度甚低工作量很大工作量很大以服从为导向以服从为导向人力资源项目的设计和人力资源项目的设计和开发开发优化服务优化服务/ /作业流程作业流程理清组织中的资源配置理清组织中的资源配置工作量中等工作量中等主动应对主动应对需要对公司的业务进需要对公司的业务进行较深入的了解行较深入的了解完全从业务的

4、需求进完全从业务的需求进行制度设定行制度设定工作量较少工作量较少预测并主动应对预测并主动应对人事管理人事管理福利安排福利安排薪资管理薪资管理职位管理职位管理人力资源管理信息化人力资源管理信息化培训与发展培训与发展人才甄选和招聘人才甄选和招聘人力资源流程信息化人力资源流程信息化职业生涯管理职业生涯管理员工能力模型员工能力模型员工自助服务员工自助服务人力资源规划人力资源规划组织发展组织发展转变管理转变管理领导力发展领导力发展绩效管理绩效管理知识管理知识管理http:/www. 编辑编辑pptp进入快速发展阶段，人才进入快速发展阶段，人才问题成为快速发展的瓶颈问题成为快速发展的瓶颈企业建立以素质模型

5、为基础的内部评价体系的动因？企业建立以素质模型为基础的内部评价体系的动因？p进入成熟期，现有大量优进入成熟期，现有大量优秀人才的培养和发展成为秀人才的培养和发展成为企业提高核心竞争力的重企业提高核心竞争力的重要途径要途径p期望开发针对企业的实际情况、适合长期使用的期望开发针对企业的实际情况、适合长期使用的选人、用人的统一标准与科学的工具。选人、用人的统一标准与科学的工具。p期望建立以能力为导向的现代人力资源管理体系，期望建立以能力为导向的现代人力资源管理体系，为员工提供针对性的培养和提升，提高员工整体为员工提供针对性的培养和提升，提高员工整体素质，并为企业未来的战略发展和战略转型储备素质，并为

6、企业未来的战略发展和战略转型储备核心人才核心人才http:/www. 编辑编辑ppt转变单一业绩导向的评价观念，建立以能力为转变单一业绩导向的评价观念，建立以能力为导向的人才管理体系；导向的人才管理体系；为绩效达成与组织能力提升提供有力支持；为绩效达成与组织能力提升提供有力支持；有效管理关键人才，实现企业对核心部门、有效管理关键人才，实现企业对核心部门、核心资源的有效管控。核心资源的有效管控。为人才选拔和培养提供科学的理论、工具和方法；为人才选拔和培养提供科学的理论、工具和方法； 有力支持有力支持HR提高能力；提高能力；为能力发展提出需求；为能力发展提出需求；为培养方式提供来源；为培养方式提供

7、来源；为培养效果提供评估依据。为培养效果提供评估依据。对战略与绩效的支持对战略与绩效的支持 对对HRHR系统的贡献系统的贡献 http:/www. 编辑编辑ppt个体测量个体测量提高公司员工自我认知，激发个人内驱力；提高公司员工自我认知，激发个人内驱力；通过对员工的知识、技能、能力、性格、兴趣、动通过对员工的知识、技能、能力、性格、兴趣、动机等方面的甄别，为人力资源的选、用、育、考、机等方面的甄别，为人力资源的选、用、育、考、留提供客观依据。留提供客观依据。组织测评组织测评为组织核心管理人员搭配提供意见和建议；为组织核心管理人员搭配提供意见和建议；为组织内部问题进行诊断，给组织战略制定和方为组

8、织内部问题进行诊断，给组织战略制定和方案实施提供依据。案实施提供依据。为用人部门提供专业化的测评培训为用人部门提供专业化的测评培训http:/www. 编辑编辑ppt基于素质模型的内部评价体系在人力资源管理系统中的作用？基于素质模型的内部评价体系在人力资源管理系统中的作用？素质模型素质模型内部评价体系内部评价体系绩效评估绩效评估职业生涯规划职业生涯规划培训需求分析培训需求分析薪酬福利薪酬福利人力资源规划人力资源规划内部晋升评估内部晋升评估外部招聘选拔外部招聘选拔后备人才甄别后备人才甄别http:/www. 编辑编辑ppt诺姆四达测评技术系统诺姆四达测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业

