2022年2012版00154企业管理咨询复习重点

1、第一章 询问原理企业是个有机体,不存在没有问题的企业. 企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”.一般治理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营治理发生重大失误或隐患的时候.2时间问题.（集中某一段时间解决一个问题）（3）人员问题.（企业有才能解决问题,但人员不够）企业治理询问： 是指由具有丰富的治理学问和体会的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动.通过帮忙客户企业找产生产经营治理上存在的关键问题,分析其产生问题的缘由,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业的运行机制得到改善,使企业对环境的适应才能，市场竞争才能得到提高.询问的本质：是指提出问题 接受新闻并提出适合建议和解决方法的对立统一

2、的过程.现代询问最集中和最突出的要求和准就是科学性和科学化, 特点:1. 对被询问的问题 , 强调以客观求实的态度进行调查估计 分析 和综合争论2. 对争论范式 , 强调集体协作和智能互补 .3. 对争论过程 , 强调疼惜独立自主性 不受任何外力的干扰和左右 .4. 对询问争论的结果 , 强调经过专家 学者的客观论证 .现代询问是一种有智力劳动和学问性生产性的争论和服务产业.治理询问的阶段 :1.进行诊断 .1. 调查分析组织经营现状 , 提出问题 , 分析问题产生的缘由 .2. 设计改进方案 , 提出询问报告 . 2.实施指导 .1. 对有关人员进行培训 .2. 指导设计的实施方案 .3.

3、帮忙指导实施具体的实施方案治理询问与治理诊断的区分：1. 含义不同.治理询问是请别人在生产经营商赐予忠告性的帮忙,而治理诊断是帮忙企业找出并指导企业解决经营治理上的问题.2. 来源途径不同.治理询问使用的资料是间接的,询问机构或经营顾问依据企业供应资料,而治理诊断接受的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查,提出并指导企业实施改进方案.治理询问与治理诊断的联系：治理询问的核心问题是治理诊断.询问的类型 : 范畴 人员 性质 应用 系统1. 范畴：全局性询问.（总体情形 宏观性质 企业将来进展趋势询问经营战略 经营状况） 单元性询问 . 某一职能方面进行具体询问 , 微观性询问 如, 生产

4、产品开发 营销治理 质量治理 财务治理 2. 人员分类 : 企业内部人员询问1.企业外部环境询问 2.企业专业领导询问 3.企业经营顾问询问优点：费用低 企业能自主支配询问时间介绍情形时间短. 缺点：企业内部人员对企业内部生产体会问题习以为常视而不见 不易发觉问题企业外部人员询问（1）需方人员询问 （2）. 体系认证前的体系询问（ 3）.询问机构进行的询问.优点：客观公平易于发觉问题. 缺点：费用高 询问时间需要协商 介绍情形时间长 提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性,从而达不到成效.可编辑资料 - - - 欢迎下载3. 性质分类：（企业治理询问 企业经营分析）（1）. 企业治理询问 :

5、导向性询问 战略性询问 望 闻 问 切 从定性的角度动身,应用专家的综合学问,分析 争论并解决企业经营治理中存在的问题. 2.企业经营分析 : 战术性询问 问题性询问 化验单 心电图 脑电图 ct 通过对治理数据 财务数据的分析,判定企业的经营现状以及找出企业存在的问题。4. 应用类： 1 经营战略询问 （2）组织机构询问 （3）制度体系询问 （4）治理流程询问 （5）营销工具与营销形式询问 （ 6）生产治理询问 （7）质量治理询问 （8）业务流程询问 （9）薪酬绩效治理询问 （10）人力资源治理与开发询问 （11）企业文化询问5. 系统分类：（基础询问 功能询问 产业询问）（1）基础询问包括

6、 : 领导询问 企业询问 财务询问 战略询问 均衡性询问生产性询问(2) 功能询问包括 : 生产 购买 选购 销售 销售体系 资金 财务 人事 服务地域询问 .(3) 产业询问包括 : 工业 商业 金融 农业 服务询问 .治理询问的特点 : 中立特性 第一特性 局外特性 保证了结果的科学性和精确性 综合评判性 治理询问的结果都是综合评判的结果 建议性 实施权在企业手中 指导性 帮忙指导实施改进方案 治理询问师原就 :1 行为合法 2 量力而行 3自主公平 4敬重隐私 5 不谋私利6 结果有效 7 敬重同业 8 善于学习 9 询问中立治理询问师学会职业行为规范（ IMC）：原就： 1. 实现客户

