WSTS-人员配置

1、Group Human Resouces Center Way to Success Training Series集团人力资源中心 - 赢之有道系列培训赢之有道系列培训Way to Success Training Series 人员配置Staffing目录 Ø 前言Ø 绪论Ø 人员配备² 招聘² 选人Ø 时间安排² 预测信息² 人员配备指南² 固定岗位与可变岗位² 使用人员配备指南² 预排班表² 设计员工班次² 创造性排班² 评估排班工作Ø

2、您在人员配备和排班方面做得如何？Ø 我们向您提出挑战Ø 关键术语前言“赢之有道”系列培训能为我做什么？既已身为主管，您就肩负着更多的责任。您需要运用全新的技能去解决难题，调动员工的积极性，改善员工的技能，“赢之有道”系列培训是专门为您这样的主管而设计的，它们将帮助您：1. 更好地完成工作 2. 解决日常工作中所遇到的问题3. 增强自信和自尊 4. 增进获得提升的机会5. 获得尊重 6. 增进对企业的了解7. 改善赚钱的能力 8. 掌握管理职责如何使用“赢之有道”手册？本手册包含准则、实例研究、选择题、提示和活动等几个部分，以帮助您了解和练习作为一名成功的主管所必须掌握的技能

3、，为了获得最佳效果，您应该：1. 使其成为个人专用手册。2. 时常温习直至这些技能成为习惯。时常温习也可以作为一种检测手段，以检查您的技能是否在不断提高。3. 对所有的练习和问题如实回答。只有如此，您才能从本手册的宝贵资料中寻求指导。4. 将手册作为工作指南。今后，当管理工作出现问题时，您可以在手册中寻求指导。5. 使用完毕的手册请严格保密。为了帮助您在企业获得个人事业成功，手册的许多选择题和练习均需要您作出敏锐的回答。您的答案不宜让您所在企业的其他人看到。您将学到很好的主管技能。但是，学习是一件主动的事情，您只有通过实践才能学到技能。不要局限于阅读手册，要做练习，要在工作岗位上应用这些技能，

4、要反复实践和复习手册的内容，使它成为您管理资料库的一部分。“赢之有道”手册所论述的各项主管技能是相辅相成的。例如，如果您的沟通能力提高了，您将会更妥善地处理问题和解决矛盾；如果您改善时间管理技能，您的领导力也会相应地提高。每当您学会一项新技能，您的主管工作也会像前一步。一项具体技能不可能保证您一定会成功，但是，当您参加完整套“赢之有道”系列培训后，您一定会是一名更出色的管理人员。展望未来，您将成为最出色的主管之一！Ø Supervisors Role 主管的作用Ø Improve Communication 改善沟通Ø Dealing with Conflict

5、处理问题和矛盾Ø Increase Enthusiasm 调动积极性Ø Staffing 人员配备Ø Orientation & Training 就职培训与教育Ø Time Management 时间管理Ø Leadership 领导才能绪论4S店行业对员工的依赖程序之深，是其他行业寡为鲜见的。若没有出色的员工，任何企业都无法誉冠群英。正如接待客户的质量取决于您的员工，您作为主管的成功与否也不例外。因此，挑选您的员工和为他们安排班次，乃是您作为主管所应该具备的关键技能。各个企业的主管在人员配备和排班方面的参与程度大不相同。但是，无论您

6、的职责是什么，弄清人员配备和排班在企业经营过程中的作用对您只有好处。学完本手册之后，您应该能够：1. 遵循招工和选人的步骤。2. 有效地计划和进行面试并完成后续工作。3. 懂得排班过程中预测的重要性。4. 有效地使用人员配备指南。5. 计划和评估某员工的工作时间表。您在人员配备和排班方面做得如何？用3分钟时间回答下列问题。请如实回答；除了您自己以外，别人不会看到你的答案。是 否是 否 1. 我是否知道构成人员配备功能的两项工作？ 11. 我是否知道内部和外部预测因素的区别？ 2. 我是否知道面试的三个阶段？ 12. 我是否知道何为生产率标准？ 3. 我是否知道选择面试地点应考虑什么因素？ 13

