《管理沟通》复习资料

1、1. 沟通中的接收者的障碍（ 1）过度加工。接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信 息进行“过滤”和“添加” 。（2）知觉偏差。接收者的个人特征，诸如个性特点、认知水平、价值标准、权 力地位、社会阶层等直接影响到对被知觉对象即传送者的正确认识。（3）心理障碍。由于接收者在人际沟通或信息交流过程中曾经受到过伤害或有 过不良的情感体验， 对传送者心存疑虑、 怀有敌意，就会拒绝接受所传递的信息。（4）思想差异。由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会 出现思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以及人际关系的破裂。2. 沟通中发送者的障碍（1）目的不明确。若发送者对

2、自己将要传递的信息内容、交流的目的缺乏真正 的理解，那么信息沟通的第一步便碰到了无法逾越的障碍。（2）表达模糊。无论是口头演讲或书面报告，都要求表达清楚，使人一目了然， 心领神会。（ 3）选择失误。对传送信息的时机把握不准，缺乏审时度势的能力，会大大降 低信息交流的价值。若沟通对象选择错误，无疑会造成“对牛弹琴”或自讨没趣 的局面，直接影响交流的效果。（ 4）形式不当。当使用语言和非语言即形体语言表达同样的信息时，一定要相 互协调，否则会造成误会。3. 管理者沟通角色的分类（ 1）挂名领袖（ 2）领导者（ 3）联络员（ 4）监听者（ 5）传播者（ 6）发言人（ 7）企业家（ 8）危机驾驭者（

3、9）资源分配者（ 10）谈判者4. 约哈瑞窗各个区域关于信息的特征（1）第一扇窗：公众的我。自己了解，别人也了解。这个区域反映互相理解与 分享信息。（2）第二扇窗：背脊的我。这个区域包括了哪些他人全部知道而自己却一无所 知的信息，这是一个隐藏且难察觉的区域。（3）第三扇窗：隐秘的我。这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息。（4）第四扇窗：潜在的我。这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成， 这是个有潜力与创造力的领域。5. 各项管理职能中所涉及的沟通类型（1）计划：阐明目标；分担计划；实施计划（2）组织：发布命令；分配工作量；安排职位（3）领导：授权职责；培训；激励（4）控制：绩效评

4、估；控制生产进度；撰写进展报告6. 管理沟通的含义以及作用管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、 知识传递和理解的过程， 是实 际管理目的的媒介， 也是企业有效运作的润滑剂。 从本质上讲， 管理沟通涵盖组 织沟通的方方面面，其中包括组织内部沟通和组织外部沟通。管理沟通的作用包括：（1）管理沟通是润滑剂。不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等， 这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾， 产生一些冲突。 通过管理沟通， 可 以使得员工懂得尊重对方和自己， 不仅了解自己的需要和愿望， 也能通过换位思 考，彼此理解，建立信任，融洽工作关系。（2）管理沟通是粘合剂。可以将组织中的个体聚集在一起，

5、将个体与组织粘合 在一起。使组织中的员工在组织的发展蓝图中描绘自己的思想， 或在构建自身的 人生道路中促进组织的发展， 同时与其他个体紧密协调合作， 在实现组织愿景的 努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。（3）管理沟通是催化剂。通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜 能、施展才华。良好的管理沟通可以通过上司与下属、 员工与员工的沟通和交流， 增进员工对组织目标、 愿景的了解与理解， 从而激发员工内在的潜力和潜能， 使 大家团结一心，众志成城，实现组织目标。7. 四种管理者类型及其沟通风格（1）双盲型。这种类型指的是既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充 满焦虑与敌意。 这种类型

6、的管理者往往采取专横独断式的管理方式， 此时人际交 往低效，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。（2）被动型。这种类型指的是仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假面式” 的沟通。开始，下属与上司互相比较满意，但长此以往，如果上司不愿打开心扉 与下属及同事坦诚交流，下属可能对其产生“信任危机” 。（3）强制型。这种类型指的是一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人 一无是处。在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的 地位与威信。 由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式， 下属会对其充 满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。（4）平衡型。这种类型指的是合理使用暴露与反馈