7、的需求胜任才能 询问产品和询问费用协议转包 隐秘 无人才劝诱行为 应当付出的努力沟通 敬重2. 廉正性 独立性和客观性.披露 贿赂和引诱 利益冲突 信息隐秘 客观性3. 对治理询问职业和学会负责年度确认 职业水平的连续进展 对其他人的职业责任义务询问费 宣扬 个人行为高品质的完成治理询问的关键点： （ 1）智力制造（2）契哟关系（3）互动过程 （ 4） 问题导向 （5）询问报告 （ 6）制造价值其次章一治理问题：（有限参与 帮忙决策 推动实施）表达在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）.1. 有限参与（1） 治理问题（2） 保持距离原就: 询问顾问应当与顾问保

8、持距离好处：第一,顾问把方案实施和决策风险留给了企业.其次,顾问把精力投入治理争论和分析之中,可以把方案制定更可编辑资料 - - - 欢迎下载加严谨和科学.按期完成.最终,确保了询问顾问不会在企业内部陷得太深,确保询问项目可编辑资料 - - - 欢迎下载（3） 合理期望2. 帮忙决策：治理的本质在于决策.本质特点：挑选 预备 判定（1） 方案策划.方案策划构成了整个决策最主要内容.（2） 多元策划.（3） 整合分歧.3. 推动实施 :(1) 可操作性 . 治理询问是策划 , 而不是建议 , 它比建议更完备具体 更有可操作性 .方案可行性实施策略 :1. 挑选较简洁的部分来实行2. 挑选对方案有

9、猛烈认同感的部门先实施3. 集中力气抓住核心环节(2) 实施难题(3) 承担风险二 . 治理方法1. 问题分析 . 治理询问最重要的作用是帮忙企业对关键的治理问题进行全面梳理和分析.(1) 调查比较(2) 外部介入(3) 主动摸索2. 理论工具 :(1) 市场信息 2学问治理 3协同网络3. 决策实施(1) 客户参与 . 中层治理人员对企业的实际情形和弊病最为明白 : 一方面可以为询问公司供应最真实的信息 . 二是在沟通中他们也接触到了最先进的治理理论 , 保证方案实施成效.(2) 寻求共识(3) 企业文化三. 治理境域1. 治理境域 : 是治理水平所达到的程度和层次.2. 治理层次 : 基础

10、治理层次 分析治理层次共同治理层次(1) 基础治理 约束治理层次把握不利行为的显现, 企业的根本 , 以防弊查错 资产保全和督促生产为主 . 基础治理是企业治理的根本 , 是治理工作要求达到的最低标准.(2) 分析治理层次 鼓励治理层次,重在调动积极性 ：将企业的生产经营行为逐级细分,将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能,用数字指标进行把握,也就是企业通常所提到的责权 利相结合.分析重点在于影响 激发员工产生对企业有利的生产经营行为.建立健全企业的鼓励机制：权责 利相结合。（3）共同治理层次（协作主动治理层次）是一种自发治理.最高层次自发治理：是培育企业制造力的环境,能催生企业全员参与与制造

11、开发的欲望和信心.3. 治理原就：（基础治理 三流企业 与时俱进）（1）时髦基础治理的特点： 1. 玩的是慨念.（不从实际动身学习治理体会）2.直接玩慨念.（把没有实践的想法作为治理理论来操作）我国的企业现状：基础治理弱化盲目追求时髦.影响： 1. 对企业家的影响：搞乱了企业家的思想.2. 对企业的影响：影响了企业决策,增加了企业成本.（2 三流企业我国二流企业比例小的缘由：可编辑资料 - - - 欢迎下载1. 企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确.2. 当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题： （1）不能连续仔细对待 （2）缺乏追求杰出的猛烈信念（3）自己不遵守制度,却期望别人