7、. 我是否知道如何使用人员配备指南给员工排班？ 4. 我是否知道举行面试的最佳时间？ 14. 我是否懂得固定岗位与可变岗位的区别？ 5. 我是否知道如何准备面试的问题以获得我所需要了解的情况？ 15. 我是否知道预排班表能够如何帮助我给员工排班？ 6. 我是否知道找谁了解哪些面试问题是不合法的？ 16. 我是否知道规模经济效应如何影响排班程序？ 7. 我是否知道，在进行面试时，我听的时间应该占多大比例？ 17. 我是否知道员工班次应该包含哪一段时间？ 8. 我是否知道发现求职人的技能、个人素质和经验/知识将如何帮助我决定此人是否为最佳选择？ 18. 我是否懂得中断班、弹性时间、工作分担和交叉培

8、训，以及它们能怎样帮助我安排班次？ 9. 我是否知道我所在的企业中最大的开支是什么，以及自己如何为控制该项开支发挥作用？ 19. 我是否知道在本企业内何处得到每周用工报告？ 10. 我是否知道在自己的企业中,哪里可以得到预测信息？ 20. 我是否知道如何以及为什么要分析计划工时和实际工时之间的出入？您对上述问题回答“是”的次数越多，说明您对企业主管工作的理解越深。人员配置一位经理最近说：“在企业，人员配备方面人人有责。”他的说法并不言过其实。企业越来越难找到合格的员工来填补空缺。如果人员配备的事情仅仅由人力资源部去做，任何企业也找不到最好的员工。人员配备包括两个基本步骤：招聘和选人。其中的每一

9、步皆包含无数的细节，许多细节与作为主管的您无关。下面是简化后的招工和选人步骤概要：招聘1、确定缺编岗位上成功所需的技能、个人素质和经验/知识。2、发现可能具备这些技能、个人素质和经验/知识的潜在员工类型。3、找到这些类型的招工对象，向他们介绍您那里的就业机会。选人1、审查候选人的求职申请，核查他们的推荐材料。2、对候选人进行面试。3、雇用最可能在该岗位上成功的候选人。在某些企业，人力资源部是人员配备事务的主角。但在另外一些企业，主管则更直接地介入这一程序。无论您的角色是什么，您都很可能要面试候选员工。出于这个原因，本节将重点介绍面试过程。人员配备 招聘招工的第一步是确定该岗位成功所需的技能、个

10、人素质、经验/知识。1、技能 完成此工作需要何种能力？2、个人素质 此岗位的员工应该具有什么样的举止？3、经验/知识 完成此项工作需要何种以前的经验或知识？下一步是确定可能具备这些技能、个人素质和经验/知识的候选人类型。企业员工的来源可以是多种多样的。例如：Ø 前员工Ø 家庭妇女Ø 技能熟手Ø 寻找新职业的人Ø 新迁至所在社区的人Ø 现员工的亲友Ø 毕业生Ø 实习生发现潜在员工练习您可以同时采用传统的和创新的方式与潜在员工取得联系，让他们了解您所在企业的就业机会。当然，您可以在网站发布招聘需求，但其他更为创新的方式

11、也很有效。下面是一些潜在员工的类型。列出您向他们介绍就业机会的创新方法。对前两个类型，我们提出了建议。前员工：使用电话或微信沟通联系新迁至所在社区的人：家庭妇女：在公共场所如菜场张贴招聘需求现员工的亲友：技能熟手：毕业生：寻找新职业的人：实习生：核对您的回答现在请将您对联系潜在员工的创造性想法同下列办法相比较：Ø 技能熟手专业技术人才交流会或论通过猎头Ø 寻找新职业的人在求职类报刊或招聘网络进行发布招聘Ø 新迁至所在社区的人在社区散发宣传单页或在公告栏张贴招聘简章Ø 现员工的亲友向成功推荐亲友进入企业的员工发放奖金Ø 毕业生开展校园招聘会及宣讲

12、会Ø 实习生结实对口专业院校的负责人人员配备 - 选人审查求职申请和背景调查正如前文所述，选人共分三步：审查求职人的申请书、面试、雇用。在审查申请时，您要检查所提供材料，以确定申请人是否具备从事此项工作所需的技能、个人素质和经验/知识。在进行背景调查时，尽量直接同申请人的前主管联系。“唉，总算完了，我真高兴，我讨厌面试求职的人。”Emma叹道。Emma是4S店的主账会计，她负责雇佣一名新的收银员。上星期，她不得不审查一厚摞求职申请 ，然后对几名似乎合乎要求的求职者进行背景调查。今天，她一直忙着面试这些候选人。她刚刚完成今天的最后一个面试。Emma疲惫不堪，她需要面试一位比她年长许多的