7、，达到最佳沟通状态。这种 类型的管理者会自由而适度地暴露自己的情感， 及时收集他人的反馈， 注重自我 与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。8. 管理者四种管理模式根据任务的性质、 员工完成任务所需要的知识能力以及管理者的判断， 管理 者所采用的管理模式大致包括以下四种：（1）命令式。此时上司要毫不犹豫地将有关决策迅速准确地传达下去，奖罚分 明，管理者目标明确，并且能够控制整个过程，对最终的结果承担所有责任。（2）指导式。特点在于上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合下属的 建议和意见， 在此基础上才做出决策。 管理者必须充分利用下属的聪明才智， 同 时又能控制过程与结局。（3）支持式。权

8、利与责任的转移，下属与上司分担责任，下属视上司为教练。 上司基本上以培养下属解决问题的能力为己任， 积极倾听，适时提供援助， 共同 分享成功的喜悦。（4）授权式。特点在于尊重并欣赏下属的能力与观点，上司应该寻找合适的下 属，向他们授权。不仅给予他们权利，更应给予他们充分的能力，即所谓的纪要 授权又要灌能。9. 影响管理沟通的主要因素及其影响机制影响管理沟通的因素主要有组织内部环境和组织外部环境组织内部环境（1）组织结构：组织结构本身为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程 序，因此不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影响。（2）直线职能型结构：这种组织结构存在着明确的沟通路径，所有的人都明了

9、 组织关系与职责。 其弱点在于直线管理者必须履行特定范围内的职责。 一旦组织 规模扩大并变得更为负责， 管理者就会发现没有足够的时间、 技能和方法去进行 管理沟通和提高管理效率。（3）矩阵型结构：这种类型的组织采用双重指令系统去运作复杂的项目产品开 发。矩阵结构创造了双重命令链， 超越了传统的命令原则。 这种结构利用职能部 门化来获得专业化经济， 同时又在这些职能部门之上建立了项目或产品经理。 其 最大的优点在于技能促进一系列复杂而独立的项目的协调性， 又保持专家聚集在 一起所具有的规模经济性。 但是由于矩阵结构会引发新的沟通问题， 因此它要求 项目经理和部门管理者对共管的资源做出调配， 并对

10、任务、目标的认识达成一致。 显然，矩阵型结构对管理沟通提出了更高的要求，也使管理者面临更大的挑战。（4）组织文化。组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体 系与正式组织结构相互作用形成行为规范。 一方面，组织文化的建设与推广离不 开管理沟通；另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极、向上的组织文化息息 相关。组织外部环境 组织外部环境包括两个层面：第一，具体环境，由顾客、竞争者、供应商、 投融资机构、 行业协会和政府部门组成； 第二，一般环境， 由经济、技术、政治、 社会、法律、文化和自然资源等要素构成。 外部环境的最大特点是具有不确定性， 即环境的复杂性和多变性。10. 改善管理

11、沟通的方法 为了达到有效管理沟通的目的，组织和管理者有必要着眼于以下方面：（1）重构组织结构：在激烈的市场竞争中，由于外部环境变化以及内部规模扩 张而导致的弊病和混乱，常常使得传统的直线型组织结构无法适应企业发展需 要。因此，为了跟上时代的步伐，组织必须进行结构重组。（2）营造新兴的组织文化。随着新技术和设备的应用，组织文化中员工队伍结 构发生了很大的变化。 广大知识员工的出现对组织固有文化提出了挑战， 员工的 激励与沟通会随着他们的工作性质、 技术水平的不同发生变化。 因此，组织中应 该营造一种开放的、 学习的、 合作的文化氛围， 以满足员工对受尊敬和实现自我 的需要。（3）健全完备高效的沟

12、通网络。太多的因素会诱发组织内部模糊和不确定性的 产生，变幻莫测的环境可能造成组织在一个及其模糊的状态下做出决策。 而健全 完备高效的沟通网络可以为这种不确定性做准备， 降低这种固有的模糊性， 以适 应多变的环境。（4）提升管理沟通能力。有效沟通能力是企业成功实施管理的关键。主要从四 个方面随时调整自己的沟通风格：第一，感同身受；第二，高瞻远瞩；第三，随 机应变；第四，超越自我。只有这样，管理者才能真正从传统的计划与预算、组 织与人事以及控制，转向确立公司愿景、开发人力资源和激励员工互动。11. 组织沟通的含义及类型组织沟通就是在组织结构环境下的知识、 信息以及情感的交流过程， 它涉及 战略控

