如何做好精细化管理

1、 导引精细化管理的重要性精细化管理的重要性 2什么是精细化管理什么是精细化管理 1如何做好精细化管理如何做好精细化管理 3一、什么是精细化管理一、什么是精细化管理 精细化管理是在常规管理基础上，进一步把精细化管理是在常规管理基础上，进一步把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平和工作质量的管理理论和方法。要求将工作做到和工作质量的管理理论和方法。要求将工作做到位，日清日结，对当天的情况进行检查，发现问位，日清日结，对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。题及时纠正，及时处理。精细化管理的四字内涵精、准、细、严 精精把事情做精，精益求精把事

2、情做精，精益求精 准准准确、准时准确、准时 细细工作做细、管理做细工作做细、管理做细 严严精细化变成事实的关键性条件精细化变成事实的关键性条件二、精细化管理的重要性二、精细化管理的重要性 精细化管理是一种方法，要在已有的管理基精细化管理是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，落益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。 哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将精细化

3、管理与效益有机结合在一起，是我们执行精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。层亟待解决的问题，也是主攻方向。 执行不到位，管理者负主要责任 海尔管理上有个海尔管理上有个“80/20原则原则”，就是企业里发生，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），上级主管承的任何一件过错、失误（执行者），上级主管承担担80%的责任，具体操作者承担的责任，具体操作者承担20%的责任。的责任。 管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空子管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。缩空间

4、。2022-5-24101、专业水平精、专业水平精 2、管理目标准确、管理目标准确3、管理流程细、管理流程细 三、如何做好精细化管理三、如何做好精细化管理4、管理标准统一，严格、管理标准统一，严格执行执行5、有效授权管理、有效授权管理1、专业水平精、专业水平精 在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实现的充要条件。现的充要条件。 2、管理目标准确、管理目标准确案例案例1：智慧战胜对手的故事：智慧战胜对手的故事2022-5-2415 （1）对问题进行有效分析的过程就是寻找症

5、结的）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。分析问题的能力既是对管理层根拔起清除后患。分析问题的能力既是对管理层业务水平的考核，也是对管理层深度思考工作的业务水平的考核，也是对管理层深度思考工作的要求，管理层一方面要坚决执行落实决策层决策，要求，管理层一方面要坚决执行落实决策层决策，一方面还要通过思考、分析、吸收转化为自身所一方面还要通过思考、分析、吸收转化为自身所需，摒弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会需，摒

6、弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会准确不变味、不跑调，又收效明显少付代准确不变味、不跑调，又收效明显少付代 （2）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险情形，不但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，情形，不但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法得当就会事半功倍。得当就会事半功倍。 3、管理流程细、管理流程细粗放式

7、管理粗放式管理 精细化管理精细化管理 岗位工作布置的工具岗位工作布置的工具 岗位职责岗位职责 岗位工作手册岗位工作手册 工作布置的特点工作布置的特点 1、职责条款笼统、职责条款笼统2、缺少操作流程、缺少操作流程3、执行者责任模糊、执行者责任模糊4、缺少工作方法提示、缺少工作方法提示5、执行标准缺少量化、执行标准缺少量化6、考核事项缺管细化量化、考核事项缺管细化量化7、执行者靠自己的执行领、执行者靠自己的执行领悟悟8、无明确的检查人、无明确的检查人9、无明确的奖惩条例、无明确的奖惩条例 1、职责细化、职责细化2、主要工作流程化、主要工作流程化3、责任明确、细化、责任明确、细化4、有详尽的工作方法

8、说明、有详尽的工作方法说明5、执行标准量化、执行标准量化6、考核事项细化、量化、考核事项细化、量化7、执行者按手册规则、标、执行者按手册规则、标准执行准执行8、明确规定检查人、明确规定检查人9、明确规定奖励事项、明确规定奖励事项 案例：开早会案例：开早会 1、必须准时；、必须准时；2、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；站成凹形； 3、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照必须遵照

9、酒店仪容仪表规范酒店仪容仪表规范的要求上岗外，还要的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身体做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；舒畅； 4、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）楚） ；5、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对

10、某事予以要求、纠早会上不可提名批评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任正。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时培训基本的操作流程。务布置与安排。同时培训基本的操作流程。 细化的重点不在执行者，而在管理者细化的重点不在执行者，而在管理者 一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务； 二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序； 三是根据运筹学的原理来安排工作流程。三是根据运筹学的原理来安排工作流程。4、管理标准统一，严格执行、管理标准统一，严格执行 制度对事不

11、对人制度对事不对人 团队中的每个成员都是一样的重要，共同团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何为一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何充分调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工充分调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工对工作充满激情。其中最有效的激励方法之一就对工作充满激情。其中最有效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管理阶层都能在互是给员工充分授权，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工

12、作产生热情及使命感。的工作产生热情及使命感。5、有效授权管理、有效授权管理一、授权的两种类型：一、授权的两种类型：1、为了完成某项工作而授权、为了完成某项工作而授权 在这种情况中，要达到效果，员工必须知道在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。 2、为了培养发展员工而授权、为了培养发展员工而授权 在这种情况中，员工不一定是最有能力完成在这种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提权是为了让员工

13、从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。协助员工成功地达成任务。 主管无法完成授权的原因主管无法完成授权的原因是什么？是什么？ 、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。可以为主

14、管及员工节省许多执行的时间。 、没有充分沟通。授权不仅仅是一句、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照你照着我说的去做就对了。着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。的目标，并追踪过程，才有成功的可能。 、管理人员害怕失败或被取代。把权力和责、管理人员害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多管理任交出去并不容易，而且也具有风险。许多管理人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些管理人员则是害怕看到员工把原可能失败；有些管理人员则是害怕看到员工把原本是管理人员

15、在做的事做得很好，甚至更好，因本是管理人员在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些管理人员则是不愿意把权力而取代了自己；有些管理人员则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成管理人员揽下过多责任和下放。这些害怕都造成管理人员揽下过多责任和工作。工作。 如何成功授权？如何成功授权？、完整计划授权、完整计划授权 （1）在授权前，管理人员必须先评估自己）在授权前，管理人员必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？在思考性或计划性的工作

16、上？ （2）管理人员可以写下工作团队目前负责的）管理人员可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。 （3）此外，管理人员必须厘清自己想要授权此外，管理人员必须厘清自己想要授权的原因，不要将的原因，不要将“授权授权”与与“只想丢出不想做只想丢出不想做的工作的工作”混为一谈。如果管理人员

17、授权员工是混为一谈。如果管理人员授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省管理人员的工作时间，那么授权没有问题。节省管理人员的工作时间，那么授权没有问题。如果管理人员只是因为懒惰，或者任务份量其如果管理人员只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。实很小时，那么还不如自己动手做。、谨慎选择授权的对象、谨慎选择授权的对象 授权的任务必须和员工的特质相符。要把任授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，管理人员必须对所有员务分配给最适合的员工，管理人员必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，工的技

18、能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。 、充分解释授权内容、充分解释授权内容 （1）管理人员要确定员工了解授权的内容、）管理人员要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避

19、免员工只是单纯被赋全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。予任务。 （2）告知员工任务内容后，管理人员应该要求）告知员工任务内容后，管理人员应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管理人员亲自执行，因而管理人员必力，不亚于管理人员亲自执行，因而管理人员必须有心理准备。须有心理准备。 4、做到真正授权、做到真正授权 授予员工权力和授予责任一样重要。管理人员授予员工权力和授予责任一样重要。管理人员应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