[体系管理]工作能力指标体系建设

1、【体系管理】工作能力指标体系建设第一章人际交往能力第一节建立关系行为指标有利于建立良好人际关系的技巧如下：不利于建立良好人际关系的行为如下：表达你对他人的尊重,让他人感到你在为他考虑自我封闭。封锁消息。能够积极推进融洽的气氛不关注他人。懂得何时该尊重你与他人的界限令人无法接近。能与对方各个层面的人都保持联络与上层沟通时过分迁就。能够赢得他人忠实的支持不遵守承诺。珍重已建立的良好关系并推进其发展只重结果，应付任务。表示对他人的理解和关心不主动，总与他人保持距离。让他人随时了解可能会影响他们工作的重要事情。第二节团队合作行为指标以下是具有团队合作的行为：以下是不具有团队合作的行为：让团队成员随时掌

2、握信息。把他人排除在外。充分发挥团队成员的能力以提高团队效率。过分的控制或主导。把自己的需求放在他人需求之前。能够挑战团队的思维方式和努力方向。未能令团队成员跟上发展。不关心别人的工作。令团队成员对自己的付出和表现负责。拉帮结派。不帮助他人。令团队成员思想共享并为团队作出贡献。封锁信息，保密主义。第三节解决矛盾行为指标以下是解决矛盾的好方式：以下的方式不利于解决矛盾：能够预计到潜在的矛盾来源逃避矛盾用恰当办法平息紧张局面认为他人的重大分歧难以协调在压力下仍然保持镇定用“头脑风暴”法来选择合适的解决办法出现了不同意见时态度中庸，无意协调保持灵活鼓励并重视非主流意见由于过分的挑剔、直接或偏见而制造

3、矛盾正视困难必要时敢于支持一方在紧张的环境下不会倾听他人的意见第四节敏感性行为指标以下行为表明有较好的敏感性：以下行为表明缺乏敏感性：尊重各层级的人对他人的感触没有兴趣感触与事件相一致意识不到掌握时机的重要重视个人间的差别及他人的观点显得缺乏策略和外交能力对他人的感觉反应敏锐对他人漠不关心在困难中显示耐心和尊重背地里说人坏话不说粗鲁的话表达对他人真诚的关心不理会充满火药味的局面或未能正确处理第二章影响力第一节团队发展行为指标有利于团队发展的行为：不利于团队发展的行为：促进团队成员相互交流、相互支持。计划不公开，搞小团体。让团队成员了解团队的战略，明确团队的目标。放任出现的不和睦情况。不奖励团队

4、的努力。支持并促进团队的努力。认识个人间的差异。将某些团队成员排除在外或不给他们发挥作用的机会。重视每个团队成员及他们的潜力。煽动不良竞争。保证共同的目标为团队成员完全理解。当面一套，背地一套。公平，不拉帮结派。把团队的成绩归结于某一人的努力促进合作反对不良竞争。对团队的表现过分挑剔。第二节说服力行为指标以下有好的说服力的行为：以下是不具有说服力的行为：表达重要观点时要令人信服。太容易受他人影响。必要时敢于挑战他人。认为表达反面意见很难。直面困难。逃避问题。对重要问题让他人明白自己的立场不能够独立思考，独立采取行动。表达与领导的不同意见时要自信。难于开口说“不”。主动解决矛盾冲突。总担心别人是

5、否喜欢自己。用适当方式对付困难问题。重要问题上立场不强硬。攻击性过强，过于咄咄逼人。硬要将自己的观点强加给他人。第三节应变能力行为指标以下是良好的应变能力的技巧：以下是不好的应变能力的行为：管理变化的过程以保持运作效率。害怕变化。形成统一的理念。未充分估计变化的影响统一对目标的认识。未将要发生的变化告诉大家。准确的估计团队是否做好了变化的准备。抗拒变化的发生，无论是消极或者积极的变化为新的项目做好铺垫。不愿意投入精力应付变化为变化的原因作出解释。未能充分利用所需要的资源。根据参与和投入的程度调整策略。未能引导变化的过程。未考虑变化的原因，结果造成更频繁的变化。第四节影响能力行为指标以下是有好的

6、影响能力的行为：以下是不具有好的影响能力的行为：能提出有利的依据支持自己的立场。未能选择适当的时机与他人讨论问题。能够说服别人对新的选择感兴趣。说的比做的多。表述新想法时多用有说服力的词句。拒绝改变自己的立场。用自己的热情激发他人的兴趣。依靠权威去影响别人。尽量统一思想以赢得大家对行动的热忱支持。操纵他人。难以维持自己的信誉。与上层管理人员一起时要显得镇定自若。与上层管理人员一起时显得优柔寡断。第三章领导第一节评估行为指标以下是好的评估技巧：以下是不好的评估方式:用好公司的评估工具。根据道听途说或不全面的信息下判断。能够准确的判断员工的能力。对员工的能力的评价不准确，低估或高估。对有问题的地方