13、制及如何在创造力和约束力中达到一种平衡。组织沟通一般分为两大类 型：内部沟通和外部沟通。根据不同的沟通路径、形式和载体，组织内部沟通包 括纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。12. 三种下行沟通形式之间的区别（1）反映长期的事实、意见、想法或打算，被视为第一类信息，交流传达此类 信息的沟通，成为第一类沟通。此类沟通多采用书面形式。（ 2）传递的信息跨度为几个星期至几个月 （不超过一年），时间概念上包括过去 的或将来的， 被视为第二类信息， 其沟通被称为第二类沟通。 此类沟通多采用书 面形式和会议形式。（3）时间跨度最小，基本上只涵盖每日例行工作的信息，此类信息被视为第三 类信息，其沟通被称为第三类沟

14、通。此类沟通多采用简短的书面和非书面形式。13. 下行沟通的目的、形式、障碍、策略目的：（1）让员工知晓企业重大活动（2）突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度。（3）考察员工所享受的各种福利待遇（ 4）探讨员工在企业中的职责、成就和地位（5）了解有关的社会活动、政府活动和政治事件对企业的影响（6）了解企业对社会福利、社会文化发展和教育进步做出的贡献（7）让员工的家属了解企业，致力于营造凝聚力（8）让新来的员工看到企业的发展历程（9）让员工了解不同部门发生的各种活动（10）作为外界了解企业发展的窗口 形式：（1）反映长期的事实、意见、想法或打算，被视为第一类信息，交流传达此类 信息的沟

15、通，成为第一类沟通。此类沟通多采用书面形式。（ 2）传递的信息跨度为几个星期至几个月 （不超过一年），时间概念上包括过去 的或将来的， 被视为第二类信息， 其沟通被称为第二类沟通。 此类沟通多采用书 面形式和会议形式。（3）时间跨度最小，基本上只涵盖每日例行工作的信息，此类信息被视为第三 类信息，其沟通被称为第三类沟通。此类沟通多采用简短的书面和非书面形式。 障碍：（1）管理者的沟通风格与情境不一致（2）接收者沟通技能上的差异（3）沟通各方心理活动的制约（ 4）不善倾听（5）草率评判（ 6）编码环节语意上的歧义。 策略：（1）制定沟通计划：第一，必须将相关事宜及时通知有关方；第二，必须鼓励、

16、培育和建立一个稳定的双向沟通渠道； 第三， 必须将公司计划、 指令和目标告知 员工；（ 4）必须就有关重大事件及时与员工沟通； （5）划拨足够的资金和工作时 间实施公司的沟通政策（2）精兵简政，减少沟通环节（3）去繁从简，减轻沟通任务（4）授权的加盟（5）言简意赅，提倡简约的沟通（6）启用反馈（7）多介质组合（8）头脑风暴式会议（9）减少抵触和怨恨：第一，掌握事实；第二，了解当事人的想法；第三，私 下处罚员工；第四，对事不对人；第五，不要意气用事14. 上行沟通的目的、形式、障碍、策略目的：（1）为员工提供参与管理的机会（2）减少员工因不能理解下达信息而造成的失误（3）营造民主式管理文化，提高

17、组织创新能力（4）缓解工作压力形式：（1）意见反馈系统（2）员工座谈会，应注意：第一，最好在一种非正式的气氛下举行。第二，由 一位能活跃气氛的人员主持会议。第三，引导员工就关键话题展开讨论（3）巡视员制度。障碍：（1）封闭的企业文化（2）内部沟通机制不健全（3）信息失真。策略：（1）建立信任。如果上级对下属充满信任，表现为他对下属下一步将采取的行 动有很大把握。（2）采用走动管理。通常有以下方式：第一，共同进餐；第二，四下走动；第 三，深入工作现场。15. 横向沟通的含义、作用、障碍、策略含义：横向沟通是指沿着组织结构中的横线进行的信息传递， 它包括同一层面上的 管理者或员工进行的跨部门、跨职