12、遵守制度（ 4） 个人价值观 人生观和世界观等精神理念狭义或病态.3. 没有优秀的治理体系科借鉴.（3）与时俱进四治理促进治理的最高境域是实现治理在层次和程度度上的超越.1. 方向牵引 : 是针对事业进展的动因来源而言的.只有当事物发生的动因来源真实, 而不是主观意段,这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移.2. 走向容弃：是针对事物进展本身而言,只针对意识形状而言,如思想学问 个人修养.3. 优势复制：是打破思维局限常用的方法.优点：能够快速提升质量生产力 竞争力缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀.第三章 询问产业治理询问起源：欧美一产业进展1. 特质演化：（谋士询问 企业询问 专

13、业询问）（1）谋士询问：希伯来人亚斯罗 世界第一位闻名治理顾问例外原就（十个夫长 五十个）（2）. 企业询问：典型的内部询问：泰勒从事搬运工试验2. 业务重点：（科学治理 战略治理 学问治理）（ 1）科学治理：泰勒（2）战略治理（ 3）学问治理3. 进展依靠（1） ）理论进展（2） 实践需要（3） 学问信息：从历史角度看, 21 世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮. 由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球范畴吞并 , 最终全球垄断二产业比较1. 美国询问：治理询问起源于美国.（ 1）特点：领域拓展 治理专家 产品推销2. 欧洲询问：是最先引进美国治理询问的国家.（

14、1. 规模巨大（ 2） . 行业规范3.人才竞争 : 德国询问业进展的主要特点有 : 人才是询问业进展的关键 , 对询问业的治理主要实行开放式治理方式 .德国询问公司分类 :1. 政府决策询问机构 2. 兼有投资功能的询问机构3.技术转让为主的询问机构 4. 纯盈利性的询问机构信息技术治理询问及企业治理询问是德国询问产业的两大核心领域, 德国询问业的客户来源主要是大中型企业 .可编辑资料 - - - 欢迎下载3. 日本的询问 : 公共询问 政府扶植 组织依靠三. 产业实践1. 市场成长 2002 年中国询问业的春天 2. 客户稳固 成熟客户群制造业 造纸业 电子制造业 交通仓储 建筑行业 核心

15、客户群是机械外表和医药生物 特点: 行业市场渗透率高 . 萌芽客户群是房地产 综合 采掘 社会服务 农林牧渔 食品饮料 电力煤气 . 潜力客户群是石油化塑 批发零售 信息技术 金属非金属 3. 定位鲜明4. 区域差别四. 产业现状1. 产业低端 中国询问业仍处于进展的初级阶段 (1) 询问公司数量多 , 但规模小(2) 询问业在国内生产总值中所占比例小(3) 利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据.2. 人员素养3. 行业规范（政府 询问公司 社会） 五询问品质1.体会缺乏2.文字报告 纸上谈兵 3.数据有限第四章 询问决择一. 询问流程 : 接洽询问阶段 预备询问阶段 正式询问阶段 方案实

16、施阶段 追踪改进阶段1. 接洽询问 : 目标和任务是通过洽谈和协商 , 明确询问双方是否有合作的意向 .(1) 初步接洽 1 争论复原 3 收入商谈2. 预备询问 : 目标和任务是通过快速全面的调查 , 明确客户的关键问题 , 共同确定询问课题, 并签署询问协议 .(1) 预备调查 2确定课题 3 签署协议3. 正式询问 : 目标和任务是通过收入的调查分析, 判定各课题领域内的问题及缘由提出系统 可行的改善方案 , 并为方案的实施作必要的思想和组织预备.(1) 深化调查争论1. 综合, 弄清晰问题的细节及缘由 .2. 专题调查 , 探讨解决问题的可能性 .3. 向企业提交中间报告 .(2) 分

17、析问题1. 重点分析与机能层有关的问题2. 深化分析与治理职能层或运行机制有关问题(3) 拟定改善方案1形成总体思路 , 由询问组长提出4 提交询问报告四方案实施1. 工作步骤（实施是治理询问胜利的关键）（1）指导实施（2）总结工作2,询问帮忙五后续服务可编辑资料 - - - 欢迎下载1.服务价值2.服务挑选3.组织领导六. 项目沟通1.服务沟通2.客户信息七. 项目规划 第一要考虑询问模式 1. 战略分析(1) 财务治理 2 市场营销 3 人力资源治理 4 信息技术2. 常规分析1.活动分析 2 信息分析八争论方法1. 学科交叉2. 系统争论（ 1. 系统分析流程限定问题 确定目标 调查争论