9、能力测验包括基本潜能、个性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。标准测验技术评价中心技术包括BEI面试、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。投射测试技术包括TAT、SC、情景测试法、笔迹分析、作业法。360度反馈评估采用多渠道方式 ，针对岗位人员的履职能力、行为表现和工作业绩进行综合评估反馈技术。背景调查技术基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。http:/www. 编辑编辑pptp 文件筐测验p 给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，

10、对每份文件都需给出书面处理意见及理由p 资料包括待处理的文件、评价标准、评价表格p 主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等p 适用于中高层管理者测验指导语背景材料 被评价者明确任务文件材料方法列表http:/www. 编辑编辑pptp 无领导小组讨论p无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力p通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价p主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能

11、力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标pLGD使用内容复杂、设计精巧的背景材料。它拥有一整套细致、客观的计分准则p通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。p适用于中高层管理人员讨论材料讨论材料讨论指导语讨论指导语讨论小组明确任务讨论小组明确任务评分及行为记录评分及行为记录评分标准等级评分标准等级方法列表http:/www. 编辑编辑pptp 角色扮演p是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。p通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际

12、关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。p高度结构化的角色扮演往往经过精心的设计，测评对象在测评过程中的表现都会被记录下来，由评委根据评分规则对其进行客观准确的评价。p通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。p适用于较高层级的管理者方法列表http:/www. 编辑编辑pptp 案例分析p在案例分析中，测评对象通过对商业案例、数据报表等原始材料进行分析，试图解决某个实际问题或拟定一份商业计划。p原始材料通过书面呈现，测评对象也用纸笔作答。书面案例分析是考察测评对象战略思维、市场意识、行业远见、问题解决等方面的能力的有效工具。p测评对象在案例

13、分析中的表现体现了其战略决策的能力。设计精巧的书面案例，能够全面考核测评对象逻辑思维、问题解决以及从芜杂的材料中提取有用信息的能力。p书面案例分析通常需30分钟左右。p适用于较高层级的管理者方法列表http:/www. 编辑编辑pptp 基于胜任力的360度评估p 从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法p 在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果，诺姆四达开发了基于胜任力的E化360度评估技术p 通过360度评估，被评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了解自己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能p 360度评估技术适宜于胜任

14、力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础方法列表评价系统包括标准的与问卷配套的“指导语、指导语、权重设计手册、计分手册、解释语、评价报权重设计手册、计分手册、解释语、评价报告模板和应用培训手册告模板和应用培训手册”等工具，操作简便，易学快懂，方便企业内部人员操作。标准化标准化评价系统评价系统依靠强大的问卷开发实力和标准化评价系统，可以从“问卷内容、评价维度、实现形式、问卷内容、评价维度、实现形式、操作方式操作方式”等多方面根据企业使用实际情况出发，快速响应客户的个性化需求进行前期开发和后期维护。个性化服务个性化服务所有问卷全部实现网络获取、网络完成，也可与企业已有E化系统对

15、接，能够同时容纳上千人进行测试，大大减少了企业内部人力资源工作的时间成本和人力成本，提高了工作效率；只要有电脑、有网络，随时随地都能进行测评，所有测评数据和报告都能在线即时生成，并以最简洁易懂的语言呈现测评结果。E E化测试平台化测试平台http:/www. 编辑编辑pptp 情境性BEI面试p四达结合结构化面试的技术开发了情境性BEI面试技术，评价效度可提高到0.4以上p以结构化面试为核心技术，运用行为事件访谈（BEI）的技巧，收集被评价者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价p包括情境性

