周三多-管理学复习总结

1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学复习总结一、管理的定义：1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2、对定义的进一步解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标3、管理者：组织中从事管理活动的人员。二、管理者的技能技术技能运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力4、罗伯特

2、·欧文的人事管理思想，欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。二、古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧。（一）科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 管理学科是边缘学科。科学管理思想的推行，要对员工和雇主进行心理革命。3、泰罗制的基本内容A、工作定额。时间和动作研究B、标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境C、能力与工作相适应D、差别计件工资制E、计划职能与执行职能相分离2）甘特（1）甘特将图形引入管理学，创造出甘特图。 （2）计件奖励工资制（二）组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨

3、利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。1、法约尔的贡献1）出身背景和经历2）代表著作：工业管理与一般管理（1916年）3）主要理论观点：（1）企业的基本活动和管理的五种职能。A、企业的基本活动a、技术活动，指生产、制造和加工；b、商业活动，指采购、销售和交换；c、财务活动，指资金的筹措、运用和控制；d、安全活动，指设备的维护和人员的保护；e、会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；f、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。即管理的职能（管理的五要素）。经营：就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把事业拥有的资源变成最大的成果

4、，从而导致事业实现它的目标。（2）管理的十四条原则A、分工B、权力与责任C、纪律D、统一指挥E、统一领导F、个人利益服从集体利益G、报酬合理H、集权与分权I、等级链与跳板J、秩序K、公平L、人员稳定M、首创精神N、集体精神（3）对法约尔的评价法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。2、韦伯的贡献1）德国著名社会学家提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是社会组织与经济组织。只有理性合法的权威才是理想组织形式的基础，是社会组织与经济组织与行政组织的基础。（二）梅奥及其领导的霍桑试验 工业文明中人的观点主要内容：（1）工人是

5、社会人，而不是经济人。他认为，工人是社会人除了社会物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在非正式组织。（3）生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气（士气，是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）工作态度以及他和周围的人际关系。四、数量管理理论以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。是管理学中硬的东西。主要内容运筹学系统分析决策科学化六要素：人、物资、设备、财、任务、信息第五章决策与决策方法第一节决策与决策

6、理论一、决策的定义 西蒙提出管理就是决策。3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预测到每个方案在未来的执行结果。3、原因：在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何

7、方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。四、决策理论行为决策理论的内容：1、人的理性介于完全理性和非理性之间2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。3、决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。4、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 第四节决策方法一、定性决策方法（一）集体决策法1、头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，

8、在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。时间为12小时，参与者以56人为宜。2、名义小组技术3、德尔菲技术关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（1050人）；3）拟订好意见征询表。（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组织分析法（BCG法）它由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个经营单位活

9、动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。幼童 明星瘦狗 金牛2、政策指导矩阵1）标准（指标）：A、市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。2）矩阵图369258147二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。建立数

10、学模型的步骤：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。例题： （三）不确定型决策方法如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率时，采用此法。例题：1、小中取大法（悲观决策法）决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较那种方案的最低收益最高，简称小中取大法。P118页例题2、大中取大法（乐观决策法）3、最小最大后悔值法首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值（某方案在某种自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收

11、益该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。第六章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质一、计划的概念1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。2、动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。4、正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁

12、，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”5、进程、时间和重要的计划编制前提计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H）：What做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。第二节 计划的类型程序化决策：每当出现例行工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。处理非例行活动（不重复出现的活动）这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需要用个别方法处理，解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与

13、此对应的计划是非程序性计划。计划编制的过程：1、确定目标 2、认清现在 3、研究过去 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件 5、拟定和选择可行性行动计划 6、制定主要计划 7、制定派生计划 8、制定预算，用预算使计划数字化。环境是影响组织生存和发展的重要因素。彼得 德鲁克（美国管理学家）1954年提出目标管理。目标管理的概念特点：1、 是参与管理的一种形式2、 强调自我控制3、 促使权利下放4、 注重成果目标管理的作用：1、 为管理工作指明方向2、 激励作用3、 凝聚作用4、 作为考核主管和员工绩效的客观标准目标管理是一个全面的管理系统，它的系统方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄

14、准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。目标管理过程：1、 制定目标2、 明确组织的作用3、 执行目标4、 评价结果5、 实行奖惩6、 制定新目标并且开始新的目标管理循环组织设计的影响因素：1、环境2、战略3、技术4、组织规模与生命周期环境包括一般环境和特定环境。一般环境：包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境：包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手。供应商等具体环境条件。因事设职（是管理主体）和因人设职是组织部门化的主要原则。组织部门化的基本形式：1、 职能部门化：是按照基本活动相似或技

15、能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化的分工要求；简化了培训，强化了控制。2、 产品或服务部门化优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种划分方式为“多面手”式的管理人才提供较好的成长条件。缺点(熟悉)：企业需要更多的“多面手”；各个部门存在本位主义；部门中某些职能管理机构重复会导致管理费用增加，同时增加监督成本。3、 地域部门化4、 顾客部门化5、 流程部门化6、 矩

16、阵型结构7、 动态网络型结构管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层次：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次。组织层次与组织幅度的反比关系决定了扁平式和锥形式两种组织结构形态。扁平式优点：由于管理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。集权：指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依

17、据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权：指决策之指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。分权的四条标准：1、较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大。2、较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度越大。3、较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度越大。4、较低的管理层次做出的决策审核越小，分权程度越大。授权具有偶然性。 分权是制度化的分权。 授权可能是制度化的也可能不制度化。人力资源管理的基础是人力资源计划。 人力资源计划的基础是工作分析。外部招聘 优势：1、具备难得的外部竞争优势 2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 3、能够为组织输送新鲜血液局

18、限性：1、外聘者对组织缺乏深入了解 2、组织对外聘者缺乏深入了解 3、外聘对内部员工的积极性造成打击内部提升优点：1、有利于调动员工的工作积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于被聘者迅速展开工作弊端：1、可能导致组织内部“近亲繁殖”现象发生 2、可能引起同事之间的矛盾彼得现象 英国学者 劳伦斯 彼得 彼得原理组织文化：被组织成员广泛认可，普遍接受的价值理念思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织文化的功能：整合功能 适应功能 寻向功能 发展功能 持续功能管理方格论：首先把管理人员按他们的绩效导向行为（成为对生产的关心）和维护导向理论（称为对人员的关心）进行评估，给

19、出等级分值，然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在着两个维度坐标轴上分别划出九个等级从而生成81种不同的领导类型。需要层次理论：生理需要 安全需要 社交或情感需要 尊重需要 自我实现需要美国社会心理学家 亚伯拉罕。马斯洛提出需要层次论：基本出发点：1、人是有需要的动物，只有尚未满足的需要能够影响行为2、人的需求是有轻重层次优点：简洁明了，易于理解，具有内在逻辑性。缺点：由于简洁性，提出一些问题，如这样的方法是否科学，其中，一个突出的问题就是这种需要层次是绝对高低还是相对高低，马斯洛理论在逻辑上没有对此回答。（充分熟悉）马斯洛将这物种需要划分为高低两级，生理需要和安全需要称为较低级需要，而社交需要尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。双因素理论：赫兹伯格保