设计管理部工作制度汇编

1、五矿地产华中区域公司设计部管理制度汇编（征求意见稿）2017 年 8 月目录部门职责 3项目设计管理流程 5产品研发与标准化作业管理指引 1.4.设计供方选择与管理作业指引 1.8.设计评审管理作业指引 2.3.设计变更管理办法2.9设计内容管理办法3.8样板封样审批操作指引3.8.部门职责一、专业设计1、负责对公司各项目概念设计 、规划设计 、户型设计 、 立面设计 、景观 设计 、装修设计 ，对方案投标 、优化各阶段和节点进行跟踪 。2、负责组织公司各项目规划建筑方案设计 、 立面设计 、景观设计方案联 席评审会议 。3、负责跟踪设计方案评审后方案优化 、调整意见的落实 。4、负责对经过优

2、化调整后规划设计定稿方案 、立面设计定稿方案 、 景观 设计定稿方案进行初审 ， 并报总部设计管理部审批 。5、负责组织项目概念设计实施稿 、规划设计招标 、户型设计定稿 、 立面 设计招标 、景观设计招标 、装修设计的招标 、方案评选 、优化工作 ， 并报 集团设计管理部审批 。6、负责对公司各项目规划设计的全过程进行跟踪管理 。7、负责对项目拟采用的结构方案 、设备系统和选型等方面的经济性进行 成本分析和审核 。8、负责项目设计全过程的各阶段的管理情况 ，并及时上报 。9、积极配合发展 、营销部门工作 ， 从规划设计角度为产品定位 、产品成 本等方面提供参考意见 ， 为土地投资 、产品策划

3、的科学化提供技术支持 。10、对各项目设计过程中各阶段性的图纸 、合约 、文件进行存档备案 。11、负责本部门的日常工作 。二、产品策划及管理职责1、配合发展研究 ， 从产品层面参与对土地价值的评估 。2、与发展 、营销环节形成三位一体策划体系 ， 组织实施产品的概念策划 工作 ，推动建立产品创新机制 。三、标准化制定与研究1、建立相应设计管理制度。2、及时对工作进行总结，从中提取规律性的东西进行定型化 、标准化、 模块化、工业化的研究，组织制定产品标准体系。3、对国内外较成熟的标准化、工业化住宅技术进行研究与剖析 ，探讨与 借鉴，使其在公司项目中进行运用并不断创新 。四、专项技术平台的搭建1

4、、在各专业之间建立资源、信息共享的平台，实现全部门技术信息共享 以提高整体设计质素和水平。2、组织实施具有普遍性、前瞻性建筑专项技术的开发研究与应用 。（增加产品标准化相关职责）项目设计管理流程1. 总则1.1. 目的和依据，确保设计工明确并规范公司的设计管理流程 ，保障设计成果质量与进度 作的正确方向 。1.2. 适用范围 适用于五矿地产华中区域公司开发项目的设计管理工作 。2. 工作程序序关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录1项目前期阶段设计管理工作1）设计管理部1.1项目立项后，设计管理部根据投资发展部可研工作安排编制本 阶段工作计划并负责落实。1.2设计管理部组织收集基础资料进行强

5、排设计，包括但不限于：投资发展部提供项目土地基础资料； 营销策划部提供市场调研数据及产品定位初步思路；合约管理部提供当地建安成本数据资料。1.3强排方案设计单位由设计管理部通过方案比选方式组织选择，具体程序及要求参照设计供方选择与管理作业指引进行。设计供方确疋后，设计部组织设计单位进行方案优化。项目可行性研究报告设计部分，在投资评审会前至少5个工作日上报总部设计部审核1.4强排方案评审通过后，设计部根据营销策划部产品正式定位 报告组织开展概念设计工作。1.5依据项目整体计划及销控计划，对项目开发中的设计环节进行计 划编制，要符合一般设计节奏、预留审批时间，并符合项目开发 整体计划。完成项目开工

6、前设计计划并上报总部设计部备案。1.6区域公司设计部向总部设计研发部上报公司审核确认后的项目1）投资发展部：可研 阶段工作安排；2）投资发展部：土地 基础资料；3）营销策划部：市场 调研数据及产品定 位初步思路4）合约管理部：当地 建安成本数据设计费预算清单。1.7设计部与营销策划部（销售项目）、商业管理部（商业项目） 沟通确认后负责编制概念设计任务书，明确概念设计的理念与深度要求，提交设计单位进行概念设计。并在概念阶段设计 开始前5个工作日上报 概念设计任务书给地产总部进行审 核。1.8设计部负责与设计单位的过程沟通协调，设计单位根据设计任 务书及设计合同元成概念设计方案并提交设计部初审，初

7、审通过后设计部按设计评审作业指引要求组织评审,填写设计 评审表，设计管理部根据会议纪要与设计单位进行沟通并修 改，跟踪会议决议事项。1.9标准项目应在土地摘牌前完成概念设计成果，本阶段主要输出成果为：强排方案概念设计任务书概念设计方案2规划及单体方案阶段设计管1）设计部2.1设计部收集前期资料，编制规划方案设计任务书、单体方 案设计任务书，提交设计单位进行设计，具体程序及要求参照 设计任务书管理作业指引进行。本阶段资料输入为：开发报建部门提供项目设计基础资料的更新；工程部门提供地质初勘报告；1）相关部门：提供基 础资料，参与设计 任务书及设计成果理成本部门提供成本限额指标； 概念设计方案及评审