7、寻找潜在原因。对他人的表现要求不严格。欢迎个人间的差异。结论作出的太快。不要简单的理解他人的行为。观察他人的表现，找出那些需要改进或可以强化的地方。不要让那些临时性的问题过分影响判断。评价他人时应抛开个人偏好和偏见。让员工感到是专门收集一些不利于员工的信息。不注意个人的细节。不注意了解他人对员工的看法。评估的标准与评估目标不相符。第二节反馈和培训行为指标以下是好的反馈和培训方式：以下是不好的反馈和培训方式：能够认识到应优先考虑他人的发展。不重视对员工的培训花时间培训指导他人。不及时给员工以建议。提供有益的发展建议。想当然的态度对待员工。帮助员工制订并执行个人发展计划过于严厉的要求员工。激励员工

8、不断进步。只批评而不指出改进办法。考虑员工提出的好建议。让工作打乱正常的反馈沟通。关注员工的需要。不公正的对待员工。不把自己的技能传授给员工。第三节授权行为指标以下是好的授权行为:以下是不好的授权行为:通过授权能够合理的分配工作事必躬亲监督分配的工作的进程并及时反馈怀疑下属或过分挑剔令员工为自己的工作负责工作目标不明确对已分配的工作不要过多干预不考虑员工的能力和意愿就分配工作提供必要的资源和支持以确保成功忽视分配的工作和公司目标间的关系解释授权的目的过分控制工作的进展或控制不足依据他人意愿和潜质授于不同工作权限第四节激励行为指标以下是好的激励技巧:以下是不好的激励方式:能够倾听别人的谈话。说话

9、时讽刺尖刻。能够给别人提出意见并帮助别人扫除前进的障碍。不能够认识到员工需要鼓励和支持。不重视向员工反馈意见。能够认识到批评和表扬的效果。不重视他人的目标。对问题或错误的反应不夸张。作出重大决定前忽视他人意见和支持能够培养员工的自尊和信心。设立不现实的高目标。能够运用各种正面反馈表扬员工和工作表现。拉帮结派。频繁改变工作方向。能够在言语之中表示对本部门和成员的支持。漠不关心。第五节建立期望行为指标以下是好的建立期望的技巧:以下是不好的建立期望的行为:给员工的期望应清晰、有针对。对员工工作的引导自相矛盾或不清楚。衡量的方法和轻重缓急应明确。总是不经通知就改变方向。责任应明确。工作分配模糊。能够提

10、出较高的要求。不同的员工授予同样的工作。对员工已经变化的期望提供反馈意见。没有能够让员工跟上变化。平衡长期和短期期望。合理的授予权利和责任第六节责任管理行为指标好的责任管理技巧:不好的责任管理方式:运用公司的责任管理体系。只安排工作而不监督进展。对无效率的表现应直接提出。过多的激励扰乱日常工作。监督工作进展。不给员工培训。提供及时的反馈意见和培训。追求结果而牺牲员工利益。只追求结果而不关心员工的需要。不通知员工而改变目标和标准。未做好工作目标和到期时间的记录。第四章沟通第一节口头沟通行为指标以下是好的口头沟通技巧:以下是不好的口头沟通技巧:讲话时应简洁清楚。当众讲话时紧张或不自然。不向你的听众

11、过分的解释。讲得太少或者太多。根据听众的理解能力提供必要的信息。无法清楚的表达自己。积极参加有关会议。用太多的口号。有优秀的演讲技巧。游离于主题之外。能在众人面前信心十足地应付提问和挑战提供过多的信息。第二节倾听行为指标以下是好的倾听技巧:以下是不好的倾听技巧:鼓励别人表达自己的见解。未准备好就反对别人的意见。不打断别人的谈话。打断别人的讲话。主动重复别人的意思以求正确的理解。过分坚持或反复解释自己的观点。保持开放的思维。未能成功的得到重要信息不分散大家的注意力。让别人感到他们要说的没有意义。用身体语言表示自己的理解和兴趣。使对方感到你对他讲的话没有兴趣。第三节书面沟通行为指标以下是好的书面沟

12、通技巧:以下是不好的书面沟通方式:书写简洁清楚。语法、标点符号错误，有错别字。表现出优秀的语言能力。过于简单或过于罗嗦。逻辑性强。文章组织混乱。语法正确，不写错别字。文章令人难以理解。适应他人的阅读水平。第五章判断和决策第一节战略思考行为指标战略思考表现在：不善于战略思考表现在：根据客户要求制订长期战略。目光狭隘，只集中在需完成任务上。系统性思考问题，不见招拆招。认识不到什么是重要问题。根据战略目标进行判断和决策。牺牲长远规划只为解决眼前问题。找出影响战略的内外部力量。不注意发掘和推断客户需求。能够挑战目前的思考方式和理论。思考方式简单僵化。根据战略全局，对问题作出迅速评估。不鼓励改变第二节创