16、面试材料、评价标准、评价表格、实施手册、评价考官培训p大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估p该技术适用于中高层岗位的人员评分要点及标准评分要点及标准面谈题本面谈题本评分及要点行为记录评分及要点行为记录方法列表http:/www. 编辑编辑ppt内隐能力评价技术p 内隐评价技术p内隐评价技术源于Sternberg的实践智力理论p内隐评价技术的信度达到0.9以上，效度达到0.65以上，有较好的预测力，且学习效应低，标准化程度高、客观。p材料包括内隐评价技术量表、评价标准p适宜于中高层管理者综合能力测评，尤其是在特定领域发展起来的专长四达已开发并应用的内隐能力评价技术题库p 职业经理人p

17、银行业经理p 零售业经理方法列表http:/www. 编辑编辑pptp 演讲答辩p演讲通常分为两类。p在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。p在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。p此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。 p在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。p演讲结束后，测评师将根据演讲内容进行提问。p适用于考核测评对

18、象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。p两类演讲耗时均在30分钟左右。方法列表http:/www. 编辑编辑ppt内部评价体系在企业内部评价体系在企业HRM中的作用中的作用q 人力资源规划人力资源规划q 招聘、选拔与配置招聘、选拔与配置 q 绩效管理绩效管理q 薪酬管理（岗位评估）薪酬管理（岗位评估）q 培训与开发（职业生涯规划）培训与开发（职业生涯规划）q 劳动关系劳动关系http:/www. 编辑编辑ppt1、内部评价体系在企业、内部评价体系在企业HRP中的应用中的应用q 什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？ 人力资源规划的基础是企业内部人力资源的普查人力资源规划的基础是企业内部人力

19、资源的普查摸清家底、清摸清家底、清产核产核“资资”。 通过内部评价体系的测评，建立企业的人才素质信息库（核心人才通过内部评价体系的测评，建立企业的人才素质信息库（核心人才库）。库）。 q 如何进行人力资源规划？如何进行人力资源规划？ http:/www. 编辑编辑ppt从企业所处的产业或行业出发，根据企业的发展战略、业务特点和发从企业所处的产业或行业出发，根据企业的发展战略、业务特点和发展阶段，分析核心人才需求展阶段，分析核心人才需求企业企业外部外部环境环境企业企业发展战略发展战略业务特点业务特点发展阶段发展阶段企业企业核心核心人才人才需求需求http:/www. 编辑编辑ppt从四个方面对核

20、心人才配置工作进行诊断分析从四个方面对核心人才配置工作进行诊断分析核心人才核心人才配置工作配置工作1234战略战略制度和流程制度和流程组织组织现有人才状况现有人才状况战略规划对核心人才的影响体现在人才类型、范围、要求等方面组织结构及部门定位影响到核心人才配置的配套环境、条件等方面制度和流程建设，影响到核心人才的工作方式及发挥作用等方面直接影响到核心人才的配置类别、数量、结构等方面什么样的目标什么样的目标有什么样的人有什么样的人在什么样的环境下在什么样的环境下遵循什么样的规则遵循什么样的规则http:/www. 编辑编辑ppt以内部评价体系为基础的核心人才库建立流程以内部评价体系为基础的核心人才

21、库建立流程明确明确职业职业地图地图确定确定核心核心人才人才范围范围个人申报个人申报组织推荐组织推荐以往业绩以往业绩内部内部评价评价中心中心筛选筛选核核心心人人才才库库核心人才普查核心人才普查http:/www. 编辑编辑ppt2、内部评价体系在招聘、选拔与配置中的应用、内部评价体系在招聘、选拔与配置中的应用 降低用人的风险降低用人的风险舍得为用人买舍得为用人买“保险保险” q 外部招聘（高层次人才、校园招聘、普通岗位社会招聘）外部招聘（高层次人才、校园招聘、普通岗位社会招聘）q 内部选拔与晋升内部选拔与晋升 q 团队诊断与优化配置团队诊断与优化配置q 团队评估团队评估http:/www. 编辑