8、纪要； 其他基础资料。2.2设计部与设计单位的过程沟通，形成会议纪要；合约管理部、 营销策划部、物业公司相关人员进行配合。具体程序及要求参 照设计过程管理作业指引执行。2.3设计单位完成规划及单体方案后由设计部初审后按设计评审 作业指引要求组织营销策划部、合约管理部等相关部门进行 评审，进行规划方案评审，形成设计评审表。2.4结合评审反馈意见,设计部填写设计联系单发送至设计单 位，督促设计单位调整修改规划及单体方案。2.5规划及单体方案设计元成后，由设计部组织产品标准制疋及讨 论，工程部门、营销部门/商业管理部以及成本部门等部门配 合。2.6本阶段输出主要输出成果为： 规划方案设计任务书； 规

9、划设计方案； 单体设计方案（含立面、户型） 产品配置标准；场地竖向方案； 总规报建图。评审3初步设计1）设计部3.1规划及单体设计方案完成后，设计部组织土方设计。3.2设计部收集前期资料，编制初步设计任务书后联系设计单位 进行初步设计：1）相关部门：提供基阶段管理开发报建部门提供规划、立面报建政府审查意见；方案设计成果评审纪要；成本部门提供项目成本控制要求；物业公司提供物业管理建议：内容一般包括项目围合，出 入口设置，设备用房、物业用房选址等的优化建议，安防 设置、动力设备设施配备建议、公共区域功能、配套的设 置建议等内容；商业项目由商业管理部提供该阶段店铺划分和各业态房产 技术条件及技术标准

10、要求；其他基础资料。3.3设计部负责建筑、精装、景观、机电、结构、管网等专业协 调，形成会议纪要。在扩初阶段设计开始前 5个工作日上报扩 初及施工图阶段设计任务书、设计合同（若此阶段无合同则无 需上报）给地产总部审核3.4设计单位完成初步设计方案后，设计部须组织相关部门进行初 步设计方案评审。部品设计具体操作要求及程序见产品标准及 选型定板作业指引完成。3.5同时，设计部根据政府审查通过的详勘报告以及初步设计初步 成果组织基础设计单位进行桩基设计，组织工程、成本等专业 部门，对结构方案进行充分论证、评审，严格保证地基及基础 结构设计方案满足安全及质量管理要求，在建造成本合理可控 的同时，必须确

11、保具备足够的结构设计富余度。设计方案须经 设计、工程负责人及项目公司负责人认可签字。若任一专业部 门对地基处理方式或桩型的选择存在疑问或意见分歧，须报华础资料，参与设计任务书及设计成果评审中区域公司总部领导审定。3.6基础结构的正式施工图发至工程部后，应由工程负责人牵头， 组织设计、工程监理、施工单位及其他相关人员（如外聘技术专家等）进行图纸会审。3.7本阶段输出主要输出成果为：初步设计任务书； 初步设计成果； 土方开挖图 桩基施工图结构设备方案；初步设计、初步报建图立面、人防、消防、卫生、环 保、规证）；结构体系和基础工程方案； 机电系统方案及主要设备选型。4施工图设计阶段管理1）设计部4.

12、1设计部收集前期资料，编制施工图设计任务书后联系设计单 位进行施工图设计：开发报建部门提供扩初报建政府审查意见；初步设计成果评审纪要；成本部门提供施工图设计阶段成本控制要求； 其他基础资料。4.2设计部负责部门内部建筑、精装、景观、机电、结构、管网等 专业协调，形成会议纪要。1）相关部门：提供基 础资料，参与设计 任务书及设计成果 评审4.3设计单位元成施工图设计方案后，由设计部进行初步审核后组 织相关部门进行施工图方案评审，确定施工图成果。4.4施工图审批通过后须按当地规定报政府审图机构审查报建，如 需调整，设计部须及时要求设计院或设计单位进行调整修改。阶段完成后，设计部根据最终成果确认填写

13、设计成果确认 单。4.5设计单位提交审查完毕的全套施工图。设计部将施工图送审图 公司进行审查，并将审图意见提交设计部，设计部负责对接设 计院对设计成果进仃修改和补充，直至获得审图通过的报告。4.6施工图的发放、版本更新、版本回收、加晒必须统一由设计部 负责，具体操作要求及程序见设计图纸及资料管理作业指 引。4.7设计部按照产品标准及选型定板作业指引组织材料定样和产 品建造标准及交楼标准的制疋。4.8本阶段输出主要输出成果为：施工图设计任务书；上部结构方案;设备系统方案；主体施工图；人防施工报审图、面积测算图。5二次深化设计阶段1）设计部5.1施工图设计完成后，设计部负责牵头组织进行二次专项设计

