人力资源管理新思维

1、上海 2013年12月12日转型与创新：人力资源管理的新思维转型与创新：人力资源管理的新思维董一鸣董一鸣讲师介绍讲师介绍 董一鸣董一鸣 教育背景教育背景 北京大学心理学硕士 研究方向：应用心理学 - 人力资源管理 管理经验管理经验 董一鸣老师先后任职于卡夫、摩托罗拉、通用电气等世界500强公司，担任大中国区人力资源总监 18年人力资源管理和咨询经验，曾参与数十家企业并购，对企业初创、并购、整合、上市、关停并转、劳动法、EAP等有多年的一线成功实战工作经验，在职期间未发生一起仲裁事件。成功主持处理多起员工集体合同谈判、罢工、工伤事件。 熟悉生产企业，同EHS和EHS法务部门有着紧密的日常合作关系

2、，对于化学危险品、焚烧炉、有毒有害岗位、工伤处理等有丰富的一线经验和审计经验 专业经历专业经历 2003年开始涉足培训领域，10年授课经历 2008年开始提供人力资源咨询服务：人力资源管理咨询、战略咨询 2009年开始担任清华大学深圳、无锡创新创业学院CHRO班讲师、中央财大MBA校外导师，2013年开始担任北京大学心理学系人力资源认证课程讲师、DISC认证师，同时还兼任多家大学的毕业生就业指导工作。 卫生部社区卫生协会领导力训练营特聘讲师 长期担任央广、新京报、中国经济时报职场类栏目特约职场嘉宾、中智视野、新领军者HR专栏作者。在理论和实践方面有独到的见解。同知名财经评论人孙虹钢一起合著有你

3、为什么感到社会不公平。客户群体客户群体 董一鸣老师结合自身丰富的企业HR运作经验及心理学学知识，已经为通信、电力、金融、传媒、汽车、烟草、医药、食品、物流、交通、房地产等行业提供过咨询、培训服务。 央企、国企相关客户有：国资委、中石油、4家国有银行、中石化党校、 卫生部社区卫生协会、田湾核电、呼和浩特发电站、中国国际航空公司、中国烟草、中国电信、中国邮政等课程框架课程框架1. 人力资源工作概览人力资源管理新趋势人力资源工作模块概览人力资源管理的主要目标、流程人力资源战略和管理战略的衔接2. 选用育留3. 问题与解答招聘和选拔薪酬福利绩效管理人才培养和发展人才保留课程整体框架回顾实战案例分享问题

4、与解答管理者所需的实用HR技能和工具课程的期望课程的期望此次培训结束时，您将了解：管理人员所需的基础人力资源知识，如行业通用的HR基本的运作方式和工作方法HR 管理新趋势识别人才人员的聘用和考核薪酬福利基础知识人才培养和发展人才保留和激励一：人力资源一：人力资源工作概览工作概览全球全球CEOCEO关心的重要管理要素调研关心的重要管理要素调研个人行为个人行为 管理技能管理技能1.1.极强的想象能力极强的想象能力 98% 1.98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2.91% 2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员

5、工沟通经常与员工沟通 89% 3.89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48%48%4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4.85% 4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85% 5.85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6.78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7.71% 7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8.44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策

6、 21% 9.21% 9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13% 10.13% 10.计算机技术计算机技术 7%7%管理者应该是管人的专家管理者应该是管人的专家当一个企业把人当成当一个企业把人当成一种资源来使用和经一种资源来使用和经营的时候，你就在做营的时候，你就在做人力资源人力资源 定义岗位职责、理清权限、分配资源 分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 阐明公司的政策和作业程序 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立并维系部门的高工作士气 维护员工的生理和心

7、理健康人力资源管理模式新趋势人力资源管理模式新趋势人员甄选方式多元化与弹性化，强调能力导向的人岗匹配运用科学手段进行人才评估和盘点,关注个体的潜能发展“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流激励导向式的薪酬策略与自助式的福利政策相结合从人力资源管理到人力资本运营,开发利用智力资本实行开放式管理，倡导“自由工作制”，关注新生代员工的需求，企业同员工共同成长新媒体手段的应用增强员工的幸福感基于劳资合赢的战略劳动关系管理人力资源部门的四大角色人力资源部门的四大角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源

8、与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度和敬业度，增强员工忠诚度变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源部门的基本职能人力资源部门的基本职能员工关系薪酬福利绩效考核培训和发展人力资源规划招聘和选拔企业战略组织要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向 维持内部

9、稳定性有限的市场侦查集中化的控制系统标准化的作业程序 累积性战略：基于建立员工最大化参与与技能培训获取员工最大潜能开发员工能力、技能、知识 分析者战略：追求新市场；维持目前存在的市场弹性严密全面的战略提供低成本的独特产品 协助性战略：基于新知识和新知识的创造,鼓励员工的自我实现鼓励、支持能力、技能和知识的自我发展，在正确的人员配置及弹性结构化团体之间的平衡 探索者战略：持续的寻求新市场；外部导向；产品/市场的创新者 不断地陈述改变广泛的环境侦察分权的控制系统组织结构的正式化程度低 效用型战略：基于极少员工承诺及高技能利用雇佣岗位所需技能且立即可以使用的员工使员工的能力、技能和知识配合特定的工作

10、 人力资源战略应源自企业战略人力资源战略应源自企业战略人力资源战略的构建人力资源战略的构建构建人力资源战略的策略构建人力资源战略的策略如何构建雇佣方式？采纳什么样的组织文化？职业生涯如何在组织中展开？要寻求哪种类型的员工？如何获得?HR政策在组织内有多大一致性?在在具体情境具体情境中如何实施战略中如何实施战略薪酬的基础与模式是什么?绩效管理的基础是什么？如何考核?哪些任务要外包出去？哪些培训要在内部完成，投入模式?哪些外包，包给谁？社会、政治、 法律及经济环境劳动力组织的文化组织战略生产技术和工作管理 举例举例 某跨国公司人力资源战略某跨国公司人力资源战略愿愿景景 建立高绩效团队，培养优秀员工

11、 建立学习型组织 人力资源信息系统助力企业运营 制度化使命使命战略战略吸引、开发、保留、激励有能力的员工培养符合全球化标准的领导者设计有效的组织结构和适当授权设立基于能力素质模型的培训课程培养人力资源员工的专业能力致力于员工的发展，使其专业化， 具有全球领导力人力资源战略的分析工具一览人力资源战略的分析工具一览人人力资源力资源战略战略: :优先战略和行动优先战略和行动人力资人力资源管理源管理差差距距指指引引工具：敬业度调研方法：问卷/座谈/谈话工具：5因素战略分析方法：访谈/分析工具：最佳实践对标/薪酬福利市场对标/人才测评/KPI方法：对标分析/测评工具：人力资源规划矩阵方法：分析/工作坊组

12、织发展对组织发展对人力资源管理人力资源管理的的要求要求员工发展对员工发展对人力资源管理人力资源管理的的要求要求二：人才选拔和聘用二：人才选拔和聘用人力资源的工作逻辑人力资源的工作逻辑愿景愿景战略战略关键成功要素关键成功要素定组织结构定组织结构定流程定流程定岗位定岗位职位评估目标管理绩效考核 薪 酬 员工发展员工关系胜任力模型人岗匹配人才选拔 继任计划组织结构的设计组织结构的设计制造市务工程财务ABCD功能产品 影响一间公司的员工和团队的表现 透过架构的设计来令公司的员工有效地完成和达到公司的目的 高层经理透过一个架构的设计（包括任务和权利）去组织员工 组织架构提供一间公司功能运作的基础，提供比

13、较稳定的内部组织关系和流程 组织架构是一间公司的框架，专注于分工、责任、权力分配、基于什么因素（管理理念/工作流程/业务种类/员工素质等)组建成为部门、管理跨度工作分析工作分析 - -人力资源活动的基石和导向人力资源活动的基石和导向 部门设置部门设置岗位分析岗位分析工作分析工作分析职位评估职位评估工作分析工作分析产出岗位说明书岗位说明书岗位职级岗位职级产出产出部门职责部门职责岗位说明书来自工作分析岗位说明书来自工作分析岗位分析岗位分析：岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作日志法（1）什么职位（WHAT）（2）谁来做（W

14、ho）（3）如何做（How）（4）为何做（Why）（5）何时做（When）（6）为谁做 (For Whom)（7）在哪里做（Where）岗位说明书岗位说明书6 6要素要素岗位说明书岗位说明书6要要素素岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系岗位名称、所在部门、层级等该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现基本信息基本信息岗位说明书模板岗位说明书模板基本信息基本信息（与岗位相关的信

15、息）岗位名称直接上级职位任 职 者直接上级姓名所在部门类别工作地点所在职级岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项） 序号主要应负责任衡量标准12岗位工作权限岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者： 日期：直接上级：日期：批准人： 日期：练习练习 撰写岗位说明书撰写岗位说明书_ 举例举例 招聘启事招聘启事 举例举例 招聘启事招聘启事岗位评估岗位评估Job

16、 DescriptionFactor 1Factor 2Factor 3Factor 4+从上从上人人- -岗匹配岗匹配 清晰界定和描述岗位职责 拟定岗位说明书拟定岗位说明书 按照部门价值链和岗位价值链分别进行横向和纵向梳理知岗 胜任素质 启用多种的知人的方法知人 知人善任 发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置匹配企业如何描述一个候选人？企业如何描述一个候选人？定义能力定义能力来源：2012 IBM全球CEO调研 中国洞察 举例举例 能力的定义能力的定义可能造成安全卫生冲击的工作人员，应具备必须的能力能力应以适当的学历、训练及(或)经验加以界定应建立并维持适当程序使相关部门

17、与阶层员工认知符合安全卫生政策与程序以及OH&S系统之各项要求的重要性作业活动所造成之实际与潜在的重大安全卫生危害，以提升个人安全卫生绩效符合安全卫生政策与程序以及OH&S系统之各项要求(包括紧急事件准备与应变)，每个人所需扮演的角色和负担的责任偏离特定作业程序时可能造成的后果训练程序应考虑不同阶层员工之： - 责任、工作能力及语文能力； - 安全卫生风险 举例举例 领导能力的描述领导能力的描述 以客户为中心以客户为中心 对市场的敏感度和反应对市场的敏感度和反应 准确分析判断客户需求准确分析判断客户需求并及时提供服务并及时提供服务对市场的洞察预见对市场的洞察预见逻辑思维和批判性分析逻辑思维和批

18、判性分析决策能力决策能力应变能力应变能力 领导艺术，有效激励员工领导艺术，有效激励员工 沟通、协调、合作、影响沟通、协调、合作、影响 知人善用，洞察力知人善用，洞察力 关注秩序与质量关注秩序与质量 精益求精，追求高绩效精益求精，追求高绩效 开放性思维、关注外部开放性思维、关注外部 持续学习持续学习 营造创新的机制和氛围营造创新的机制和氛围客户服务导向客户服务导向战略制定与战略制定与执行能力执行能力团队建设能力团队建设能力学习创新能力学习创新能力招聘选拔人事测评技术概览招聘选拔人事测评技术概览智力、能力倾向、人格、态度、价值观测验等分析已有的工作成就、交际能力、职业兴趣、个人感情稳定性、家庭和社

19、会价值取向以了解其人格、兴趣等知识、综合分析能力、文字表达能力测试等仪表举止、态度动机、口语表达、综合分析、应变反应、人际交往、自控控制等素质能力测试管理者的计划、组织、授权、决策和问题解决能力测试多角度对行为进行标准化评估，测试在各种压力下的心理、行为表现和管理技术、能力、性格和潜质等对履行职责的程度、行为、能力及由此而来的工作业绩、工作效果进行综合考察和评估组织协调、领导调度、逻辑思维、口语表达、谋划辩论说服力、人际交往、信息处理、非言语沟通等素质测试履历分析法笔试法面试法考核法评价中心技术公文筐测验无领导小组讨论心理测验三：薪酬福利三：薪酬福利全面薪酬的概念全面薪酬的概念来源：薪酬管理第

20、九版 George T. Milkovich and Jerry Newman 总体回报相关性回报总体薪酬福利现金薪酬基本工资绩效加薪/生活成本调整短期激励长期激励收入保障工作与生活的平衡津贴认可与社会地位学习机会就业保障富于挑战性的工作薪酬制定的原则薪酬制定的原则以岗定价以人定薪以绩定奖岗位所处级别人员所处薪点总体绩效决定目标绩效奖金固定薪酬目标绩效奖金总薪酬项目中的投入决定项目奖金以劳定功项目奖金职位人/技能绩效Market市场PerformancePersonPosition薪酬调查薪酬调查1. 选择有代表性的职位2. 设计调查问卷3. 选择有代表性的样本企业l行业相近l规模相近l地域相

21、近l性质相近l样本量足够4. 职位匹配 5. 数据检查6. 数据分析统计7. 趋势分析薪酬的架构薪酬的架构薪酬以市场数据为参照标准要素二要素二: :保证保证市场竞争力市场竞争力根据职位内在相对价值进行等级划分，以职定薪，体现职位价值向战略性的、稀缺性的人才倾斜，增强薪酬对高端人才的吸引力要素一要素一: :保保证内部公平证内部公平性性根据任职者的经验、能力、绩效等确定其在所属级别薪酬区间内的薪点位置要素三要素三: :保证对个保证对个人的激励人的激励薪酬的沟通薪酬的沟通确定确定沟通目标沟通目标搜集搜集相关信息相关信息制定制定沟通策略沟通策略选择选择沟通媒介沟通媒介举行举行沟通会议沟通会议 评价评价

22、沟通效果沟通效果 四：绩效管理四：绩效管理绩效管理的定义绩效管理的定义由由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照等要素按照横向分工与纵向分解横向分工与纵向分解的方式所组成的具有的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励度控制、人员激励等功能的有机整体。等功能的有机整体。绩效指标考评者考评程序考评方法战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励横向分工纵向分解考评结果功能被考评者绩效管理要解决的绩效管理要解决的7 7个问题个问题1. WHY 为什么要管理

23、绩效2. WHAT 绩效指的是什么3. WHERE 绩效由何而来4. HOW 如何评价？（绩效指标）5. WHEN 何时进行绩效评价，考核频率如何？6. WHO 谁来评价绩效？谁对绩效负责7. WHETHER 是否用于反馈和其他用途？绩效管理常用的方法体系绩效管理常用的方法体系（一）目标管理（一）目标管理 MBO 管理的实践：彼得德鲁克(1954) 以目标为中心强调系统管理重视人的因素（二）关键绩效指标（二）关键绩效指标 KPI 丹尼尔 1960s 提出，罗卡特1980s 完成1.愿景（或使命）：表达企业成立以及存在的最基本原因2.战略目标：可运用管理技术识别3.战术目标：找出CSF关键成功因

24、子、关键绩效指标、预算目标三者之和（三）平衡计分卡（三）平衡计分卡 BSC 人力资源其他子系统运行的基础和依据 举例举例OSHAS18001OSHAS18001架构架构持续改善持续改善查核查核与矫正措施与矫正措施1绩效量测与监督2合规性评估3事故、虚惊、不符合与矫正及预防措施4纪录 及记录管理稽核规划规划1危害鉴别风险评估及风险控制之规划2 法令规章与其它要求事项3目标方案实施实施与运作与运作1架构与责任2训练、认知及能力3咨询与沟通4文件化5文件及数据管制6作业管制7紧急事件准备与应变PLANPLANDODOCHECKCHECKACTIONACTION安安卫政策卫政策管理管理阶层审查阶层审查

25、目标设定的工具目标设定的工具- OGSM- OGSM是什么是什么 WhatWhat如何如何 HowHowO O 目的目的G G 目标目标S S 战略战略M M 衡量指标衡量指标我们公司需要实现什么定性描述一个看起来对获胜非常重要的重点方面通常为3-5年的时间框架 我们如何衡量达到目的的程度1个目的通常有1-2个目标，它们是对目的最好的数字解释每年的量化目标我们如何达到目的和目标定义了制胜的竞争优势为我们将做什么和我们将衡量什么指明方向通常为1-3年的时间框架用数字化的目标衡量实现战略的程度每个战略都有1-2个衡量指标，这些衡量指标是对该战略的最好的数字化解释通常为1年的时间框架每月追踪，以图表

26、形式报告 成功的战略实施应该帮助达到目的成功的战略实施应该帮助达到目的 完成措施应该等同于达到目标完成措施应该等同于达到目标目标结盟五步法目标结盟五步法1.知道怎么做2.感觉到成长3.觉得挺公平4.这很有价值5.感觉没压力我要干我要干工作安排提供帮助标准统一大局意识化解压力绩效评估体系绩效评估体系（一）考评组织部门的建立（一）考评组织部门的建立1.绩效管理委员会2.绩效日常管理小组（二）考评的组织实施（二）考评的组织实施组织绩效和组织领导人的绩效关系组织的KPI、PRI、WAI、NNI作为领导人的对应成绩加上领导人的PCI根据指标类别不同选择适合的考评方式考核：定量，KPI皆采用评议：定性，P

27、CI皆采用依据考评者和被考评者的关系不同选择适合的考评方式上级、下级、同级、外部、跨级、360度使用最广泛：上级最前沿最复杂：考评（三）绩效合同与绩效考评表格设计（三）绩效合同与绩效考评表格设计工作目的的描述员工认可的工作目标及其衡量标准双方签字备查绩效评估指标绩效评估指标绩效指标体系绩效指标体系 4 4种关键的种关键的 KPIKPI岗位职责指标（岗位职责指标（PRI）来源：工作说明书如果与KPI内容重合，则划为KPI工作说明书的分类： 岗位说明书、部门说明书岗位说明书的撰写方法工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”能力向业绩转换时需要个人努力之外的“辅助条件”（如企业内、外部条件）工作态

28、度考评要剔除“本人以外的”因素和条件考评重点： 认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等工作态度指标（工作态度指标（WAI）绩效指标体系绩效指标体系 4 4种关键的种关键的 KPIKPI岗位胜任特征指标（岗位胜任特征指标（PCI）针对员工成功完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标完整的绩效管理除业绩外，还包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展目标，并有机地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起建立胜任特征模型的前提是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系PCI是针对人员设计的，不能用于组织否决指标（否决

29、指标（NNI）最关键的指标，如果对应工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果两个“NO”： 绝对不能出现异常情况 若出现异常，其业绩一定是否定的 举例举例 单个指标的描述单个指标的描述指标名称指标名称申请立项通过率申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算方式申请立项通过率 100相关说明指指标可由研发小组或个人进行统计研发部门以季半年年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图产品立项通过数 立项总数举例 举例举例 岗位指标的综合描述岗位指标的综合描述序序号号绩效

30、考核指标绩效考核指标指标指标权重权重考核考核频率频率信息来源信息来源指标计算方法指标计算方法指标说明指标说明1招聘计划完成率10年度HR部统计数据实际招收新员工数/计划招收新员工数2试用员工转正率5年度HR部统计数据试用员工转正率转正新员工数/入职新员工数3劳动合同与员工档案管理差错次数10季度HR部长收集、质量管理部抽查差错次数出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错4培训工作质量：培训员工满意度培训计划完成率培训费用控制率30季度HR部统计数据培训员工满意度受训员工评分/受训员工人数培训计划完成率实际培训人次/计划培训人次培训费用控制率培训费用实际发生值/培训费用核定值其中

31、培训员工满意度占50培训计划完成率占30培训费用控制率占20（不包括干部培训）5人力资源规划报告质量20季度报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）指标得分单个报告得分总和/年度内应提交报告数量参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）6核心岗位后备人才超差率15年度HR部统计数据(核心岗位后备人数/核心岗位人数)1.2/1.2此指标取正值其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位）7内部客户投诉次数10季度以部长收集到的次数为准平衡计分卡各维度间有因果关系平衡计分卡各维度间有因果关系学习与成长学习与成长员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内

32、部营运视角内部营运视角供应商管理改善生产流程改善客户视角客户视角 客户满意度 品牌市场价值财务视角财务视角净资产回报率销售净利率总资产周转率( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向(+)(+)正向影响( + )( + )( + )( + )( + )( + ) 举例举例 按照按照BSCBSC制作的战略地图制作的战略地图财务层面长期股东价值生产率战略增长战略行业成本领先者现有资产利用最大化新收入来源提高客户份额服务优良质量上乘购买方便及时品牌竞争性价格开发供应商关系更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务生产产品和服务更低的生产成本持续

33、改进加工周期、提高质量固定资产利用率营运资本效率顾客管理流程选择、获取、保持、增长更低的服务成本反应迅速的送货时间服务创新管理风险财务风险经营风险技术风险人力资本信息资本组织资本流程改进、技能提升促进流程改进的技术持续改进文化、领导力、团队学习与成长层面内部层面客户层面绩效指标可将战略分解并保证执行绩效指标可将战略分解并保证执行公司层面的战略地图公司层面的战略地图1 1公司公司/ /业务单元业务单元/ /职能部门职能部门KPIKPI2 2结合部门结合部门/ /业务单元主工作计划业务单元主工作计划3 3各部门各部门/ /业务单元业务单元KPIKPI指标库指标库4 4结合岗位说明书核心职责结合岗位

34、说明书核心职责5 5员工绩效合约与绩效行动计划员工绩效合约与绩效行动计划6 6评估打分中常见的问题评估打分中常见的问题对比效应对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上过松过松/ /过严和趋中效应过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，者全部居中光环光环/ /触角效应触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象“像我像我”效应效应与自己相似的人会有好印象评估打分原则评估打分原则定性不排序定性不排序A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方

35、面有极大的推广价值。A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。评估打分原则评估打分原则30%排序不定性排序不定性A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。绩效结果的反馈和辅导绩效结果的反馈和辅导反 馈尽快让下属知道他们做得怎样辅 导是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其业绩最优化并协助员工达到目标的过程五：五：人才激励、培养人才激励、培养和保留和保留员工发展通用方法调研员工发展通用方法调研识别高潜能人才识别高潜能人才LQLQ