18、 , 收集数据 提出备选方案和评判标准备选方案评估 提交最可行方案3. 征兆分析4.生态分析5.定性争论6.具体分析7.因果分析 5w1h九. 项目建议1.相关问题2.团队介绍 :体会才能专业人员3.分析方法 :分析工具计量模型4,期望结果5.阶段支配 :项目周期阶段划分阶段内容开头时机6. 工作方法 :团队职责客户职责7. 资料提纲 :8. 质量评估 :资料类别评估标准资料来源评估方法9. 标准条款 :费率开支支付协定标准条款询问工具询问工具重要 :1 队长先工具的内涵与方法（核心）（ 2）询问工具的起源与进展（3）询问工具的适用性与修正工具挑选（1） 知己知彼（2） 假说显化假设来源：客户

19、的直觉标杆企业的体会 科学争论的成果 智力激荡的产物（3） 专有方法1. 工具形成模型：概念模型 实证模型 修正模型 工具模型关系机理 运行机理扩展机理 分析机理2. 原创工具3. 开发方法（1） ）方法起源（2） ）方法内涵（3） ）应用阶段第五章 询问问题企业的三大系统：层次功能 时间可编辑资料 - - - 欢迎下载一企业结构上层结构 五大支柱 底层基础（个人能效）1. 上层结构： 企业愿景文化 企业战略与组织 治理平台（操作性）2. 在中国现实中 , 与企业上层结构有关问题的类型:(1) 战略制哟(2) 制度约束 企业产权问题 (3) 集团治理(4) 组织支撑(5) 竞争优势问题功能一.

20、 企业的五大支柱 : 生产 营销 人力资源 研发 财务二. 功能的企业五大支柱 : 产 销 人 发 财三. 企业才能：1. 企业的成长与衰退的重要因素：弹性把握力（ 1）企业弹性：会随着时间的消逝越来越小.（2）企业把握力：是一个有起有落的过程.四因果分析1. 特性要因图（鱼骨图 石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值在一起,按相互关联性整理而成的层次分明条理清晰,标出重要因素的图形. （透过现象看本质的分析方法）2. 作用：（1） 集中问题的实质内容（2） 集思广议,有助于找到有效解决方案（3） 聚焦问题的缘由3. 鱼骨图的类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在

21、缘由关系,二是结构构成关系）（2）缘由型鱼骨图（鱼头在右,特性值以“为什么.”）3计策型鱼骨图 鱼头在左 , 以" 如何提高 改善 "4. 制作鱼骨图的两个步骤 : 分析问题缘由 结构 绘制鱼骨图5. 分析问题 :1 针对问题 , 挑选层别方法(2) 按头脑风暴法分别类别找出所以的可能缘由(3) 将找出的各要素进行归类整理, 明确从属关系(4) 分析挑选重要因素(5) 检查确保语法简明 意思明确6. 鱼骨图的步骤 :1 查找要解决的问题(2) 把问题写在鱼骨的头上(3) 召集同事共同争论问题显现的缘由(4) 把相同的问题分组 , 在鱼骨上标出(5) 争论为什么会产生这样的问

22、题(6) 针对问题的答案再问为什么(7) 总结出正确的缘由(8) 当无法连续进行时 , 列出这些问题的缘由留意: 绘图时, 应保证大骨与主骨成 60 度夹角, 中骨与主骨平行 .7. 鱼骨图分析法是询问人员进行因果分析常常用的方法, 特点: 简洁有用 比较直观 .五. 问题举例 : 在中国的现实中 , 与企业中层有关的治理问题的主要类型 :1. 营销问题2. 人力资源(1) 企业常常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.可编辑资料 - - - 欢迎下载(2) 这方面的另一个问题 : 领导人的培育 - 如何发觉 培育能够领导新企业的人才 .(3) 家族成员之间的冲突 , 其次内耗过多 .(4) 家