13、新能力行为指标具有创新力表现在：创新力弱表现在：能够设想出克服工作困难的几套具体办法对新主意不感兴趣。擅长用头脑风暴法思考问题并与同事交流易产生悲观情绪。避免“钻牛角尖”看法意见不具可操性。能够运用多种方法按计划工作。简单僵化的思维。能够不断从新的角度看待工作问题。愿意承担风险。创造性使用以前的办法。片面认识困难或有利条件。为自己拥有的创新能力而自高自大。第三节解决问题能力行为指标具有解决问题能力表现在：解决问题能力弱表现在：对早期征兆敏感。不善于发现解决问题的办法清楚认识每个决定的暗含。接受草率的和权宜之计的解决办法善于将征兆和关键问题区分开来。面对问题时,易轻易放弃擅长对已经掌握的信息进行

14、归纳总结不能正确发现关键问题是什么发现解决问题必须的资源并擅长利用忽视他人意见或只是停留在问题表面考虑需要时能够兼顾多方面因素。不能够正确预料行动后果第四节推断评估能力行为指标推断评估能力表现在：推断评估能力弱表现在善于实践已经确定的想法和判断。匆忙作出结论。题。通过搜索信息、查询问题，挖掘事实根据，迅速找出主要问不善于抓住关键问题。对决策的影响认识有限。善用不同资源，处理和整合信息。对结论糊涂或漠不关心。认识到决策可能产生的影响。忽视常识性问题。避免仓促结论和片面决策。不明白决策的原因和后果。过度分析。第五节决策能力行为指标决策能力表现在：决策能力弱表现在：愿意承担经周密考虑后仍存在的的风险

15、。需要作决策时拖拖拉拉、犹豫不决。能够预见可能的结果，尤其对复杂的决策。未对目前的形势进行充分分析,就进行决策在下结论、作决定时充满信心在关键决策前没有与他人商量。避免对复杂决策时过度分析或过多忽视。经常作出鲁莽的决定，没有备选计划。敢于承担作决策的责任。怀疑自己有危机感。不愿承担作决策的责任第六章计划和执行第一节准确性（工作细）行为指标准确性表现在：准确性差表现在：做工作中始终注意准确无差错。具体工作中有关键性错误存在。勇于对正确性承担责任。没有注意虽小却重要的细节。差错发生时，及时采取措施纠正。允许小差错存在。在具体工作中不犯关键性过失。用很少的时间检查自己的工作。即将完成一项目工作时，仔

16、细检查。犯不可原谅的常识性错误不断从新的角度看待工作问题。第二节效率行为指标高效率表现在：低效率表现在：花费时间优先处理最重要的事情。被不重要的事务性工作缠身。及时地进行文字工作。办事拖拉。及时回复电话。分不清事情的轻重缓急。能够认识到事情的轻重缓急。花费时间在感兴趣而非重要的事情上。有效处理事务性工作而不为所困。办事随意性强。能够发现有效降低成本节约资金的机会。陷于具体细节中有效处理超负荷工作量不能认识到某项业务的回报正在减少。第三节计划和组织行为指标计划和组织能力强表现在:计划和组织能力弱表现在:能够设定明确目标和实施时间表。就工作对努力和资源的要求，估计不充分能够有效跟踪事情的发展。没有

17、准备地参加会议。能够从公司战略着眼制定计划。开会迟到甚至缺席。善于有效的采取补救措施。经常丢失和随意放置重要的材料。做决策前能考虑事情的轻重缓急。对组织和跟踪事件缺乏系统性的思考。能够清楚、明确、易懂地表达意见。制定计划往往只是从短处着眼。第七章客户服务第一节了解客户需求行为指标了解客户需求表现在：不了解客户需求表现在能够感觉到什么是客户最迫切的需求。忽视重要顾客的需求和具体要求。任何时候都以客户为第一考虑因素。不能够深入探查和分析客户需求信息。善用客户反馈。能够认识到客户间的细微差异。由于偏见和个人偏好，错误认识客户需求，导致草率结论鼓励客户表达对产品的看法。不鼓励客户反馈意见或评价产品。善

18、于总结归纳客户意见。善于区分征兆与核心问题。善于处理显著问题和辣手问题第二节客户管理行为指标客户管理好表现在:客户管理差表现在:很少要求生产部门针对某一客户进行特殊生产安排。任何时候都以客户为第一考虑因素。能够引导客户调整期望，使得其与公司政策相符。对客户的投诉和忧虑作出直接反应。能够从成本核算的角度说明产品和服务的价值。能够巧妙的说服顾客。能够收集客户需求的信息。善于处理显著问题和辣手问题。在对客户不重要的事情上花费过多的时间和精力错误理解客户的问题和忧虑。错过引导客户对产品和服务的期望的有利机会。不鼓励客户反馈意见或评价产品。对重要工作说的比做的多。就产品需求，与客户争论。总是不断的向客户询问所需产品的规格和递送安排。因为产品的保证没有达到而经常引起客户不满。第三节谈判能力行为指标谈判能力强表现在：谈判能力弱表现在：迅速掌握客户的谈判风格。谈判时只考虑自己的目标。