薪酬管理20150512

1、战略性薪酬管理-梁锡崴博士广义的薪酬体系短期长期股票期权或 递延支付浮 动固定现金非现金基本工资固定津贴法定福利奖金提 成公司福利岗位重要性、能力、结果成就 感安全 感归属 感激励荣誉与晋升培训与发展现金总收入 薪酬的本质 薪酬的总量控制薪酬策略 基于能力的薪酬 基于考核的薪酬 基于职位的薪酬薪酬技术 职能工资制 销售团队薪酬体系案例分析本次交流由三大模块构成通过薪酬工具，实现公司目标、团队目标和个人目标的兼容和整体性掌控薪酬本质1薪酬支付目的薪酬本质薪酬决定因素企业的本质是商业交换 商业最简单的就是交换，等价交换 企业用优良产品和优质服务和客户进行交换结果结果购买购买职场的本质也是商业交换

2、商业最简单的就是交换，等价交换 员工拿结果来和企业进行交换 在预付费的薪酬体系中，员工拿被利用价值和企业进行交换结果结果薪酬薪酬8薪酬理论一：公平理论（注重保健）外部公平个人公平内部公平程序公平外部薪酬数据绩效管理制度职位体系完善制度激励薪酬理论二：期望理论（注重激励） 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCA=努力-绩效联系B=绩效-奖赏联系C=奖赏的吸引力 员工努力程度是目标价值（效价）和期望值的乘积，即： M=VxE不同薪酬模式分析 高弹性模式 奖金、长效激励比重较大 属于强激励模式，适用于和公司业绩挂钩紧密的人群 员工缺乏安全感，在公司产品竞争力下降时，该模式下员工的流失率可能会增加

3、高稳定性模式 基本薪酬、福利所占比重较大 和业绩挂钩不明显 激励效果较弱 员工安全感强，稳定性强（薪酬水平有一定竞争力时） 折中模式 对不同类别的人，采取不同的薪酬结构； 既考虑一定弹性，也考虑给员工一定安全感 难点在于如何把握平衡应用一：不同职位类别的薪酬策略关键绩效推动者（高管、销售序列、设计序列）决策制定者/观念领导者（分公司经理、部门经理）高风险高回报中偏高风险中偏高回报实施者/组织者（中层主管、骨干员工）员工（无需特殊技能的通勤序列）中偏低的风险中等回报低风险低回报应用二：不同发展阶段的薪酬策略发展阶段创立高增长成熟期平稳期衰退期复活期固定工资低有竞争力有竞争力高高有竞争力浮动工资高

4、高有竞争力低无高福利低低有竞争力高高低公司规模13应用二：不同发展阶段的薪酬策略创业期发展期成熟期衰退期薪酬总水平低逐步增高高薪酬结构n基本工资偏低 高激励模式n主要针对部分人n不太重视福利n人情等因素能够弥补薪酬不足n基本工资逐步增加n薪酬总成本往往增长特别快n奖励模式多元化n搭便车情况比较多n基本工资较高n福利越来越高n尽量避免搭便车情况薪酬管理模式n薪酬管理随机性比较强n内部公平不是首要考虑n薪酬通常不透明n薪酬管理规范性逐步增强n外部公平和内部公平开始考虑n逐步透明n规范性强n透明程度高薪酬支付目的薪酬本质薪酬决定因素决定薪酬的三大价值薪酬体系个人价值固有绩效价值岗位价值使用贡献或称“

5、使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。1 1、当个人价值、当个人价值大于大于岗位价值，即固有价值岗位价值，即固有价值大于大于使用价值时使用价值时人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加由必然人才流失2 2、当个人价值、当个人价值小于小于岗位价值，即固有价值岗位价值，即固有价值小于小于使用价值时使用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高岗位价值或称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是员工固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正正价

6、值时，企业对员工的业绩的购买才是赢利的。1 1、当员工的当员工的贡献价值贡献价值大于大于企业的报酬时，企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该员工2 2、当员工的当员工的贡献价值贡献价值小于小于企业的报酬时，甚至出现企业的报酬时，甚至出现负价值负价值时时经营就无法赢利，企业只能终止与该员工的合作关系贡献价值人力资源管理与开以的核心目标人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配员工的价值与价值分配岗位岗位 职责职责考核考核评估评估薪酬薪酬 福利福利客观客观 评估价值评估价值共同共同 创造价值创造价值公平公平 分配价值分配价值H HR

7、R的的主要工作主要工作HRHR的的工作目的工作目的固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值在何岗位在何岗位做何工作做何工作是否适用是否适用什么学历什么学历什么职称什么职称经验多久经验多久做得如何做得如何有无贡献有无贡献贡献多大贡献多大资历工资资历工资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资根据学历、工根据学历、工龄、职称等要龄、职称等要素制定该薪资素制定该薪资通过岗位评价通过岗位评价确定岗位价值确定岗位价值比来制定薪资比来制定薪资将员工工作结将员工工作结果与绩效标准果与绩效标准对照制定此薪对照制定此薪薪酬是一种价值交换薪酬体系薪酬体系基于能力核心基于绩效基于职位基础激励绩效奖金奖励计划风险薪酬