14、。5.2二次专项设计过程中，工程部门提供工程技术实施建议及要 求；对涉及产品外观、客户承诺的二次专项设计（如幕墙、门 窗等），营销部门配合设计过程并提出相关要求。1）工程部门：提供工程技术实施建议及管理5.3在二次设计单位提交二次设计成果后，设计部组织设计评审， 相关人员参与评审。要求6售楼处、示范区及 室内设计 管理1）设计部6.1概念方案设计阶段，营销部门应当考虑售楼处、示范区的设置、风格、布置等内容，及时与设计部沟通，明确展示区位 置、风格、装修布置等要求，具体操作要求及程序见销售展 示区管理作业指引执行。2）营销部门：提出售楼处、示范区的设置、风格、布置等内容要求7工程施工阶段设计管理

15、1）设计部7.1现场施工阶段，设计部须根据施工进度及营销需要，重点配合 下列工作，设计部根据需要提供技术支持：7.2配合营销：配合营销制定销售模型、沙盘规划、效果图、楼书户型附图；负责编制交房标准设计部分；配合营销提供相关销售图纸资料；编制销售合同附图；配合开展对营销进行设计技术培训讲解。7.3配合工程：协同设计单位对现场施工进行技术支持与指导；参与现场停止点检查；重大设计问题现场解答；设计变更管理；配合图纸测绘。7.4配合招标提供满足招标要求的招标图纸；组织招标前的选型定样；参与对设计方案及招标图纸相关的冋题解答。8设计总结及资料归档1）设计部8.1项目设计完成之后，设计部组织项目设计总结工

16、作，包括但不 限于以下几个方面，具体操作要求及程序参照 项目后评估管理 作业指引执行。设计难点总结；设计配合问题总结；客户反馈（客户敏感点）总结分析（从设计与技术角 度）；8.2设计部须及时按阶段及工作内容整理收集项目设计过程资料并 进行归档。产品研发管理指引1. 总则1.1. 流程目的：规范产品的研发管理，建立以客户为中心的产品研究和产品标准化体系提 高产品客户满意度和品质，同时提高公司开发效率。1.2. 适用范围：适用于五矿地产华中区域公司开发项目的产品研发和产品标准化管理管理。1.3. 术语与定义：产品标准化：以实现公司战略目标 （包含提升客户产品满意度战略目 标），对可复制产品的内涵、

17、属性及实施过程，所建立的内部执行标准 及其管理体系。2. 工作程序序关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录1.1产品决策委员会组织成立产品研发小组，设计管理部任组长，5)营销策划部:常态主导产品研发工作，参与部门包括：营销策划部、合约管理化市场需求调研，部、工程管理部、投资发展部、运营管理部、物业公司等相关形成市场调研报部门和专业。告；1.2设计管理部按根据公司总体战略，编制产品战略，营销策划部6)合约管理部：成本客户细分市前期市场1)设计管基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值数据调研，提出成场调研报告1调研及产理部定位。本建议；成本数据调品研发1.3营销策划部门进行常态化

18、的消费市场需求调研，并形成 客户细7)相关专业及项目公研结果分市场调研报告，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产司：提出产品研发产品研发实品需求、购房价值等纬度进行阐述。需求施计划及预客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、算现有住房面积、多次置业率等；产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小 区偏好、发展商偏好等；购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。1.4合约管理部门对已进入区域或拟进入区域进行成本数据调研，并结合客户细分定位提出成本建议，提交设计管理部。1.5其他相关专业可根据本专业日常工作中实际需求，向设计管理部提出产品研发需求。1.6设计管理部进行常态化的设

19、计跟踪、调研，并结合已开发项目 设计总结以及其他专业设计需求，编制产品研发实施计划及预 算，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用 等，组织相关专业评审，经产品决策委员会评审后，由总经理 审批后实施。2成果推广实施1）设计管理部2.1各部门按照计划安排进行专题研究。设计管理部根据产品研究 实施计划节点及阶段成果要求，协调、追踪产品研究工作的进 行。2.2设计管理部汇总各参与部门的研究成果，形成总体的产品研究 成果报告，组织各专业及公司领导进行评审，经产品决策委员2）营销策划部：新产 品市场检验，并提 出改进需求产品研究成果报告会审议后，总经理审批。审批通过报告确定成果推广试点项 目，

20、暂不应用的成果由设计管理部总结备案。2.3成果试点实施过程中，营销策划部和合约管理部分别对新产 品、成果进行市场、成本持续性检验。2.4设计管理部组织进行成果试点实施的总结改进，并形成新成果 推广经验总结。3）合约管理部：成本 检验，提出改进需 求4）相关部门：参与产品研究成果报 告评审设计供方选择与管理作业指引1.总则1.1. 目的 ：规范设计单位选择与管理流程 ， 保证选择优秀的设计单位 ，并有效控制设 计成本 。1.2. 适用范围 ： 适用于五矿地产华中区域公司设计业务线所有项目设计单位的选择与管 理。1.3. 术语与定义 ：设计供方 ：项目实施过程中各类设计工作 （包括规划 、建筑 、