22、编辑ppt晋升候选人晋升候选人内部评价内部评价中心中心导向评价选拔培养激励合格后备合格后备晋升晋升以内部评价体系为基础的内部晋升选拔流程以内部评价体系为基础的内部晋升选拔流程http:/www. 编辑编辑ppt3、内部评价体系在绩效管理中的应用、内部评价体系在绩效管理中的应用q 绩效考核与内部评价体系结合：绩效考核与内部评价体系结合： 业绩考核业绩考核个人业绩指标完成情况个人业绩指标完成情况 素质考核素质考核360360度评估等内部评价工具度评估等内部评价工具 绩效计划的制定（依据员工的能力素质特点）绩效计划的制定（依据员工的能力素质特点） 绩效反馈与绩效改进（发展中心技术的运用）绩效反馈与绩

23、效改进（发展中心技术的运用） http:/www. 编辑编辑ppt、内部评价体系在薪酬管理中的应用、内部评价体系在薪酬管理中的应用q 如何做到内部公平和个人公平？ q 付薪要素3P：person position performance 将内部晋升中的内部评价结果作为晋升后职位薪酬定级的依据q 如何区分不同“person”的薪酬水平？ 学历、职称、年资、能力和素质等http:/www. 编辑编辑ppt、内部评价体系在培训与开发中的应用、内部评价体系在培训与开发中的应用q 如何准确确定员工的培训需求？如何准确确定员工的培训需求？ q 发展中心（发展中心（DCDC）技术的运用）技术的运用q 评价中

24、心（评价中心（ACAC）+ +发展中心（发展中心（DCDC）q 如何评估培训效果？如何评估培训效果？http:/www. 编辑编辑ppt6、内部评价体系在员工职涯规划中的应用、内部评价体系在员工职涯规划中的应用q 员工职业生涯规划的依据是什么？q 其实员工往往没有“自知之明”，企业更不知道q 能力+动力员工的发展方向员工的发展方向http:/www. 编辑编辑ppt7、内部评价体系在企业并购重组中的应用、内部评价体系在企业并购重组中的应用http:/www. 编辑编辑ppt企业构建以素质模型为基础的内部评价体系的前提？企业构建以素质模型为基础的内部评价体系的前提？p战略发展思路基本清晰战略发展

25、思路基本清晰p形成了一定的企业文化形成了一定的企业文化p公司的发展依赖于人力资源能力的持续提升公司的发展依赖于人力资源能力的持续提升http:/www. 编辑编辑ppt企业成功实施以素质模型为基础的内部评价体系的关键？企业成功实施以素质模型为基础的内部评价体系的关键？必须坚持以下两个原则：必须坚持以下两个原则：p评价体系在技术上可行；评价体系在技术上可行；p评价体系必须与其他补充工具一起使用，以便与企业内的整个人评价体系必须与其他补充工具一起使用，以便与企业内的整个人力资源系统相配合力资源系统相配合评价体系不能在企业中单独存在，必须成评价体系不能在企业中单独存在，必须成为企业人力资源管理系统的

26、不可分割的部分。为企业人力资源管理系统的不可分割的部分。http:/www. 编辑编辑ppt企业实施以素质模型为基础的内部评价体系失败的可能原因？企业实施以素质模型为基础的内部评价体系失败的可能原因？p高层管理人员没有给予足够的关心和重视；高层管理人员没有给予足够的关心和重视；p执行人员（项目负责人）的稳定性和连续性出现问题（如因离职等执行人员（项目负责人）的稳定性和连续性出现问题（如因离职等原因项目执行人中途换人等）；原因项目执行人中途换人等）；p前期的准备工作太繁重，远远超过了人们的预期；前期的准备工作太繁重，远远超过了人们的预期；p测评结果被误用或根本得不到利用（如将诊断或发展项目中的测

27、评测评结果被误用或根本得不到利用（如将诊断或发展项目中的测评结果错误地用于晋升决策）；结果错误地用于晋升决策）；p测评结果不能预测未来的工作业绩等。测评结果不能预测未来的工作业绩等。http:/www. 编辑编辑pptp评价标准：以素质模型为制定评价指标和各项评价标准的依据评价标准：以素质模型为制定评价指标和各项评价标准的依据p评价工具：依据评价标准，选用多种现代人才测评技术和评价方法，依靠心理测量学、评价工具：依据评价标准，选用多种现代人才测评技术和评价方法，依靠心理测量学、管理学和人力资源管理学等多方专业知识的综合支持。管理学和人力资源管理学等多方专业知识的综合支持。p评价过程：按照事先拟