18、能沟通。作用：（1）确保组织总目标的实现（2）弥补纵向沟通造成的不足障碍：（1）部门本位主义和员工短视倾向（2）一叶障目，对公司的组织结构抱有偏见（3）性格冲突。每个人因其独特的工作领域、成长经历和生活体验，会形成独 特的思维方式和沟通方式。 如果缺乏对沟通对象的特定沟通方式了解， 会导致沟 通失败。（4）猜疑、威胁和恐惧。16. 团队与群体的区别群体的类型多种多样， 有的可能是为了某个倡议， 有的可能是为了共同的志 趣爱好，有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。团队不只是一群人， 团队是一群具有共同目标的人， 他们为了完成某项特点 的任务，需要共同承担领导职能，需要互相协作。17. 不同团队

19、决策类型的特征（1）沉默型。当团队中有人提出想法或建议时，不经过团队成员的共同讨论就 被放弃。这种类型的团队缺乏沟通，属于无效团队。（2）权威型。在这种团队中，由领导者一人做出决策，团队成员也可能参与讨 论。这种类型的团队缺乏民主的决策机制，沟通不畅，属于无创造力团队。（3）合伙型。这种类型中，少数团队中的实力派成员结成一帮，当他们提出某 个观点或发表意见时， 虽然不少人会持不同意见， 但没有人愿意打破这种表面一 致的局面。这种类型的团队缺乏民主氛围，属于孤立型团队。（4）少数服从多数型。这是一种被广泛采用的团队决策模式。有利于营造和谐 气氛，属于较民主的团队。（5）比较一致型。在这种类型中，

20、在一个建议达成共识的过程中，对于某些决 议或方案， 即使有人持不同或相反意见， 他也会从团队的整体利益出发采取保留 意见，与团队其他成员达成一致。 这种类型的团队鼓励参与， 培养民主集中意识， 属于趋同型团队。（6）完全一致型。在这种类型中，一个观点或建议已经提出，便得到团队成员 的普遍认同和采纳。 这种类型的团队建立在相互高度的信任和支持的基础上， 属 于高效的团队。18. 正式沟通网络的四种形态及其特点（1）链式沟通网络。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个 成员联系，网络中的其他人则可分别于其他两个人沟通信息。 在一个组织系统中， 它相当于一个纵向沟通网络， 具有五个层次，

21、 逐渐传递， 信息可自上而下或自下 而上进行传递。属于控制型结构。（2）环式沟通网络。 这种网络形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构， 表示五个人之间一次联络和沟通。 其中，每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。 这个网络可以激励成员。（3）轮式沟通网络。这是一种纵向的沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的 中心，成为沟通的媒介。这种网络集中化程度高。（ 4）全通道式沟通网络。 这是一个开放型网络， 每个成员之间都有一定的联系， 彼此了解， 网络中的沟通渠道很多， 组织成员能够紧密合作。 学习型组织和自治 性团队属于这种沟通形态。19. 群体的类型以及影响群体凝聚力的因素群体的类型：（1）结

22、构型群体。（2）协调性群体。任务小组的最常见的是以协调为目的的群体。（3）决策性群体。 影响群体凝聚力的因素：（1）领导的要求与压力（2）成员的共同性（3）群体的规模（4）信息沟通的程度（5）群体与外部的关系（6）成员对群体的依赖性（7）群体的地位（8）目标的实现20. 团队沟通的要素（1）规范的制定。在团队中需要制定规范以约束成员的个体行为。（2）成员的角色。可以分为消极的角色和积极的角色。消极的角色中包括：绊 脚石；自我标榜者；支配者；逃避者。积极的角色中包括：领导者；谋略者；信 息员；协调员；评估者；激励者；追随者；旁观者。（3）领导的素质。沟通能力能够充分反映一个人是否具有领导潜质。包

23、括：胜 任能力；值得他人信赖的能力；适应能力；把握方向的能力；敬业精神。21. 成功团队的特征（1）团队中所有成员有明确团队目标，并能全身心投入（2）团队成员具有强烈的归属感和责任感（3）团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力（4）团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策（5）团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音（6）一旦做出决策，团队成员会全力以赴加以实施（7）团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时调整（8）团队成员关注客户，注重与外界有效沟通22. 团队决策的模式及技巧模式：（1）议会讨论法。（2）冥想法。第一步，界定问题；第二步，分析相关数据或信息；第三步，提 出可行性