21、景观 、室内 装修 、二次设计 、市政设计等 ）的外部委托设计合作供方 。3. 工作程序序号关键活主责部门流程说明参与部门相关记录1动设计供方选择方式1）设计部1.1设计部根据 项目16节点编制设计类项目采购计划，纳入项目整体采购计划的一部分进行评审，具体程序及要求参照采购管 理流程执行。设计部根据确定的设计类项目采购计划及采购方 式开展设计供方采购工作。1.2公开招标：单项合同估算价在50万元人民币（含）以上的设 计。1.3邀请招标：单项合同估算价在30万元（含）至50万元的设 计（含概念方案、建筑方案、初步设计、施工图、园林景观、 精装修设计等）。1.4竞争性委托：单项合同估算价在30万元

22、以下的1.5直接委托（直接委托合同需报五矿地产业务主管部门及内控审 计部备案）：符合下列条件可以直接签订合同，无需招采相关附件：政府报建类一个年度内同一项目相同内容的续签合同，且价格浮动不超过原合同的10%需要米用不可替代的专利或者专有技术、专有资源的2设计供方信息搜集1）设计部2.1工程部门组织设计部门日常设计资源积累，在日常工作中收集 设计类供方的信息，对其技术能力、设计特色、服务水平进行 调查、评价。选择优秀设计单位，经考祭后编入 设计类供方信 息库，建立设计企业档案，具体程序及要求参照供应商管理 作业指引执行。2.2供方选择时可考虑信息来源：在合格供方名录中选取设计类供方通过外部公告收

23、集设计类供方信息通过认同的参考项目获取相关设计类供方信息1）工程部门：组织供 应商信息搜集，根 据供方考察评价结 果编入供方信息库设计供方信息表3设计单位的选择1）设计部3.1 .原则上延用规划设计单位，若有特殊情况需替换设计单位，需 以工作信函的形式上报设计研发部审核。3.2上报材料时间：项目公司确定调换单位后的3个工作日内。3.3批复形式及批复时间：设计研发部审核意见表，设计研发部在 收文后3个工作日内批复。3.4若同意调换，则依照 五矿地产房地产开发项目招标管理办法执行。4设计类采购管理办法1）设计部4、按照 五矿地产房地产开发项目招标管理办法 执行5设计合同管理1）设计部5.1发出中标

24、通知后三日内，设计部根据标准化的设计合同编制设 计合同并组织评审，评审时主要对重要条款如工作范围、设计 费用、支付方式等加以注意。5.2设计合同根据采购方式按照授权手册报批，招标方式采购由公司总经理审批，竞争性委托和直接采购由项目公司总经理审 批。5.3设计合同会签表返回设计部后，由项目设计部按照有关意见修 改元善设计合同，并与设计单位交换意见取终达成设计合同终 稿。5.4设计合同终稿原则上先交设计单位签署，设计单位签署后送公 司领导签署。5.5签订后的设计合同由设计部保管，并根据合同负责合同执行监 督，协调各设计单位之间工作，组织召开设计讨论会议，负责 各阶段设计成果签收。5.6设计部门负责

25、根据合同节点以及工作完成情况发起设计费用支付申请，并负责跟踪。1）相关部门：参与设计合同评审6设计类供方的1）设计部6.1在合同执行过程中和合同执行元成后，依情况进行供方履约评 价，由设计部负责合同履约评价、更新供应商库信息。具体程 序及要求参照供应商管理作业指引执行。1）设计部:负责设计 类供方履约评价设计供方履约评价表评价管理设计供方库7资料管理1）设计部7.1设计部负责对设计过程中形成的各类文件的收集、整理，并定期归档至档案室。1）设计部：负责档案定期接收、管理设计评审管理作业指引1.总则1.1. 目的： 规范项目设计评审工作程序 ，加强对设计评审环节的监控 ， 使各 专业各阶段设计成果

26、在合理的时间内得到评审确认 ，以确保设计 质量 、预期成本 、 投资收益综合受控 。1.2. 适用范围 ： 适用于五矿地产华中区域公司开发项目各项目设计过程中各专 业、 各阶段设计成果 （ 含过程图纸 、 节点图纸等 ）的评审管理 。 对部分小专业 、由施工单位深化设计的 、 或设计周期要求紧的 ， 评审程序可基于本指引要求适度简化 ，但最终审批 /确认 / 决策路 径应严格参照 授权手册 执行2工作程序序号关键主责部门流程说明参与部门相关记录1.1不同的开发产品类型（住宅、商业综合体等），各专业各阶段设计成果评审均可分为三个阶段：（1）设计部门内审；（2）相关专业部门预审；（3）正式决策评审

27、。设计评审关设计设计部门内审：项目设计团队接收设计单位报送的设计图键要点评审纸，进行初判后由设计部负责人牵头，组织部门内评审以1的阶1）设计部确保设计上的可行性、合理性及关联设计专业间图纸成果段划的匹配性。分相关专业部门预审：设计部门内审完成且经设计单位进行必要调整返回后，发送各需求专业/关联部门及城市公司进行正式决策评审会之前的预审（各体系基于本专业要求开展），以提高正式评审会上各专业线的评审针对性和评审质量。正式决策评审：设计评审的最后一个环节，具有决策权的 相关领导以及相关专业部门参与，从设计成果技术性、成 本、投资收益分析、该阶段产品配置标准等方面综合审 议，决策设计成果的最终调整意见