13、女人，那女人虽然相当随和，但开始时局促不安，显得支支吾吾Emma终于让她开了口，畅所欲言。这时，她们发现双方有不少共同的兴趣，面试越发顺利，事实上。面试几乎过于顺利了有几次她们开始谈起与工作无关的事情。“我在那种面试中常常走题。”陈美玲自言自语说。“我们谈起了有趣的事情，我忘记了许多我应该询问的情况。我总记不住什么可以问，什么不能问。”面试有效的面试是人员配备的关键环节。它还可以帮助您更好地完成其他工作，如进行员工考评。面试事实上是需要一定技能的复杂程序。例如，您如何进行面试才能不比面试的对象更紧张？您要问什么样的问题？有哪些法律上的考虑？经验丰富的面试人将面试程序分为三个阶段：阶段一：计划

14、阶段二：主持 阶段三：后续下面几页有关这几个阶段的项目清单将帮助您进行面试。第1阶段：计划面试的项目核对清单在您坐下来面试申请人之前，问您自己下列问题： 谁 被面试？了解候选人的背景可能是重要的。 您的面试对象来自您的部门内？ 您的面试对象来自外部门？ 您的面试对象来自企业以外？ 什么 信息为您的面试所需？您在面试前所拥有的信息越多，您就越能够做好面试。 收集该工作所需的条件。 尽量多地收集有关被面试人的材料，特别是他或她是否适合该工作的要求。 审查候选人的申请，进行背景调查。 计划您将在面试中提出的问题。 哪里 举行面试？面试的地点将直接影响面试的结果。 选择一个可以避开本企业员工和客户的僻

15、静地点。 可能的话，找一个舒适又正规的会议室或办公室。 找到一个能与被面试人面对面坐下来谈话，而且不显得拥挤的地方。 何时 举行面试？举行面试的时间能够决定面试的气氛是紧张的还是轻松愉快的。 不要在您工作繁忙的日子举行面试。 不要在快下班的时候举行面试。 要给面试留出足够的时间。计划面试的秘诀Ø 准备的问题要能够帮助您决定被面试人是否具备该岗位所需的技能、个人素质，以及经验/知识。Ø 将问题写下来，以免忘记。Ø 归纳您的问题，完成一个重要方面之后再开始下一个。Ø 问题宜简短明了。Ø 问题应能引发讨论，而不是要求“是”与“否”的回答。第2阶段：主

16、持面试的项目核对清单主持面试时，请按照以下步骤：面试的开始 介绍您自己，对被面试人表示欢迎。 用几分钟时间互相了解，帮助对方放松。 解释面试的目的。 告诉被面试人您将做些记录。搜集情况 向来人介绍您所在企业的情况和该岗位的要求。 问几个准备好的问题。 聆听被面试人的回答。在面试过程中，您应该准备用百分之八十的时间去听。 观察您面试的对象。候选人应该表现出以下的素质： 利落 热情 目视对方 整洁 举止得体 积极的态度 做一些记录。面试后应作更多的笔记。面试的结束 询问应试人是否还有问题或议论。 告诉应试人何时能作出决定以及是否由您告诉他或她结果。 感谢来人花费时间参加面试和对该工作的兴趣。握手告

17、别。第3阶段：后续过程的项目核对清单面试之后一定要： 检查笔记，回顾面试的内容。添加没有当场记下来的情况。 填写您所在企业规定使用的面试表格。您应该翔实地记录雇用或不雇用之决定的理由。 如果您要向所在企业的某人汇报这次面试，一定不要忽略。同该人讨论您的看法。询问对方的意见。 如果您决定雇用某面试对象，与他或她约好时间，商量薪酬福利等问题。面试练习考虑您将要主持的面试。做好计划。对面试程序第1阶段的内容做好准备：谁、什么、何地、何时。谁： 什么： 何地： 何时： 录用面试过后，您的下一步就是录用最符合岗位要求的候选人。面试帮助您获得了有助于您决定正确人选的三类信息：求职人的技能、个人素质和经验/

18、知识。选择员工的秘诀Ø 要小心挑选。这是您将作出的最重要的决定之一。Ø 因为几乎人人都有偏见，您必须意识到自己的偏见并在选人的过程中努力消除您的偏见。如果您做不到这一点，请别人挑选。Ø 对所有的求职人一视同仁。Ø 以同样的，与工作相关的标准权衡所有的申请人。Ø 把您的录用决定基于选人过程所获得的事实之上。Ø 不要假定在个人素质方面有一两处突出的申请人在其他方面也很好。Ø 不要过早地作出结论。没有事实根据的第一印象能够导致错误的决定。Ø 注意听求职者说话的内容和他或她的举止。这两个角度都能够提供有价值的筛选信息。现在