23、族成员与员工的冲突3. 精细治理(1) 是一个治理哲学(2) 是企业精细文化的具体表达 责任意识 (3) 是企业战略的实施治理平台(4) 是企业绩效产出的治理平台4. 技术差异5. 市场问题六. 问题时间1. 企业动力个人能效 =意愿 X 才能2. 企业生命力的要素是指在企业进展过程中存在四个主要动力. PAEI p: 企业行动力A:规范才能 依据程序和步骤做事才能E:创新和冒险的才能I:整合人际关系和横向和谐才能行动力 程序力 创新力 整合力3. 生命周期 成长期 老化期 p137(1) 成长期: 婴儿期 paei学步期 paEi 青春期 pEAi 壮年期(2) 老化期: 稳固期 pael贵

24、族期 pAel 官僚期 PA_i 或_A 七. 治理诊断1. 层分析2. 典型时期第六章 询问调查一. 调查资料1. 项目的性质预备所需收集的数据类型. 数据往往外部数据和内部数据 . 收集数据的目的是收集确定量的客观事实 .2. 数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响. 而且仍会受到组织内部其他文化和政治因素的影响 .内部数据 :(1) 销售业绩 （ 2）财务健康性（3）IT 信息 （4）人力资源外部数据：（1）股东数据 （2）供应商数据（4）顾客数据 （5）市场数据 （6）竞争力数据 （7）竞争对手留意事项：历史数据 收集清单 资料保密二调查方法1. 收集资料的途径：拉大网

25、法定点撒网法（1） ）拉大网法：是指不管重点或非重点. （优：不易失误 缺点：费时 收集资料可能杂乱无章,仍需整理）（2） ）定点撒网法：是以询问者的某种假设判定为依据,定向收集相关资料. （优：经济 灵敏 收集和分析懂得资料可同时进行.缺：可能有失误）注：对于有限次数的询问,定点撒网法更可取。2. 主导方法：（资料调查 问卷调查 访谈调查 实地观测）（1. 资料调查可编辑资料 - - - 欢迎下载1. 调查重点 重点在于统计调查 2. 资料品质(2) 问卷调查 : 是由任职人员填写经过特殊设计的调查问卷来获得工作信息的方法, 是收集一手资料最常用的方法 .1. 问卷结构 问卷是调查争论中用来

26、收集资料的主要工具 一份完整的问卷包括 : 卷首语 指导材料 问题 终止语 卷首语 问题和回答方式 编码 其他资料2. 问卷设计 :(1) 调查问卷应当经过特殊设计(2) 任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导.(3) 任职人员独立填写 , 以保证问卷能反映任职人员自己的心声 .(4) 调查问卷的内容简明 扼要3. 问卷语言(1) 问卷语言的要求 : 文字 内容 提问 格式4. 问题设计(1) 形式: 开放式问题 封闭式问题(2) 问题设计原就 :客观性原就 必要性原就 可能性原就 自愿性原就(3) 禁忌:措辞不得体 提不必要的问题 含义笼统 带诱导性 题意不精确 题排序不恰当5. 访

27、谈调查 : 是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.1.访谈原就1访谈不仅是得到信息资料的过程, 也是一次进行自我介绍宣扬和建立客户关系的过程 .(2) 确定要两人共同访谈 , 互补互动 , 比较结果(3) 主访者确定要有清晰地问题(4) 留意时间效益2. 访谈预备(1) 构建访谈树(2) 预备访谈提刚(3) 提纲的主要内容 : 项目介绍 访谈目的 主要假设 其他资料 支持事实的资料 .3. 访谈过程(1) 营造气氛(2) 总结(3) 开放式问题 缺点: 耗时间和精力 难以把握访谈很难把握回答的深度 (4) 封闭式问题 优点: 节约时间和精力 简洁把握访谈 适合缺乏体

28、会的访谈主持者 缺点: 限制信息 难辨信息真伪 6. 实地考察(1) 方法要点 :1. 要取得现场工作者及主管的信任2. 不要影响现场工作者的正常进行3. 具体记录有关资料4. 观看完成后想现场工作者表示感谢5. 与该职位的主管一起争论观看的结果6. 将观看结果进行汇总整理7. 在线调查（1 一般网站调查可编辑资料 - - - 欢迎下载弊端： 1. 依靠网站的技术人员,每份问卷的生成都必需靠网站的技术人员实现.2.无论是谁都可以来参与调查,与调查对象必需具有代表性的原就相背离.（2） 专业在线调查 ：是将传统的调查过程完全在线化智能化,并作出深度分析, 最终形成专业调查报告.优点：（1）一般会