28、。2设计部门内审2）设计部2.1项目设计团队接收设计单位提交的设计成果后，应进行初步检查判断，对明显不符合格式规范要求的予以退回，通过则提交 设计部负责人，进入部门内审环节。2.2设计部门内审工作由设计部负责人组织，该环节的专业参与要 求详见殺计评审关键要点整理相关部分。2.3设计部门内审的要点如下：内审检验依据为相应阶段设计任务书中对设计成果的要 求，如设计效果和参数要求、报批报建类数据、经济技术 指标、项目成本变化及设计计划影响等。如不符合要求， 应督促设计单位调整设计内容和指标。对关联其他设计专业的图纸成果，相关设计专业应参与成 果检验，确保不同专业图纸的匹配。2.4设计部门内审完成后，

29、设计部将图纸发送相关专业部门预审。各专业图纸 审查标准及 要点设计评审表相关3 专业预审设计部3.1设计部整理设计图纸资料等，以内部联系函（工作联系单）的 形式发送至参与预审的各专业/部门，并附上对设计成果的必要 介绍和预审环节的时间要求。设计部需确保发送预审的设计图 纸及评审文件资料的准确性、完整性。在预审资料发放三天 后，设计团队可根据需要与各专业进行对接沟通 ，针对各专业 在图纸理解方面的问题及时解答，确保预审环节的有效、高 效。3.2参与预审的可分为两大主体：（1）各专业体系（工程/成本/发展/商管等）；（2）公司外根据需要邀请的外部机构和顾问等（针对一些重要/大型/复杂项目）。3.3

30、相关专业预审应覆盖以下四方面：产品功能符合性、建筑技术 可行性、经济成本合理性、外观造型合规性。具体参与不同专 业/阶段设计图纸预审的专业详见设计评审关键要点整理。3.4各专业部门安排人员按照本专业在设计任务书或其它设计依 据中的要求对设计成果进行预审，提出修改意见或建议，并形 成书面记录，在计划约定时间内提交项目设计团队，以备沟通 讨论和提交正式决策评审会。3.5各专业部门的书面预审意见，须经各专业的负责人签字认可， 代表各专业的最终意见方可反馈给设计部。正式决策评审会前 未收到书面反馈视同无评审意见和异议。3.6设计部项目设计团队接报各专业/体系反馈的书面预审意见后，1）相关部门：设计成果

31、跨专业预审2）合约管理部：该阶段成本测算工作设计评审表应及时分析研判，对下述两种情况之一应适时组织跨专业/体系 沟通会议（设计单位根据需要参与），确保专业层面可协调解 决的问题在正式决策评审会前尽量前置解决。对专业层面无法 沟通达成一致的事项，设计团队应形成明确的记录，以提交正 式决策评审会审议。重要设计方案（如建筑方案、装饰方案等）；各专业/体系反馈的预审意见分歧较大。3.7需注意的是，合约管理部接到设计图纸后，在预审环节即应开 展该设计阶段的成本测算工作，以便提交正式决策评审会综合 审议。3.8预审环节结束，设计部提请召开设计成果正式决策评审会。4正式决策评审设计部4.1设计部按照公司会议

32、管理手册召集要求申请召开正式决策评 审会。4.2正式决策评审是综合性的评审，从设计成果技术性和经济性两 个方面展开。参会人员包括相关领导（根据设计专业和深度的 不同，参与领导的范围有差异，详见设计评审关键要点整 理）、设计部及该阶段参与预审的各专业人员。4.3正式决策评审会上，设计部/设计单位介绍设计完成情况、预审 阶段各专业反馈意见、预审阶段沟通结果、预审阶段不能达成 一致需领导决策的事项等。除设计成果技术性评价外，成本部 门汇报基于设计图纸的成本分析。与会人员从技术性和经济性1）产品决策委员会： 对设计成果进行评 审决策设计评审表等方面进行综合评议，并由与会最咼领导形成决议。5设计评审 结

33、论 的最 终确 疋与 论证设计部5.1正式决策评审会的结论或最终调整意见,以会议纪要或正式评审会决议的形式记录，由参与评审会的人员签字确认。5.2设计部按照下述两种情况之一负责元成设计评审结论的验证。存在后续设计阶段的：设计部将正式评审会决议的内 容，体现在后续设计阶段的设计任务书中，在后续阶段 的设计评审时验证。无后续设计阶段的：设计部要求设计单位对正式评审会决 议中问题提出解决办法和完成时间，并与设计单位协商确 定问题的解决办法和完成时间。在设计单位完成修改后， 设计部负责对照会议纪要进仃设计验证，并形成验证记 录。5.3基于设计评审会决议和具体沟通情况，设计图纸可能需反复多 轮调整。相应