19、我知道了Ø 我所在的企业必须将传统方式和创新方式相结合，以找到潜在的员工。Ø 面试分为三个阶段：计划、主持和后续。Ø 面试的成功与否取决于我的准备程度。Ø 我必须认真地准备面试中要问的问题。Ø 我在面试过程中的提问必须限于与该工作直接相关的内容。Ø 由于挑选新员工是我将作出的最重要的决定之一，所在我要慎之又慎。时间安排由于劳动力是您所在企业的最大支出，您需要充分利用每一元钱的劳动力开支。对主管来说，这意味着保证每天安排在岗位的员工人数不多不少。如果您安排过多的员工，不仅浪费了工钱和降低了生产力，而且员工也可能讨厌由此而来的没事找事做的

20、情形。与此相反，如果您安排的员工过少，他们会觉得应接不暇，达不到工作水准。员工会有过劳之感，而客户则将抱怨所购产品和服务的质量。排班就是列出企业运作的每小时中每种工作所需要员工人数的详细计划。排班的计划要细致，并且要提前几天作出。主管们使用有效的排班技能，就能帮助所在企业在预算范围内运作，为他们的员工提供井井有条的工作环境，给客人留下良好的印象。值得指出的是，主管的排班作用因企业而异。虽然您现在也许很少介入这一工作，但在您的事业的某一点上，您或许必须要懂得如何安排员工的班次。国庆节后那个星期一刚过中午，对于Linda来说异常繁忙。在刚过去的两个小时里，接踵而来的客户使她的展厅组应接不暇，由于这

21、是节日后的第一天，她没有预料到会有如此多的人到店，她和她的员工们完全凑手不及。一般来说,主要节日之后的几天里，大多数人都应该在上班，因此预料店内会很冷清。展厅内人流络绎不绝，销售顾问已经疲惫不堪，显得越来越不耐烦。就是把展厅内的工作人员增加一倍，今天也算是忙的。已经有六位客户向Linda抱怨服务不周，两位客户要求见经理，进店的人数越来越多，销售顾问束手无策。Linda除了本职工作外，从头到尾一直在帮助引流客户。Linda虽然只当了三个月展厅主管，但她认为已经掌握了展厅的所有流程，几乎什么都能够应付自如，那天下午的晚些时间，她在同市场部主管Henry谈话时有些垂头丧气。她对Henry坦白说：“我

22、这一生从未这样沮丧过，我以为自己已经懂得了这个工作，万万没料到会像今天这个样子。”Henry曾有过类似的经历，因此能够理解她。他说：“我曾经处于你这种情况，但是只一次我就认识到必须找到更好的办法。更好的办法是有的，发生这种事情之后，我的经理把我叫到一边，给我讲了使用预测信息帮助进行每日排班的重要性。不管店内的客户是多还是少，你必须早早作出计划，为预测的客流量安排合适的销售顾问。”“让我们下周早些时候坐到一起，复习如何利用我向你提供的预测信息。这样你就可以防止今天的事情重演了。”他最后说。Linda松了口气，答道：“太好了。我确实需要帮助！”时间安排 预测信息为了成功地安排您的员工的班次，您必须

23、使用对某一周、某天或其他一段时间的客流量进行预测的商业预报。无论您在哪个部门工作，这一点都是重要的。多数企业制定每月、每旬和每周一次的客流量预报。许多主管使用每月预报制定员工的预排班次，然后根据旬报和周预报提供的最新情况加以修改。在前页的案例中，Linda本应该使用预测信息安排合适数目的销售顾问，为客户提供优质服务。回答下列问题，找出一些可能发生而改变某个预报的意外之事。1回想过去几次实际客流量大大不同预期的情况。这可以是来客数目大大低于或大大超过预料的场合。将这些场合列出： 2为什么实际来客数目与预报如此不同？ 3其中多少原因属于外部因素（企业以外发生的事）？ 4其中多少原因属于内部因素（发