24、方案；第四步，权衡各种方案的利弊；第五步，实施最佳方案。（ 3）头脑风暴法（4）德尔菲法。第一步，监督小组就某一问题设计出一套问卷；第二步，解答 小组成员在互相不联络的情况下， 单独完成问卷。 第三步，监督小组将答卷汇总， 整理数据，并撰写摘要，供决策者使用。技巧：（1）标准议程七步法。第一步，了解团队必须完成的任务；第二步，识别问题； 第三步，收集信息； 第四步，制定标准；第五步，形成预案， 集思广益；第六步， 根据有关标准检测各个方案；第七步，挑选最佳方案。（2）点式计划法。第一步，团队成员集思广益，记录各自观点；第二步，每位 成员区分自己的重要观点和不重要观点； 第三步， 张贴各自观点，

25、 互相评判观点 的重要性；第四步，汇总和整理。23. 不同发展阶段的团队沟通 （1）初创阶段。这个阶段的团队成员或者表现出谨慎，即通过评价其他成员的 态度和能力，来决定自己怎样做比较合适，他们对团队的归属是暂时性的。（2）初见成效阶段。这一时期的团队沟通表现为相互竞争型。这一阶段，尽管 团队成员提出了有关团队的使命、 目标、运作规范等问题。 但团队本身仍旧只是 名义上，尚未形成团队文化。（3）持续发展阶段。这一时期的团队沟通表现为和谐融洽型。此时，团队成员 建立起了大家认可的正式或非正式的团队运作规则和工作程序， 团队成员之间的 合作比竞争显得更为重要。（4）成熟阶段。此时团队一方面更具协调感

26、，另一方面也有变得停滞的危险。 由于团队成员都了解各自的观点和办事方式， 因此会变得自以为是， 做事很容易 想当然而不深思熟虑。24. 会议中的主要角色及其职能（1）主持人，职能包括：引导；激励和控制。会前：明确会议目的、起草议程、 决定参加会议的人员、会议举行的时间地点，并准备材料。会议期间：营造合适 氛围、宣布会议开始、 控制会议进程、 确认行动和职责以及宣布会议结束。 会后： 重新检查会议记录、评估会议成果以及使所有成员都明确会议结果。（2）其他与会者。会前：了解会议议程并阅读有关资料，明确会议主题和目的， 确认在会议讨论中又哪些项目于自己相关， 并对这些相关内容有所考虑。 明确会 议时

27、间和地点。会议期间：注意倾听他人的观点，积极参与会谈，并且对所讨论 的问题充满兴趣，对涉及自己工作的决策、行动计划，应做好详细记录。会后： 权利贯彻会议精神，完成会议期间所分配的任务。（3）会议秘书。会前：应详细检查会议的日期、时间、通知与会成员以及分发 必要地背景资料。会议期间：记录会议时间、参加人数、会议内容以及报告人和 会议结束的日期。会后：撰写会议备忘录，核对必要地事实和数据，与主持人协 商以及分发会议备忘录。25. 组织有效会议的策略（1）不搞形式主义。只有在需要多方协商或有较多信息需要在一定范围内迅速 传达的情况下才召开会议。（2）明确会议的目的。用书面的形式将会议的目的记录下来。

28、（3）提前分发会议备忘录。在会议召开之前，应以备忘录的形式提前通知与会 者，以便使他们有充足的准备时间。（4）选择合适的与会者。主要邀请那些能起到积极作用的人参加会议。（5）控制好会议进程。按照议事议程上的安排按照召开和结束会议。（ 6）分发会议简报。 在会议结束的 24 小时之内将会议简报分发下去。 应该列出 所作出的决策以及要求采取的主要措施的具体日期和具体负责人。26. 危机的特征（1）突发性（ 2）破坏性（ 3）不可预见性（ 4）紧迫性（ 5）信息不充分（ 6）资 源严重缺乏（ 7）挑战性（ 8）情绪失控性（ 9）舆论关注性27. 危机形成和发展的四个阶段（1）危机爆发前。这是在危机发

29、生之前的有所感应的阶段。（2）危机爆发初。这是指危机开始造成可感知的损失阶段。（3）危机爆发中。在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织和个人造成 持续无法挽回的损害。（4）危机爆发后。表现出逐渐潜行而至的危机所产生的后遗症。28. 危机管理者需要具备的基本素质（1）具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机发展（2）能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战（3）口才良好，善于沟通与倾听（4）在组织中拥有权威（5）富有同情心，善于运用非语言与人交流（ 6）保持冷静、沉着、细心（7）精力充沛，能进行长时间工作（8）拥有危机沟通的知识和技能29. 危机前、危机初至危机中以及危机后的沟通方法危机前的沟通