34、地，评审会亦可能召开多轮次。1）工程部门：对签证 内容以及工程量进 行确认设计变更管理办法1. 总则1.1. 目的：规范设计变更管理流程及程序 ，控制变更风险 ，提高效率 。1.2. 适用范围 ： 适用于五矿地产华中区域公司开发项目的项目设计变更管理工 作。1.3. 术语与定义 ：1.3.1. 设计变更 ：施工图设计文件经甲方确认符合要求 、施工图审 查通过且已进行完施工图会审后 ，对设计图纸进行的更改 （ 包括 客户提出的销售合同约定的交付标准之外的设计图纸更改 ）。1.3.1.1. 重大设计变更 ：影响外观整体效果的设计变更影响规划验收 ，预售许可证取得后涉及销售承诺的交楼标准和法 律责任

35、的设计变更可能影响一级计划节点完成的设计变更 单项造价金额增加超过 50 万以上的设计变更1.3.1.2. 一般设计变更 ： 除了重大变更之外的设计变更1.3.2. 现场签证 ：是指监理单位 、 建设单位对承建商申报的设计变 更和工程指令工作完成情况或工程量进行确认的书面资料， 是工程结算的依据之一 ；按来源分为设计变更类签证 、工程指令类签 证。3工作程序序关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录1设计变更类型及原则1）设计部1.1设计变更原则：权力限制原则：公司对设计变更及工程指令的下发、审 批、签证结算实行严格的权限审批，超过权限范围的签字 一律无效。事前审批原则：要求设计变更及工程指令

36、均需事前经过估价与审批程序方可实施，禁止事后补办手续。一单一算原则：一份设计变更应办理一份签证，一份签证 办理一份结算且对应一份合同。及时性原则：所有设计变更都应该及时申报、确认及审 批。按照合同约定执行。完工确认原则：设计变更完工后7日内，供应商必须将变更资料上报，监理单位、项目公司授权代表10日内完 成对变更的审核和确认；隐蔽工程，必须在其覆盖之前完 成审核、确认。2设计变更提出与审批1）设计部2.1设计变更提出：1）施工过程中，各部门、单位均可提出设计变更需求，各提出 部门依据需要提出设计变更申请，内容包括变更部位、变更 部位的现状、变更原因、变更内容、相关专业技术人员审核 等。2）设计

37、部统一收集各单位设计变更需求，并审核判断设计变更 性质是否需要进行设计变更，对认为需进入论证阶段的设计 变更，发起填写设计变更审批表。2.2设计变更审核论证：1）设计变更审批表统一由设计部发出，发出前由工程部先确 认施工状态，评价设计变更内容的施工可行性；设计部对设 计变更技术可行性进行初步判断，并与专业工程师确定设计 变更类别。经过双方沟通初步可行后，由设计部发起会签。2）工程部门在设计变更审批表中注明原图纸内容是否已施工 完成，是否涉及现场签证的办理，并评估变更对施工进度与 质量的影响。1）工程部门:施工状 态进行确认，评价 设计变更可行性， 对工程进度影响作 出评估2）成本部门：设计变

38、更费用核算，供领 导决策3）相关部门：提出设 计变更需求，根据设计变更内部会签单3）成本部门在3个工作日内对设计变更造成的费用变更进行核 算，并填写增加、降低估算金额，供领导决策。4）对上述信息进行收集记录和判断，对于不涉及影响销售、报 建、交楼的变更，由设计部提出方案，根据具体情况判断设 计变更可行性论证会的参与部门和形式。5）对于影响规划要求、消防等专项验收、销售承诺、成本变化 等因素较大的重大设计变更，设计部应组织销售部门、开发 部或设计单位、成本部、工程部等相关专业人员进行论证。2.3设计变更审批程序：30万以内的设计变更由项目公司总经理审 批，大于30万小于50万以内的设计变更由区域

39、公司总经理审 批。50万以上（含50万）的设计变更参照五矿地产房地产托 管项目管理审批权限及流程办法执行。2.4项目公司总经理根据设计变更的性质进行判断是否需要走绿色 通道。1）对 明显的设计图纸错漏而无法施工”、施工过程中发现地质 与水文与勘探报告不符”、政府强制变更”、报批报建过程必 须修改”、上级要求变更”等必须变更且对工程进度影响很大 的情况，项目公司总经理对各方提出的设计变更进行审核和 判断，与总部设计分管副总沟通后，确定走绿色通道后先实 施项目设计变更；项目公司5日内按正常程序补设计变更审 批表。需要参与设计变更论证2）绿色通道”根据上述两种情况，分别由项目公司总经理在设计变更审批

40、表上审批。2.5客户提出的设计变更的审批：1）销售部先与客户沟通，尽量规劝其取消变更申请；2）若客户一定要求变更，客户填写 客户变更申请表，并经销 售部及主管领导确认；3）销售部依据客户变更申请表，向设计部提出设计变更申 请；4）设计部填写设计变更审批表，并判断客户变更对功能、结 构、外立面等技术方面的影响；5）工程部门确认施工情况，以及变更对施工工艺、工期的影响；6）设计部/发展部确认对报批报建的影响；7）成本部门依据审批意见，测算造价的变化，增加的费用由客 户自行承担；8）销售部依据设计变更审批表意见，向客户反馈客户变更 申请表，并与业主签署补充协议，附变更后由设计院盖章确 认的变更图纸；

