HR沙龙交流之胜任力模型交流

1、胜任力模型专题交流一、胜任力模型概述一、胜任力模型概述 素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。人力资源的核心是资源管理1、胜任力概念及其创始人Dr. David C. McClelland p著名心理学家，美国哈佛大学心理著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。胜任力模型选拔外交官。p1950s 全球第一个提出胜任力的概全球第一个提出胜任力的概念念p1973 首先提出首先提出“测试胜任力而非测试胜任力而非智力智力” p“Testin

2、g for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14)p 二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。p 在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。p 二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。 1、胜任力概念及

3、其创始人uMcClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力” 一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。u这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。2 2、什么是胜任力、什么是胜任力u在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名

4、称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。u Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。2 2、什么是胜任力、什么是胜任力uParry（1996）认为，胜任特征是“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。uDalton（1997）认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。uDuBoi

5、s（1999）认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。2 2、什么是胜任力、什么是胜任力u目前对胜任力/特征/模型概念的共识： 胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征： 与岗位绩效有密切关系； 与任务情景相联系，具有动态性； 能够区分业绩优秀者与一般者； 个体潜在的深层次特征。 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的

6、结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。沙龙交流（胜任力模型）干部胜任能力素质模型.doc2 2、什么是胜任力、什么是胜任力二、胜任力模型构建二、胜任力模型构建定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级：一级：明确目标能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形

7、成任务时间进度表。三级：资源配置能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。素质能力案例计划执行力龙湖岗位设计招聘选拔人员评估提升基本薪酬职业序列及等级培训需求分析领导力发展职业规划文化内化与变革后备人才管理绩效管理素质模型是精细化人力资源管理的基础素质模型龙湖通用素质能力手册沙龙交流（胜任力模型）龙湖地产及集团员

8、工通用素质能力手册.pdf龙湖职能序列素质模型沙龙交流（胜任力模型）龙湖地产职能序列素质模型2004-9.pdf1、胜任力模型-冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动1、胜任力模型-洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我

9、形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得2、胜任力模型构建的三种途径 （1）归纳法。）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。由下而上2、胜任力模型构建的三种途径 （2）推导法。）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立

10、胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。 由上而下2、胜任力模型构建的三种途径 （3）引用修订法。）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择

11、频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业的文化、战略结合不够紧密。 由外而内 胜任力模型评估与确认2胜任力模型的应用3胜任力研究与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼胜任力项目 描述胜任力特征 建立胜任力模型 对胜任力模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认胜任力模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略2、胜任力模型构建行为事件访谈的五个步骤行为事件访谈的五个步骤2、胜任

12、力模型构建2、胜任力模型构建（1）梳理工作职责2、胜任力模型构建 （2）进行行为事件访谈 行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有专家小组法、问卷调查法、观察法等。 2、胜任力模型构建行为事件访谈法的行为事件访谈法的

13、STAR 工具工具 情境方面（S）/ 任务方面（T） 行为方面（A） 结果方面（R） * 请描述一种情境，当？ * 周围的情形怎么样？ * 你为什么要这样做？出于怎样的背景？ * 你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ * 请描述你在整个事件中承担的角色。 * 你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？ * 事件的结果如何？ * 结果又是如何发生的？ * 这一事件引发了什么问题或后果？ * 你得到了什么样的反馈？ （3）提炼与描述工作所需的胜任特征分析访谈资料的四个阶段（Marying, 1983; Miles & Huberman, 1985） ：o 主

14、动阅读文本或聆听录音带的印象阶段o 对文本进行分类和编码的归类阶段o 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段o 使用各种方式进行解释的扩展阶段u 主观倾诉过程u 主观分析过程u 概念形成过程：concept formation2、胜任力模型构建o （4）结果举例-督导能力（为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力）o一级一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范：行为示范： 给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。o二级二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价

15、值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范：行为示范： 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。2、胜任力模型构建o三级三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：行为示范： 设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。o四级四级采取

16、有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范：行为示范： 抓住对质量负责的员工，告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 2、胜任力模型构建胜任特征是一个涵盖了KSAOs四方面内容的结构。 K（knowledge）是知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含事实、规则和程序的信息，它是发展岗位能力与形成岗位技能的基础。 S（skill）是技能，指能够轻松而准确地完成组织任务的能力，通常指需要借助身体运动、视觉等完成的心理运

17、动类活动。3、胜任力模型结构 A（ability）是能力，指完成工作所需要的认知能力，知识是这种认知能力的基础。 Os（other characteristics）是其他，包括个性、动机、态度等。岗位不同，构成其胜任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。 所以，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体KSAOs的整合。3、胜任力模型结构 已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，能预测大部分行业岗位成功的最常用的有20项胜任力特征，主要分为六大类：n 成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。n 帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。n 冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。4、心理学家对素质的分类n 管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性。n 认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。n 个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺4、心理学家对素质的分类成就与行动族帮助与服务族冲击与影响族管理族认知族个人效能族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB）