子项目3.5：工资结构与工资标准测算 子任务3.5.4：设计薪酬浮动幅度和扩展工资带

1、唐山职业技术学院讲稿纸 - 学年 第 学期 第 周 第 5 页项目3：工资方案设计子项目3.5：工资结构与工资标准测算子任务3.5.4：设计薪酬浮动幅度和扩展工资带【引入】 在上两次课中，使用系数法或市场薪酬调查法或两者结合构建了一条一岗一薪的工资结构线，反映了薪酬内部一致性和外部竞争性的组织策略。下一步要做的就是设计薪酬浮动范围和工资带。【主体】一、设计薪酬浮动幅度（一）为什么要设计薪酬幅度相似的职位或技术的市场薪酬率不同反映了两个方面的外部压力：1外部劳动力市场上个人的素质（技术、能力、经验）存在差异。（例如，尽管A、B两企业对采购员职位描述相同，但公司A比公司B对此职位的要求更高。）2承

2、认不同素质的员工对企业劳动生产率的贡献不同。（例，Nordstrom公司中的采购员比沃尔玛公司采购员负有更大的责任。） 除了外部压力需要薪酬有差异外，组织内部的薪酬策略有时也要求支付给同一职位员工不同的薪酬率。只要支付给同一职位的员工两个或更多的薪酬率，就存在薪酬浮动幅度。内部薪酬幅度反映了这样的内部压力：1用薪酬的变化来承认员工绩效的变化。例如，尽管采购员A、B的职位相同，职责一致，但采购员A比B做决策更及时、更好。2员工总是希望自己的薪酬呈不断上升趋势。从内部一致性的角度来看，浮动幅度反映了企业针对某一特定职位，愿意对具有不同绩效或技术、经验丰富的员工支付不同的工资。从外部竞争性角度来看，

3、浮动幅度也可作为一种控制薪酬的工具。浮动的最高点是企业愿意支付给某职位的最高薪酬；最低点是企业愿意支付给某职位的最低薪酬。（二）确定薪酬浮动幅度 设计薪酬浮动幅度通常包括三步：第一步：划分等级。把薪酬基本相同的不同职位归在一起称为一个等级。图中横轴是划分了等级的职位结构，我们看到一共有5个工资等级，每个等级涵盖了一些职位，1级有职位A、B，2级有职位C、D、E、F，等等；纵轴表示工资率。第二步，确定薪酬浮动幅度（中点、最低点和最高点）浮动幅度的中点常根据前面确定的具有竞争力的薪酬水平设定。薪酬政策线穿过每一等级上的这个点就成为这一等级薪酬浮动幅度的中点。这一点符合受到良好培训员工所需要的薪酬，

4、而且员工对在此等级上工作感到满意。这一点也反映了企业在相关市场上的竞争力。理想的薪酬浮动幅度取决于他如何支持职业生涯、晋级和其他组织制度的实施。等级薪酬浮动的幅度，一般在10%120%；高级管理职位等级浮动幅度通常为60%120%；中级专业和管理职位浮动幅度为35%60%；办公室文员和生产职位，浮动幅度为10%25%。上述的逻辑是，管理职位浮动幅度比较大，反映了个人在自由决策和绩效方面有更多的机会。 薪酬浮动幅度更取决于对某一特定企业雇主的意愿。薪酬调查通常提供实际最高和最低薪酬值。同时，还要根据薪酬策略确定浮动幅度。一些薪酬部门经理通常使用实际上支付的薪酬，特别是以调查中75%和25%薪酬水

5、平点作为最高和最低薪酬线。也有些薪酬经理分别确定最低和最高幅度。最低值与中点之间的值往往代表一位新员工成为一名称职员工的时间。能很快胜任的职位，其薪酬下限与中点之间的差就小。薪酬浮动幅度超过中点直到最高额是企业愿意支付其所认可绩效的薪酬。最终，浮动幅度取决于权衡各种因素后的判断。一旦中点和浮动幅度确定后，就可计算浮动的上限和下限了：下限中点100%+（1/2浮动幅度）上限下限+浮动幅度下限例如，浮动幅度为30%，中点值为3000元。下限3000美元100%+0.152608元上限2608美元+（0.32608美元）2608+7833390元 当然，前面的公式是假定了浮动幅度是对称性的，中点距上

6、下限的值相等。 第三步，工资等级交叉如果A和B是两个相邻的薪酬等级，B在较高的等级中，交叉程度为： A所在等级的上限-B所在等级的下限 100% A所在等级的上限-A所在等级的下限例如，A等级的上限4050元，下限2950元，B等级的上限4470元，下限3260元。则（4050-3260）/（40502950）100%790/1100100%71.82%交叉造成什么差别呢？看一下这个图所示的两个极端的例子。图A中等级交叉的幅度较大，中点之间的差距比较小，这表明相邻两个等级中职位的差别较小。这种结构中，晋职（职位名称改变）不会引起薪酬发生大的变化。另一方面，图12-5B中，等级较少和浮动幅度较小

7、，不同等级中点的差距较大，相邻等级之间的交叉较小，这有利于管理人员强调晋职（晋职到一个新的等级），从而使薪酬大幅度提高。有时，差距必须足够大，以引导员工去寻求、接受提升或接受所需的必要培训。二、扩展工资带如（刘P175）图所示，把薪酬结构中的几个等级，重新划分为几个跨度范围更大的等级，即把4个-5个传统的等级合并为只有一个上下限的等级，这叫做工资扩展带，也叫做宽带。因为一个等级包含许多不同价值的职位，各个工资等级的中点则不再有用。宽带这一概念源于广播术语，应用到薪酬管理领域以后，它实际上指明了，企业不再期望员工是单一频率的，而是希望他们能够覆盖宽频具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完

8、成多种工作任务。员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次纵向往上走；相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一薪酬宽带之中。员工在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。宽带薪酬有利于很少有晋升的扁平化组织的管理。设计扩展工资带，或者说薪酬宽带，包括下面几个步骤：第一步：确定工资带的数目。企业的薪酬结构中到底涉及几个宽带比较合适，没有统一标准。大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至是只设计2个薪酬宽带，一个是给管理人员用，一个是给技术人员用的。薪酬宽带数量的决策依据应当是组

9、织中能够带来附加值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线，往往是在一些重要的“分水岭”处，也就是在职位或技能、能力要求存在较大差距的地方。比如，可以将某公司的薪酬宽带划分为助理级，也就是初进企业者；专业级，也就是有经验的、知识丰富的团队成员；主管级，也就是团队或项目监督者；专业指导级或教练级等。第二步：确定工资带的价位。在宽带的设计中，很可能会出现在每一个宽带中，都包括财务，采购，软件开发，以及市场营销等各类工作，这就产生了在同一宽带内的不同职能工作之间，存在薪酬水平差异的问题。因此在宽带薪酬设计过程中，遇到的挑战就是如何向处于同一宽带之中，但是只能各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是参照

10、市场薪酬水平和薪酬浮动范围，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。第三步：将员工放入工资带的特定位置在宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入宽带中的不同位置。在这个问题上，企业通常可以采取三种方法：希望强调绩效的组织可能会采用绩效法，也就是根据个人的绩效，将员工放入宽带中的某个位置上。需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况，来确定他们在宽带中的位置。员工是否具备组织所要求的这些新技能，是由培训、资格证书或者员工在工作中的表现来决定的。希望强的员工能力的企业可以这样确定员工在宽带中的位置：首先确定某一明确的市场薪酬

11、水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式，而对于高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在宽带中的位置。第四步：公司在内部的薪酬调整以及跨级别的薪酬调整在实施薪酬宽带的情况下，员工大多数的时候是在同一级别的宽带内部，而不是在不同的薪酬宽带之间流动，这时情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬浮动范围内的薪酬变动原理基本相同。有时，企业也需要处理员工在不同等级的宽带之间的流动，这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩、而非职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工的个人的能力提高和业绩的表现的；也就是说，企业只有建立员工的技能和能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员