41、9）工程部组织施工，完成后销售部组织客户验收。3设计变更设计部3.1设计变更审批后，由设计部提交设计单位出设计变更图纸和相 应资料。1）工程部门：签发设计变更指出图及发放3.2设计单位按设计部要求出具设计变更（或设计部直接出具），由设计部确认并下发设计变更通知单，工程部按设计变更 通知单的内谷监督施工单位进行修改并确认完成；3.3根据具体设计变更事项和严重程度、影响范围，由设计部将设 计变更情况及变更图纸、技术资料发送至相关部门： 涉及报批报建手续的，发展部/综合部办理重新报批； 涉及营销/招商承诺变更的，销售部/商业管理部须及时将变更 结果及效果等内容告知客户/商户或进行公示；涉及材料、设备

42、选样变更的，成本部组织供应商重新送样。殺计变更指令 单，组织施工单 位交底2）发展部/设计部：重新报批3）销售/商业部：变更 结果及效果等内容 告知客户/商户或进 行公示4）成本部门：组织供 应商重新送样令单（内部）设计变更指令单（外部）4设计变更的执行工程部4.1工程部监督施工单位按照变更要求内容执行，并和成本部对施工完成情况进行复核。4.2工程部对施工工程量进行核对，对不按设计变更通知单进行 施工、验收不合格、不经工程部验收而进行下道工序的情况，除扣除相关费用外，还要对责任单位进行处罚。4.3隐蔽工程和事后无法计算工程量的变更，必须在覆盖或拆除前 确认，应使用拍照等技术手段作为依据；土方工

43、程的变更，必 须提 供土方施工前后由四方签字盖章确认土方方格网图5现场签证确认成本部5.1设计变更完成确认后，由施工单位发起 现场签证申请单，提 交监理单位和工程部审核。5.2监理单位和工程部在对施工方报送的经济签证中的工作内容、发生工作量进行确认时，必须签署明确意见，并确保无歧义， 禁止使用情况属实”等模糊词语。要求工程部至少两人对工程 量予以签认。5.3签证内容，原因，工程量及价格组成必须详实清楚，涂改后的 签证及复印件不得作为结算依据。结算时以成本部备案的原始 工程经济签证单作为工程造价审核的依据。5.4签证办理的要求：1）工程部应将签证办理的流程及要求知会各施工单位；同时在起草合同时，

44、应将公司关于设计变更、工程指令及签证 的协议纳入，作为合同补充协议执行；2）要求施工单位完工后10个工作日内报送签证，监理单位收 到报送资料后3个工作日内审核提交工程部。工程部在监 理完成审核后3个工作日内完成确认工作，成本部在3个工 作日内确认。2）工程部：对签证内容以及工程量进行确认关于设计变 更、工程指 令及签证的 协议3）工程部需对施工单位以及监理单位的完成时间负责，具体措施可在合同中规定对施工单位和监理方的奖罚措施。6设计变更统计与资料整理设计部6.1所有设计变更资料应进行统一连续编号，并由工程部按 专业类别-合同类别”的标准进行编号，以实现变更的专业分类统 计。6.2设计部负责定期

45、汇总、整理设计变更通知单及相关变更图 纸、技术资料，并进行存档保管。设计部对每月发生的设计变 更情况进行总结分析，提出相应的管理改善建议，具体参照五 矿地产设计变更管理办法执行。殺计变更估算汇总表设计内容管理办法一 、 设计过程管理1、 设计部门内部例会 为保障各项目设计团队内部沟通顺畅 ，及时解决各类跨专 业 、 跨项目设计协调问题 ，设计部负责人组织定期召开部门内 部例会 。设计部门内部例会建议每周召开一次 ， 例会要点如 下：1) 会前准备 ：项目设计团队总结 、 整理本项目设计工作进 度， 及需部门层面协调的问题 ，形成报告后提前报送设计 部门负责人 。2) 会议召开 ：例会上 ，设计

46、部门负责人主持 ，从以下方面 展开沟通 、讨论 ：现阶段项目整体设计进度情况 (基于项目设计计划 ) 项目对设计单位的管理情况 、 合同执行情况 项目各设计专业提出需讨论 、 协调的事项 项目设计进展 、变更情况等的交流 项目设计费用控制情况项目前期设计沟通 、 图纸评审中暴露出的问题 项目后续设计管理重点工作3) 设计部负责人就相关问题组织讨论 、 决策或形成解决思 路。 对重要关键事项 ，可提请本部设计人员与会并进行最 终决策 。4) 会后工作 ：部门例会结束后 ，由设计部负整理编制 会议 纪要 ，经审核后 24 小时内报送项目设计团队及其他必要 的涉及部门 。特别地 ，对设计部例会上提及

47、的 ，需进行跨部门沟通的事 项 ，由设计部门负责人牵头协调 。2、 设计启动阶段 ：1）针对每个设计合同 ， 设计部组织制定 项目设计通讯 录，列明我方各专业设计师 、 对口设计单位负责人 、联系 方式 （电话、传真 、邮箱 ）等。设计通讯录建立后 ，应及时 报送相关设计师 ， 其发放和适时更新由各自项目设计负责人 负责。2）同时 ，进一步明确与设计单位对接的我司有效授权的人 员， 其他专业部门若需要与设计院对接 ， 原则上必须通过 设计部 （扎口 ），不能直接与设计院沟通联系 ；并且我司 与设计院之间的联系对接应尽量以函件等可记录查询的形 式， 避免仅通过口头交流 （ 即使口头沟通后 ，对于