24、生在企业内的事）？ 5观察您在第三、第四两项列出的因素。根据这两项内容，在最后一刻修改客流量预报方面您能够为主管们提供些什么忠告？ 短期预报的秘诀考虑如下因素：Ø 体育比赛Ø 艺术和其他文化活动Ø 政治活动Ø 天气预报Ø 学校活动Ø 会议Ø 建筑工程Ø 开业典礼Ø 竞争对手的推销活动Ø 交通瘫痪Ø 假日Ø 门店建设/翻新Ø 活动促销Ø 世界事件及对汽车行业的影响现在我知道了 Ø 为了安排员工的班次，我必须利用企业的预报信息。Ø 我必须使

25、用短期预报对客流量的预测最后一刻的修改。Ø 我无法控制的因素可能在最后时刻改变我作出的来客统计。时间安排 人员配备指南人员配备指南帮助主管确定完成一定产品或服务所需的工时。它列出生产率标准，这一标准给出经过培训的员工正确完成作业应做的工作量。它回答类似下面的问题：“销售或维修一定车辆数量在达到企业最低质量要求的情况下，每个岗位的每个班次需要多少工时？”正确使用合适数目的员工有助于既保证顾客满意，员工的工作步调也不会太快（达不到质量标准），或太慢（达不到生产率标准）。然而有必要在这里指出的是，如果某4S店的客流量增长百分之五十，并不意味着主管一定要把他或她的员工人数增加百分之五十。这就

26、是所谓规模经济效应完成一项工作所需的时间并不随生产的增长同幅度增加。合理进行人员配备是每一名主管必须掌握的技能，这可以向企业的管理层表明您能够经济有效地计划和使用昂贵的劳动力资源。时间安排 固定岗位与可变岗位企业既有固定岗位，也有可变岗位。排班时两种岗位必须兼顾。不管销售台次或生意如何变化，要有固定职工经营整个企业或某个部门。例如，不管将前来到店的客户是一个还是两个，总要有一名销售前台。同样，即使是只需要准备一台样车，也得要一名销售顾问。然而，超过一定的客流出现之后，就需要增添劳动力。这些增加的工作就是可变岗位（有时称作临时工）。它们的数目随生意的增减而变化。因此，随着客户数目的增加、试驾的增

27、加、签单数目的增加，就必须增添前台、试驾员和销售顾问。使用固定岗位和可变岗位的秘诀Ø 固定岗位常常使用固定的全日工；在商业量不足的时期，可使用固定的半日工Ø 必须经常评估固定岗位，以确定它们是否仍有存在的必要。Ø 可变岗位常常可以使用希望或者需要半日工作的人。Ø 某些可变岗位可利用临时性的岗位调换来填充。例如，可以由客服专员协助促销活动，这样，人事专员可以腾出手来进行现场布展。时间安排 使用人员配备指南星期三的早晨，Henry刚刚结束他的晨会。Linda留在会议室里计划下周中的班次。她重温会议的笔记和Henry提供的预报预计通过网络邀约即将到店咨询及购买

28、各款车型的来客数量。她根据过去展厅的经验在这份数字上添加了可能自行到店的客户。她预计星期日的客户多，因为正值多数企业放假休息。由于星期三店内即将开展团购会，所以她还预计星期三的来客数量会超常。这是她的七天客流量预报：星期一： 星期二： 星期三： 星期四： 星期五： 星期六： 星期天：130 150 220 160 170 140 230工时分配一旦掌握了将安排的工时数字，您就应该决定如何分配。分配方法不止一种。例如，您可以将四个工时的使用作如下安排： 1人工作4小时 2人每人工作2小时 1人工作1小时，另外1人工作3小时 4人每人工作1小时您的任务是合理安排时间和员工，使它们符合生意量的需要，

29、特别是满足来客高峰时间的需要。制定员工工作时间表的秘诀Ø 一份时间表应该至少包括一个工作周。Ø 通常要避免让所有的员工同时上下班。Ø 对于特定的布置、清理或善后工作，安排员工轮流值班。Ø 在公布时间表之前反覆核对。让其他人过目，然后/或者由您的经理批准。Ø 要在下一个工作周开始之前至少提前三天公布时间表。Ø 时间表要张贴在同一个地方。Ø 您也许需要口头通知不识字或有智力缺陷的员工。Ø 用一份日历登记请假的请求。这样较易同时满足工时需要和职工的要求。Ø 只要可能，满足职工的个人喜好和特殊要求。Ø