28、定的流程和统一标准，在观察行为的基础上对测评对象进行评评价过程：按照事先拟定的流程和统一标准，在观察行为的基础上对测评对象进行评价，评价过程高度标准化、程序化。价，评价过程高度标准化、程序化。p评价者：为了实现评价过程的客观性、准确性和全面性，内部评价体系通常需要由多评价者：为了实现评价过程的客观性、准确性和全面性，内部评价体系通常需要由多名经过培训，对评价标准形成一致理解、能够熟练运用多种评价技术、熟悉内部评价名经过培训，对评价标准形成一致理解、能够熟练运用多种评价技术、熟悉内部评价流程的评委流程的评委p评价结果处理：综合多种方法、多名评委的观察和评价，以定性和定量结合的方式呈评价结果处理：

29、综合多种方法、多名评委的观察和评价，以定性和定量结合的方式呈现评价结果，并以评价过程中收集到的有力证据作为评价结果呈现、反馈和后续提升现评价结果，并以评价过程中收集到的有力证据作为评价结果呈现、反馈和后续提升培养的重要依据。培养的重要依据。基于素质模型的内部评价体系的特点？基于素质模型的内部评价体系的特点？http:/www. 编辑编辑ppt测评组织实施系统p系列评估模型p模型管理手册p招聘测评应用系统p干部选拔测评系统p能力评价系统p测评技术系统应用手册p测评组织实施系统p测评组织实施系统应用手册测评标准体系测评技术体系内部测评师培训系统p内部测评师培训系统p内部测评师培训系统应用手册测评标

30、准体系1234基于素质模型的内部评价体系的组成部分基于素质模型的内部评价体系的组成部分http:/www. 编辑编辑pptp 因此，只有从评价标准、评价工具、评因此，只有从评价标准、评价工具、评价流程、评价者、评价结果处理等各个价流程、评价者、评价结果处理等各个环节上实现标准化控制，才能真正发挥环节上实现标准化控制，才能真正发挥内部评价体系的作用，实现内部评价体内部评价体系的作用，实现内部评价体系的价值。系的价值。 http:/www. 编辑编辑ppt测评组织实施系统开发测评组织实施系统开发测评实施系统及应用测评实施系统及应用手册开发手册开发反馈修订反馈修订测评组织实施总测评组织实施总体设计体

31、设计组织实施流程开组织实施流程开发发测评中心正式运行及管理测评中心正式运行及管理企业人力资源战略企业人力资源战略企业人才管理相关制度企业人才管理相关制度和要求和要求素质模型素质模型内部测评师培训系统开发内部测评师培训系统开发培训实施培训实施模拟演练模拟演练培训系统开发培训系统开发培训系统应用手培训系统应用手册开发册开发企企业业内内部部评评价价体体系系构构建建总总体体思思路路测评技术体系开发测评技术体系开发测评系统及测评系统及应用手册开发应用手册开发反馈修订反馈修订技术体系技术体系框架设计框架设计测评工具技术测评工具技术 题本开发题本开发测评标准体系开发测评标准体系开发模型管理手册模型管理手册开

32、发开发反馈修订反馈修订测评标准体系框测评标准体系框架设计架设计系列评估模型开系列评估模型开发发http:/www. 编辑编辑ppt1 12 23 34 45 56 67 79 910108 81111121213131414周周前期前期准备准备测评标准测评标准体系开发体系开发测评技术测评技术体系开发体系开发测评组织测评组织实施系统实施系统开发开发系列评估模型开发完成招聘测评系统开发完成干部测评体系开发完成测评组织实施系统开发完成能力发展评价系统开发完成各类手册各类手册开发开发内部评价内部评价师培训系师培训系统开发统开发内部评价师培训系统开发完成各类手册开发完成15151616某能源企业集团内部