30、：（1）危机调查。就是通过民意测验、问卷、形象调研及交叉审计等调查研究方 法，与组织内部和外部进行广泛沟通，以了解企业的处境和现状。（2）危机预测。对收集到的资料和信息加以整理，然后进行详细的分析。根据 分析结果进行预测以确定危机爆发的可能性，并做好准备。危机中的沟通：（1）控制局势。 这是保证组织有秩序地去应对危机， 及时弄清问题的真正症结， 并设定可度量的沟通目标。（2）界定问题。问题发生时，要迅速查出原因，并及时与公众保持沟通。同时 严肃处理相关负责人，及时作出反应。（3）收集信息。 以了解危机产生的真相， 为化解危机提供决策依据和信息支撑。（4）设立应急中心。这是危机期间所有沟通活动的

31、公共平台。（5）及时沟通。为有效控制危机局面，组织需要与媒体、员工、外部相关者， 以及社会公众沟通，并积极主动地发布信息，引导舆论，稳定公众情绪，为化解 危机努力营造良好氛围。危机后的沟通：（1）与受危机影响的各方进行沟通。（2）保持营运状态。（3）制定计划以避免危机重来。30. 危机沟通的障碍及其策略障碍：（1）缺乏危机沟通意识。 （2）封闭式的组织文化。 （3）缺乏预警系统。（4）不 善倾听。（5）提供虚假信息。（6）缺乏应变能力。策略：（1）加强培训。尤其重视模拟训练，即通过设定一个危机发生的情景，使组织 成员体验到危机发生时的状态。（2）建立危机预警系统。在掌握现有可能导致危机的信息基

32、础上，分析企业的 潜在危机，建立明确的判断标准。（3）诚信至上。当企业出现危机时，特别是出现重大责任事故并导致社会公众 利益受损时，企业必须承担起责任，在善后工作中，必须信守诺言。31. 不同类型面谈的特征（1）招聘面试。如何有效地认识与把握面试的技巧和方法，是管理者的一项很 重要的沟通技能，也是招聘中很关键的一环。（2）绩效反馈面谈。目的通常是向员工反馈关于企业对员工工作表现评价的信 息。具体说来， 可以包括回顾被评估者在某一特定时期内的表现； 指明其将来绩 效有待提高的方法；制定其个人绩效目标；以及评估其培训与发展的需要。（3）获取信息的面谈。通常包括面对面地沟通了解有关数据、客观事实、主

33、观 评价和个体感受方面的信息， 为组织制定和完善各项方针政策寻找依据。 这类面 谈的结果常常以报告或研究文件形式来展现。（ 4）传递信息的面谈。 是以面谈者向面谈对象发送信息为主要内容的面谈形式。（5）解决问题的面谈。通过交互式沟通，以达到解决某个问题的目的。面谈双 方对面谈的顺利进行至少起着同等重要的作用。32. 面谈者应该具备的技巧（1）了解听众。一位有经验的面谈者常常发现，认同面谈对象的观点而不予以 任何反面评价是拉近彼此间距离的有效方法。 这种做法使面谈对象在心理上感到 自在，有利于扫除面谈对象向你透露信息的障碍。（2）阐明目的。如果没有什么特别的顾虑，在面谈一开始时，就应该开门见山

34、地向对方表明谈话目的，这样更有利于让双方迅速进入面谈主题。（3）营造氛围。首先应该选择一个安静的地方作为面谈的场所，尽可能使面谈 不受外界干扰。 另外，还要特别注意在面谈地点不要随意放置那些会制造紧张气 氛的物品。（4）恰当提问。适时提出问题不仅可以打破一时沉默的尴尬，而且还可以引导 和操纵面谈的方向。（5）适时记录。在面谈的时候，应该强调适时做笔记，这样不仅可以让自己记 下一些重要的信息， 有时也会让面谈对象感到自己受到重视， 对其叙述起到一定 的鼓励作用。33. 倾听中障碍 （1）讲话速度与思考速度的差异（ 2）思想不集中（ 3）假装专心（ 4）措辞晦涩（5）身体欠佳34. 沟通距离如何划