8、计划一岗一薪薪点法学历补贴司龄补贴薪酬体系设计薪酬体系薪酬结构核心绩效管理职级体系基础激励先总量控制 后具体分配21通过职位评估通过业绩评估通过能力评估职位绩效员工技能职位工资奖金技能津贴市场调节薪酬体系示例以前以前现在现在年功导向年功导向能力导向能力导向长期报酬长期报酬短期报酬短期报酬经验传承经验传承信息科技信息科技薪资依照组织阶层薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑加入的考虑留下来的考虑留下来的考虑变化趋势

9、薪酬总量控制2描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率 解决的问题是：人力成本的合理人力成本的合理性性人力成本分析人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异 标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本基本工资工资各种补贴各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用其他福利职职位位工工资资绩绩效效工工资资职职务务补补贴贴住住房房补

10、补贴贴交交通通补补贴贴伙伙食食补补贴贴示例人力总成本的计算人力成本率=人力总成本销售额1、人工成本结构分析（固定工资、奖金工资、福利等成本比例）：2、人工成本占销售收入比例分析：3、人工成本占产品成本（或总成本费用）比例分析：以上分析应包括的分析维度：（1）预实分析：将本期实际/本年累计实际与本期预算/本年累计预算比较，分析主要偏差及要因；（2）同比分析；将本期实际/本年累计实际与上年同期实际/上年同期累计实际比较，分析主要偏差及要因；（3）层次分析：以上应根据本年度人力资源规划，分公司总体层面、各分（子）公司层面分别予以内部横向比较分析。（4）标杆分析（可选）：以上可选取行业标杆企业进行对比

11、分析。人力资源成本分析（图表）1、人均销售收入分析：2、人均销售量分析：3、人均利润贡献分析：4、人均月产量分析：以上分析应包括的分析维度：（1）预实分析：将本期实际/本年累计实际与本期预算/本年累计预算比较，分析主要偏差及要因；（2）同比分析；将本期实际/本年累计实际与上年同期实际/上年同期累计实际比较，分析主要偏差及要因；（3）层次分析：以上应根据本年度人力资源规划，分公司总体层面、各分（子）公司层面分别予以内部横向比较分析。（4）标杆分析（可选）：以上可选取行业标杆企业进行对比分析。人力资源生产力分析（图表）最高目标最低目标考核目标保底薪资总额目标薪资总额封顶薪资总额薪资总额销售额BAC

12、DEGH有了人力成本率的“常数”就可以预算和控制薪资总额年度薪资总额A每月发放部分B年底发放部分C固定部分B1变动部分B2假 设人力成本率D2年目标销售额S2年理想销售额S3年保底销售额S1人力成本率D1人力成本率D3当月实际销售额S4人力成本率D4=D1*80%A=S1*D1+（S2-S1）*D2+（S3-S2-S1）*D3B=S4*D4=B1+B2；B1与从业人数有关，故B2成为调节数 若B不变，而B1增大时，则B2相应减少因A B1+B2 ，故C成为可调节数可求得薪资总额的计算企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%10004999人12%300999人13%100299人14%3

13、099人15%平均值13%经验数据基于能力的薪酬3岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等胜任能力评价更适合于以人的胜任能力为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于员工的胜任能力的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。胜任能力测评XXXX公司招聘公司招聘专员胜任能力级别专员胜任能力级别要求与测评结果对照表要求与测评结果对照表口头表达能力工作分析书面表达能力岗位设置倾听能力人员编制文字判断能力招聘渠道规划数字判断能力面试技巧.培训管理授课薪酬绩效晋升.核心能力素质专业能力素质1级2级3级4级1级2级3级4级说明：1.表中胜任能力1-4级的描述此处略2.每级分两栏,左栏

14、涂黑者为要求达 到的胜任能力标准。3.每级对应下的右栏为现招聘或提 提拔XXX的实际测评的的胜任能力 标准。通用胜任能力专业胜任能力按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的胜任能力要求的胜任能力要求综合得分为综合得分为+3+3，根据公司晋升规定：根据公司晋升规定：3 3分时晋升一级，即升为高级招聘专员分时晋升一级，即升为高级招聘专员要求级别 实际达到差距得分要求级别 实际达到差距得分口头表达能力44相等0工作分析23高1级+1书面表达能力34高1级+1岗位设置23高1级+1倾听能力23高1级+1人员编制23高1级+1文字判断能力33相等0招聘渠道规划32低1级-1数字判断能力11相等0面试技巧43低1级-1.培训管理11低1级-1授课23高1级+1薪酬23高1级+1绩效22相等0晋升32低1级-1+2.+1胜任能力与薪酬结合：调薪能力档次分数范围能力级别分数范围假设某岗位N为751档分数（N-8）1级分数（N-12）分数632级（N-12）分数（N-10）63分数653级（N-10）分数（N-8）65分数672档（N-8）分数（N-1）4级（N-8）分数（N-6）67分数695级（N-6）分数（N-3）69分数726级（N-3）分数（N-1