33、评价体系构建项目进度某能源企业集团内部评价体系构建项目进度http:/www. 编辑编辑pptp组织结构及人员配备组织结构及人员配备p硬件设施要求硬件设施要求p自身运作效果评估自身运作效果评估内部评价中心实体建设相关问题内部评价中心实体建设相关问题http:/www. 编辑编辑ppt内部评价中心组织结构与人员配备内部评价中心组织结构与人员配备评价中心负责人评价中心负责人技术负责人技术负责人管理负责人管理负责人评委评委专职，专职，1人。人。主要职责：主要职责：制订评价计划制订评价计划组织评价实施组织评价实施评价结果数据库管理评价结果数据库管理评价中心行政管理评价中心行政管理专职，专职，1人。人。

34、主要职责：主要职责：制订评价技术方案制订评价技术方案选择评价工具选择评价工具评委培训评委培训评价结果监督评价结果监督评价中心技术维护评价中心技术维护专职或兼职，专职或兼职，1人。人。主要职责：主要职责：明确评价中心定位明确评价中心定位明确评价中心职能明确评价中心职能内外部关系协调内外部关系协调主持评价中心工作开展主持评价中心工作开展人员管理和考核人员管理和考核兼职，若干。兼职，若干。主要职责：主要职责：担任内部评价者担任内部评价者撰写评估报告撰写评估报告评估结果反馈评估结果反馈可能的来源：可能的来源：内部高级管理者内部高级管理者人力资源管理相关人人力资源管理相关人员员http:/www. 编辑

35、编辑pptp行为观察室（行为观察室（LGDLGD教室）教室）p情景模拟室（活动类，沙盘推演）情景模拟室（活动类，沙盘推演）p面谈室（面试）面谈室（面试）p机房（标准化测试）机房（标准化测试）p心理解压室（心理健康咨询）心理解压室（心理健康咨询）p情绪宣泄中心（压力释放）情绪宣泄中心（压力释放）内部评价中心硬件设施要求内部评价中心硬件设施要求http:/www. 编辑编辑pptp评价效果评估评价效果评估与候选人所在单位直接上级就评价结果进行反馈验证与候选人所在单位直接上级就评价结果进行反馈验证与候选人本人就评价结果进行反馈验证与候选人本人就评价结果进行反馈验证对候选人长期业绩进行跟踪以验证评价效

36、果对候选人长期业绩进行跟踪以验证评价效果p部门业绩评估部门业绩评估工作量评估工作量评估硬件维护和使用率等硬件维护和使用率等内部评价中心运作效果评估内部评价中心运作效果评估http:/www. 编辑编辑ppthttp:/www. 编辑编辑ppt应届生源应届生源/实习生源实习生源/大学生人才库大学生人才库/社会招聘社会招聘员工：了解企业、社会和市场员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的发展通道人力资源部：提供系统而普遍的发展通道部门推荐部门推荐培养对象培养对象管理后备，但不是股长管理后备，但不是股长管理后备，并且是股长管理后备

37、，并且是股长管理层（二级后备）管理层（二级后备）优点：优点：员工发展道路十分明确，便于引导员工发展道路十分明确，便于引导员工自主发展；员工自主发展；充分体现各通道的核心能力，保证充分体现各通道的核心能力，保证了管理型通道的核心能力就是管理了管理型通道的核心能力就是管理能力；能力；评价中心体系各阶段的测评对象、评价中心体系各阶段的测评对象、素质要求、评价标准都很明确；素质要求、评价标准都很明确；有利于培养高素质的管理人才，保有利于培养高素质的管理人才，保障上海大众可持续的人才竞争力。障上海大众可持续的人才竞争力。http:/www. 编辑编辑ppthttp:/www. 编辑编辑ppthttp:/