30、准备一名“待命”人员，即一名您需要帮手时或某员工生病时能随叫随到的人。Ø 每天检查时间表，以确定是否需要改动。有改动时要亲自通知员工。星期二上午11点，销售顾问Tom走进展厅，迎接他的是Linda冷冷的目光。“你昨天干什么去了？”她质问道。“您这是什么意思？我昨天休息。”Tom回答说。“休息？”Linda问道，“你只是请了下午的假，我打电话找你，10点一次，10点半一次，11点又一次，就是没人接。我没时间再打电话。售后不得派人帮助我接待客户，辛亏昨天的客户不算多，否则我们就出大乱子。现在是你有麻烦了，你到底是怎么回事？”“我不明白您的意思，”Tom说，“我两个星期之前就请了假，我觉得

31、我得到了批准。而且我星期六离开时排班表还没有出来呢。”Linda瞪着Tom说：“我还是不清楚你为什么连电话都不打一个来，排班表也不看，这种人我弄不懂。”您怎么认为？Linda如何能够防止这类事情再次发生？请从 “制定员工工作时间表的秘诀”中寻找答案，把您的建议写在下面的空格里。 时间安排 创造性排班今天，我们的工作周概念正在变化。一些人喜欢清晨的班次。另外一些人则喜欢午间或傍晚开始的班次。还有某些人甚至喜欢从午夜开始的所谓“坟场班次”。一些企业发现中断班、四天四十小时工作周和其他反常规的班次常常效果甚佳。您作为主管的任务是制定一份适合您的员工、企业和部门的排班。创造性排班的秘诀Ø 将

32、一些全日员工的工作周从五天减为四天。Ø 使用中断班。让一名员工上午三个小时，当天晚些时候或晚上再干剩下的几个小时。Ø 招雇更多的半日员工。Ø 使用弹性时间 即不固定他或她的上、下班时间。Ø 使用工作分担方法，由两三个半日工分担一个全日工的责任。Ø 试用交叉培训 培养您的部下一专多能。这样哪里最需要，您就可以把他们调过去。Ø 在极繁忙的时候使用临时工。Ø 利用一天或一段工作中的清闲时间进行重要的维修和翻新。说明：许多有工会的企业的限制可能不允许您采用创造性排班方法。因此，行动之前，务必向人资部门或者上级管理人员询问清楚。创造性

33、排班练习在上页列出的创造性排班方法中，您目前使用其中的哪几种？请在您所使用的排班方法前画勾。压缩的工作周中断班增加半日工弹性时间工作分担交叉培训临时工在清闲时期进行维修和翻新如果您从未尝试过上述方法，请选择您认为可能会对您安排班次有帮助的一两种方法。您选择了哪些技术？您将如何利用之？ 时间安排 评估排班工作只有在对自己的排班工作做得好坏进行评估之后，您才算是完成了全部任务。尽管您在排班时遵守了所有的指导原则，员工的实际工时仍可能同您所安排的数目有出入。例如，如果某销售顾问按照班次应该在下午五点半下班，但由于客户的人数超出预料，他或她也许多工作了一个小时。发生这种情况后，实际工时将高于安排工时。

34、您可以从会计部门或负责管理工薪记录的员工那里得到一份每月用工报告。该报告将显示前一月您的所有员工的实际工时。报告可以帮助您确定某员工实际工时超出安排工时的场合。改进排班技术的秘诀Ø 观察所排工时与实际工时之间是否有出入。Ø 如果的确有出入，则仅仅在出入较大时才作进一步分析。何为较大，其标准由您所在企业决定。Ø 如果您需要分析发生出入的原因，问您自己下列问题：² 人员配备指南是否正确？² 预告是否准确？² 员工是否在做岗位责任以外的工作？² 是否有新的员工不胜任其工作？² 是否发生了诸如更换新设备或采用新方法所导致的

35、可能影响劳动效率的工作环境变化？² 职员中是否发生了影响他们效率的个人或工作上的问题？² 是否发生了意外，例如洗车机坏掉，不得不手工清洗车辆？Ø 在每月工作总结报告上记下您的解释，将报告呈交您的经理。Ø 请您的经理对报告进行分析。Ø 同您的经理讨论发生出入的原因。如果必要的话，达成解决问题的一致意见，确定用工量恢复正常的时限。Ø 执行纠正性措施，密切观察这些措施的效果。Ø 到时限后，同您的经理一起评价纠正性措施的成效。现在我知道了Ø 人员配备掼将帮助我确定各岗位各班次所需的工时。Ø 在企业，既有固定岗位，也有可变岗位。Ø 预排班表将帮助我估算每天需要多少员工和把他们安排在什么时间。Ø 我必须认真制定员工工作时间表。Ø 我应该隔一段时间对自己