35、定 （ 1）亲密距离。一般在 0-0.5 米，因为交谈者有意识地与对方频繁地进行身体 接触。（ 2）私人距离。一般在 0.5-1.2 米，往往是人们在酒会交际过程中与他人接触 的距离。3）社交距离。一般在 1.2-3.5 米，用于商业活动和咨询活动4）公众距离。一般在 3.5 米以上。35. 非语言沟通的种类及功能 种类： 身体动作；个人身体特征；副语言；空间利用；时间安排；物理环境 功能：（1）态度信息。一方面，手势和形体姿态可以帮助我们传递或强化由语言表达 的信息；另一方面，形体暗示更能生动地反映出信息传播者对他人的态度。（2）心理信息。不仅能表明我们是否自信，还能暗示出我们自信程度。（3

36、）情绪信息。可以显示出情绪的变化和紧张程度。（4）相关信息。36. 成功演讲的特征和解答问题的技巧特征： （1）开场白有力。具有吸引力的开场白不仅为主体部分作出铺垫，同时精彩的 开场白还给听众留下好印象。（2）演讲者充满信心。非语言行为可以揭示一个人是否自信。（3）具有逻辑性主体。通过充分准备好的演讲条理清晰，主题思想是按照一定 的逻辑顺序来展开的。（4）明示结尾。 解答问题的技巧：（1）做好准备（2）显示自信（3）控制局面（4）应对提问37. 书面沟通的含义及应该遵循的原则 书面沟通是指以书面或者电子作为载体， 运用文字、 图示进行的信息传递过 程。应该遵循的原则：（1）思维清晰。思维能力是

37、各种沟通技能的基础，也是体现书面沟通能力强弱 的衡量标准。（2）写作目的明确。撰写者必须明确自己如何展开文件内容，需要传达什么信 息，将信息传递给谁以及希望获得怎样的结果。（3）全面了解主题。为了充分传递信息，书面沟通者必须全面了解有关主题， 做到言之有物，以实现有效沟通。（4）进行换位思考。书面沟通所传递的信息必须符合接受者的需要，而不仅仅 是发送者的需要。38. 书面沟通中克服心理障碍的方法 （1）积极参与公司的活动。（2）掌握各种写作技巧。（3）树立写作信心。（4）就写作问题多与他人交流。39. 书面沟通与口头沟通的利弊分析 书面沟通的优点体现在：（1）适合传达事实和意见（2）适合传达复

38、杂或困难的信息（3）可以进行回顾（4）便于存档保管以便日后查证（5）在发送信息前可以进行细致地考虑和检查 书面沟通的缺点体现在：（1）耗费时间（2）反馈有限且缓慢（3）缺乏有助于理解的非语言暗示（4）有时人们不愿意阅读书面的东西（5）无法了解所写的内容是否被人阅读 口头沟通的优点体现在：（ 1）适合表达感觉和感情（2）更加个性化（ 3）成本较低（4）可以根据语言和非语言的反馈及时改正和调整 口头沟通的缺点在于：（1）说话时较难进行快速思考（2）话说出口很难收回（3）有时难以控制时间（4）容易带有过多地个人色彩而影响信息的可靠性40. 冲突主要类型（1）内心冲突。当个体的行为导致与众不同的结果时

39、，就导致了目标冲突。内 心冲突包括目标冲突和认识冲突。（2）人际冲突。可以描述为个体在达到目的过程中觉察或经历挫折的情形。是 指人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。（3）小组冲突。是指小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组 的工作效率。小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都具有影 响作用。（4）组织内部的冲突。主要有纵向冲突和横向冲突。纵向冲突时由于上司控制 过于严格导致下属不服而产生的， 下属之所以反抗， 是因为他们认为那些控制太 多而侵犯了自己的工作主动权。 横向冲突是指组织内同级别之间的冲突， 主要原 因在于各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门利益的本位主义。（5）组织外部冲突。41. 人际冲突的过程及其处理方式过程：第一阶段：潜在冲突，包括沟通因素、组织因素和个体因素三个方面。 第二阶段：感知冲突，应重点分析差异反映了什么关键问题。第三阶段： 感觉冲突，这一阶段发生在实际冲突行为之前， 并对冲突行为产生影 响。第四阶段：公开冲突，包括