38、www. 编辑编辑pptAC 采用的测评技术包括：采用的测评技术包括：结构化面试结构化面试(Structured Interview) (Structured Interview) 公文筐处理公文筐处理(In-Basket) (In-Basket) 无领导小组讨论无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion) (Leaderless Group Discussion) 案例分析或管理事件处理（案例分析或管理事件处理（Case AnalasisCase Analasis） 1.1.内隐评价技术内隐评价技术http:/www. 编辑编辑ppt即席发言即席发言(Extemp

39、ore Speak) (Extempore Speak) 管理游戏管理游戏(Management Games) (Management Games) 角色扮演角色扮演(Role Playing) (Role Playing) 行为事件访谈行为事件访谈(Behavioral Event Interview) (Behavioral Event Interview) 面谈模拟面谈模拟(Interview Simulation) (Interview Simulation) 事实判断事实判断(Fact Judgement) (Fact Judgement) 履历分析履历分析(Record Anala

40、sis) (Record Analasis) 背景调查背景调查(Background Survey) (Background Survey) http:/www. 编辑编辑ppt心理测验人机对话公文处理无领导小组讨论专家面试http:/www. 编辑编辑ppt内部人才培养新理念内部人才培养新理念发展中心发展中心发展中心（发展中心（Development Center）是针对那些与相关岗位或岗位类别中员工能力素质的发展有重要影响的因素提供发展指导的、系统化的员工能力素质发展体系。它侧重与企业战略相结合，首先确定为适应未来竞争需要，企业对相关岗位人员所要求的素质；在评价中心对其能力素质进行评估的基

41、础上，根据反馈意见制定符合实际的培训发展计划、执行计划并提供持续性的反馈，使企业始终能得到适应未来竞争需求的相关人员。http:/www. 编辑编辑ppt发展中心与传统的培训手段相比，具有连续性、战略性、针对性和系统性的特点，发展中心与传统的培训手段相比，具有连续性、战略性、针对性和系统性的特点，并由此反映了其在企业人力资源管理中的必要性和重要性：并由此反映了其在企业人力资源管理中的必要性和重要性：连续性连续性针对性针对性系统性系统性战略性战略性发展中心作为评价中心的后续发展，将人才评价和培养两个阶段衔接起来，实现了人力资源管理的连贯性；另一方面，发展中心不仅促进了员工个人发展的连续性，也为企

42、业的人才储备提供了更大的空间，保证了企业人才供应的连续性。发展中心与企业的战略相结合，在对内外部环境进行理性分析的基础上，清晰地勾勒出企业未来人力资源的愿景目标，并以这样的目标指导员工能力素质的培训提升，从而保证员工与企业的同步成长。发展中心以胜任力模型为基础，利用评价中心的测评结果，针对测评对象的特点制定相应的培养提升方案。需要什么就学什么，缺什么就补什么。在宽泛的培养内容中抓住重点，才能更有效地帮助相关员工更贴近岗位目标的要求、探索在企业中更适合的发展道路。此外，通过跟踪反馈机制，发展中心根据员工的实际发展状况调整培养方案，使其培养提升更加有的放矢。对员工的培养不可局限于一处或一时，应该具

43、备多方法、多角度、多阶段的计划。发展中心不仅通过培训课程等从正面着手提升员工的能力素质，更注重利结合工作实践，利用工作中的体验和领悟帮助员工提升能力素质。此外，员工培养不再是企业单方面的灌输，发展中心更注重通过科学有效的激励机制，调动员工提升能力素质的积极性和主动性，使其自觉自愿地利用各种机会提升能力素质。http:/www. 编辑编辑ppt发展中心的技术、手段和途径丰富多样，根据资源来源、主要实施发展中心的技术、手段和途径丰富多样，根据资源来源、主要实施者、提升效果、机会利用等不同的划分标准，可将其分为以下几类：者、提升效果、机会利用等不同的划分标准，可将其分为以下几类：内部途径和外部途径个人途径和组织途径短期提升和长期发展1. 脱产培训和岗位锻炼http:/www. 编辑编辑ppt内部人才培养中可应用的发展中心技术内部人才培养中可应用的发展中心技术主要