48、重要事 项也需通过函件等形式正式确认 ）。3) 根据 项目设计专项计划 ，在项目设计正式启动前 ，编 制项目设计资料移交清单 ；4) 与设计院进行对接 ， 根据清单进行项目设计资料交底 ， 并做好资料的签收登记 。3、项目设计阶段 ：1) 各专业主责设计师负责与对口设计单位的过程交流沟通 ， 交流可以采用设计交流会的方式 ， 也可以采用电话 、 传 真及设计联系函的方式 。2) 设计师与设计单位沟通交流前 ，原则上应先将沟通事项 、 我方意见等报知设计部负责人 ， 明确内部一致意见和对 外口径 。涉及到其他体系 /专业的沟通事项 ， 设计师在开 展沟通前 ，应将相关体系 / 专业的意见收集到位

49、 。3) 每次交流均应形成明确的记录文件 ，经我方签署意见 ， 报 部门负责人核准后 ，反馈设计单位 ( 涉及其他专业部门 的，需经相关部门负责人确认再反馈 )。 与该设计单位 合作结束后 ，过程交流沟通文件统一归档管理 。4) 设计过程交流中需要设计部负责人或领导参与协调的事 项， 项目设计团队应提前报知 。5) 对设计过程交流的特别说明 ： 在和设计单位的交流会召开 前， 设计部内部先行进行审核 ，如果设计单位交付的过 程设计成果与需求部门的需求 ( 如设计任务书 、上阶段 审图意见 )不符 ，但设计部认为合理 ，需要及时征求需 求专业 / 部门意见 ；若设计深度或设计范围超出设计任务 书

50、或前一阶段审图意见 ， 则阶段性成果须及时与需求部 门沟通确认 ， 或在下阶段设计前征求需求部门意见。召开正式交流会时 ， 设计部应根据需要组织其他专业部门 的人员参与 。设计部应根据设计合同条款和过程交流情况 ，定期对设计 单位履约情况进行评估 ，包括设计成果提供是否及时 ，设计成 果数量 、质量是否符合合同要求 ，服务态度是否满意等 。4、总结. 设计部可根据编设计过程管理情况,按季度从设计进度、质 量、费用把控 、设计单位管理等维度组织分析和总结 ，形成案例 总结和合理化意见 ，以支撑后期项目整体设计总结 。二、设计任务书管理1、为确保设计任务书能充分 、真实 、科学地反映设计及各 体系

51、 /专业所关注的功能 、风格、使用体验等需求 ，设计部门应 尽可能在各阶段任务书编制前组织设计师对接相关专业 ，进行 资料收集 。2、各阶段设计任务书编制时 ，各部门在提供资料前 ，需经 部门负责人确认后提供 ，对提供资料准确性负责 。3、设计部门在接收到相关部门提供的需求信息后 ， 需进行 检查分析 ，对不同专业部门间技术需求不一致 ， 或与已确定的 前期成果不一致的要求 ，须及时联系沟通 ，确保纳入设计任务 书的内容有据 、合理 、互洽 。经沟通确不一致的需求 ，由设计 任务书最终审批者决策 。4、对于常规项目 ：各阶段设计任务书均由项目公司设计部编制发起并推动 。5、对于重点项目主体概念

52、 /规划方案 /单体方案 /扩初设计任务书 、景观方案 设计任务书 、 装饰方案设计任务书由本部规划设计部编制发起 并推动6、主体施工图设计任务书 、 景观施工图设计任务书 、装饰 施工图设计任务书由项目公司设计部编制发起并推动 。三、设计合同管理1.总则1.1. 目的 合理安排设计单位完成各项工作 ， 监控设计合同的执行 ，确保 项目发展的顺利实施 。1.2. 适用范围适用于设计合同的管理 。1.3. 职责1.3.1. 负责设计合同的起草及参与谈判工作；1.3.2. 负责设计合同的初步评审及会签工作；1.3.3. 负责设计合同执行的管理 ，组织协调设计单位根据合同按 时按质完成各项设计工作

53、；1.3.4. 负责设计费用的支付及初步审核工作。2. 程序2.1. 设计合同的起草与谈判2.1.1. 负责草拟设计合同 ， 报设计部负责人进行审核 。2.1.2. 设计合同中的重要条款如工作范围、设计费用 、支付方式等编制审核时应加以注意 。2.1.3. 设计合同需按工程设计合同书 标准文本编制，编制时 可根据项目的具体情况对标准文本的具体内容作出调整 。2.1.4. 设计合同条款以保障项目设计管理的有效性为原则。2.2. 境外设计合同谈判时应注意2 . 2 . 1 .财务和税务的有关规定 。2.2.2. 首期设计费的支付时间 （根据经验 ，通过正常手续办理一 般需时两个月 ）。2.2.3. 需与境外设计单位另外签定一份政府部门规定的涉外设计 标准文本的设