29、使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷.（2） 可自动筛除不符合调查要求的样本.（3） 专业的在线调查公司,把握着巨大的样本库.（4） 对配额 结果进行自动把握,防止样本的铺张成本的提高.（5） 系统自动将结果进行交叉分析,得出简洁的交叉分析结果.（3） 设备进展1.录音录像2.数据录入（4） 资料评判精确性 时效性 牢靠性三数据分析1. 问题分析（1）. 独立分析2.防止早判3.去伪存真2. 关联分析(1). 分类：1. 用于分析目前和潜在环境信息2. 制定方案所必需的信息3. 把握检查方案所必需的信息.（2） . 内部匹配外部匹配相互依靠(3). 缘由分析1. 鉴别病因2.多因原就3.

30、缘由关联(4). 点的分析1. 定性分析 :帕累托原就 配对比较 关键大事2. 定量分析 :统计分析 趋势分析 估计分析第七章 询问方案一. 方案制造1. 假设验证架构问题 初始假设 依序验证验证原就2. 方案清单（ 1）问题顾问1. 问题梳理该客户的核心问题 哪些是关键问题问题解决的优先次序2. 客户特质在产生最终的分析报告时,有两点值得留意： （1）要能看穿客户（或主管） 心里究竟想要什么.（2）. 要敬重客户 或自己服务的企业 本身可能有某些才能上的限制 .在分析备案时的时候 , 询问师应当考虑客户组织的特点:客户的直接需求客户的成员要求 客户的技能和才能客户的财务健康性客户的财务要求和

31、抱负客户的内部的政治格局客可编辑资料 - - - 欢迎下载户的组织文化因素客户变革的才能(3) 问题斟酌3. 考虑角色专家 帮手 合作者 风险承担者4. 权衡方案一样性 现实性 实践性 趋势分析5. 最终方案1. 专家聪慧德尔菲法 头脑风暴法 质疑头脑风暴法1. 德尔菲法(1) 特点:1. 匿名性. 本质上是一种反馈名函询法 2. 多次有把握的反馈 往往用于解决重大问题 , 为规划目的服务既是一个诊断工具 , 也是一个数据收集工具 3. 小组的统计回答2.应用程序德尔菲法的调查表不仅提出问题 , 仍有向被调查者供应信息的责任 , 是专家沟通思想的工具 .德尔菲法过程中包括 估计的组织者被先出的

32、专家 2. 头脑风暴法 : 是一种通过小型会议的组织形式 , 诱发集体聪慧 , 相互启示灵感 , 最终产生制造性思维的程序法 .(1) 头脑风暴法与德尔菲法的差别 :1. 前者的分析是建立在小组争论的基础上, 而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自隐秘进行的 .2. 前者的分析过程具有更大的结构性, 同时也是依据小组会议的形式来进行的. 而在德尔菲法模型下 , 进行分析诊断的是询问师本人 . 2.专家挑选原就： 1. 假如参与者相互熟识,要从同一职位的人员中选取.领导人员不行参与,否就可能会对参与者造成某种压力.2. 假如参与者互不熟识,可从不同职位的人员中选取.3. 参与者的专业应力求与

33、所论及问题相一样,这并不是专家组成员的必要条件.（3）. 头脑风暴法专家小组的组成 :1. 方法论学者 - 专家会议的主持者2. 设想产生者 - 专家领域的专家3. 分析者 - 专业领域的高级专家4. 演绎者具有较高规律思维才能的专家(4) 会议主持者(5) 操作程序预备阶段 10-15热身阶段 明确问题 重新表述问题 畅谈阶段 挑选阶段6应用原就 :1.庭外判决原就2.欢迎各抒己见3.追求数量4探究去长补短和改进方法3. 质疑头脑风暴法(1) 应用程序1. 第一阶段就是要求参与者对每一个人提出的设想都要提出质疑,并进行全面评论.2. 其次阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论看法一览表.3. 第三阶段是对质疑过程抽出的评判看法进行评估.可编辑资料 - - - 欢迎下载（2） 应用原就1. 客户参与 : 客户小组 客户投入 客户邀请2. 会议评判 : 会议治理 分段评判二方案报告1. 报告类型：期间报告 争论报告 终期报告2. 报告形式 : 文字报告 口头报