战略管理_课程讲义

1、课程讲义第一章 战略管理导论：战略与战略思维本章共分为三节：第一节 战略的含义与特征第二节 战略管理的含义、过程及层次第三节 战略管理学科的发展第一节 战略的含义与特征一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。许多著名学者都发表了自己的高见。1、 钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大

2、前研一；5、德鲁克；6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。二、战略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3、强调重大；4、关注长远第二节 战略管理的含义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”

3、（doing the right things right）。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。（1）战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。（2）战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。2、 战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过

4、程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题： （1）公司治理结构；（2）组织结构；（3）资源配置3、 战略评价与变革战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。三、战略管理的任务战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略

5、的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。四、战略管理的层次一般来说，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit，以下简称SBU）的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略（Corporate-level Strategy）、业务层战略（Business Unit Strategy）和职能层战略（Functional-level Strategy）。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。1、公司层

6、战，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。2、业务层战略，业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。3、职能层战略，职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。公司层战略、业务层战略和职能层

7、战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，第三节 战略管理学科的发展一、战略管理的兴起与发展战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：1、 以环境为基点的经典战略管理理论；2、 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；3、 以环境、知识为基础的核心竞争力理论。4、 战略管理理论的新发展：（1）顾客价值理论；（2）商业生态系统理论；（3）边缘竞争战略理论二、战略管理的主要流派战略管理发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识，著名学者亨利明茨伯格（Henry Mintzbe

8、rg）在分析了了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论归纳分为十大流派。1、设计学派。设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。设计学派的战略思想：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是企业的最高管理者。2、计划学派。计划学派将战略制定看作是一个规范的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。3、定位学派。定位学派是以迈克尔波特为代表的，注重分析的学派。4、企业家学派。与设计学

9、派类似，企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。5、认识学派。认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：实证主义与主观主义。6、学习学派。面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。先行动后思考是

10、学习学派的基本战略思想。7、权力学派。权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果。8、文化学派。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。9、环境学派。环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。10、结构学派。结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采用特定的结构形式

11、，与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。三、获取超额利润的基本战略思维模式企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来获取。这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式：1、行业结构模式。行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。2、资源结构模式资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在

12、于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特点。第二章 战略导航：使命、愿景与目标本章共分为三节：第一节 企业使命第二节 企业愿景第三节 企业目标第一节 企业使命一、企业使命的涵义企业使命（mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命的含义体现在三个方面：（1）企业形成和存在的根本目的；（2）企业生存和发展的基本任务；（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内涵能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会

13、形成于企业的使命陈述，具体而言企业使命又通常包含两方面的内容，企业哲学与企业宗旨。 1、企业哲学。指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。 2、规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。二、企业使命的重要性1、企业使命为企业的发展指明方向；2、企业使命是企业战略制定的前提；3、企业使命是企业战略的行动基础。三、企业使命的确定1、使命表述的要求（1）使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射；（2）使命表述不能仅靠外部策划；（3）使命表述需体现企业深层价值；（4）使命表述应该从直觉上升为理性思考，并

14、不断自我发展，让员工对其充实和完善。2、使命陈述的构成要素（九种要素）用户；产品或服务；市场；技术；对生存、增长和盈利的关切；观念；自我认知；对公众形象的关切；对雇员的关心。3、使命陈述的宽窄界定要制定有效的企业使命必须满足三点：第一，使用性原则。使命不是设来好看的，而是给企业上下员工甚至约束企业的一个经营理念。第二，使命必须体现企业的深层次的目的。第三，必须易于理解和便于记忆。4、确定主要经营领域5、创建优秀企业文化 第二节 企业愿景一、企业愿景的内涵“企业愿景”是企业未来的一副前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。一个构思良

15、好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。1、核心经营理念核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。（1）核心价值观核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。（2）核心目的核心经营理念的第二个成分是核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。2、生动的未来前景包括两个部分：一个10年30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动

16、描述。（1）大胆的目标BHAG目标：B是宏伟(Big)、H是惊险(Hairy)、A是大胆(Audacious)、G目标(Goal)（2）生动的描述“描述”重要的组成成分：激情、感染力和令人信服，把握住这三点相信愿景的描述一定会更加生动。二、创建企业愿景1、在创建愿景之前应对以下几点进行思考：（1）各部门描绘企业整体及本部门未来目标（2）各部门提出自己认识的愿景（3）共同决定企业愿景（4）评估愿景（5）取得各部门对愿景的承诺2、愿景的主要特征：（1）它应当简单易懂；（2）应当有引吸力；（3）应当有助于建立一整套的标准；（4）应当具有可操作性。3、企业使命与愿景的异同 第三节 企业目标一、企业目标

17、的含义和作用1、含义：企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。2、分类：（1）按目标的层次划分：总体目标、中间目标、具体目标（2）按目标预期实现的时间来划分：长期目标、短期目标（3）按目标的业务性质来分，服务目标、盈利目标、社会责任目标等3、建立目标需考虑的因素（1）盈利能力；（2）市场；（3）生产率；（4）产品；（5）财力资源；（6）物质设施；（7）研究开发；（9）组织结构与活动；（10）人力资源；（11）顾客服务；（12）社会责任4、企业战略目标体系

18、的建立三、企业战略目标体系的建立1、战略目标体系的内容战略目标体系是由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。2、战略目标体系的建立（1）制定战略目标的原则：平衡性原则；权变原则；定性定量结合原则。（2）建立战略目标体系的基本要求：全面、详细、重点突出；先进合理、积极可靠、留有余地；各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。3、平衡记分卡平衡计分卡强调：财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别雇员的信息系统。第三章 外部环境分析：机会、威胁与产业竞争 本章共分为三节：第

19、一节 宏观环境分析第二节 产业与竞争环境分析第三节 外部环境分析的方法 第一节 宏观环境分析一、宏观环境分析1、含义宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，他们直接或者间接的影响着企业的战略管理。宏观环境，顾名思义，包括那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，它是从大的范围着眼，处于企业面临的各种环境的最外围。宏观环境的分析可以帮助企业判明关键环境力量及其对企业的影响，预测其发展趋势，并且判明企业目前及将要面临的机会和威胁。2、影响因素：（1）政治法律因素：政治结构；国家政策、方针；政治形势；各项法律法规。（2）经济因素：经济增长率；可支配收入支出模式；利率和

20、汇率；通货膨胀和通货紧缩。（3）社会文化因素：人口因素；受教育水平；生活观念；风俗习惯；文化传统。（4）科技因素：新技术的发明/发展；科技成果转化速度；信息与自动化技术的发展；国家及企业研发资源的投入比例。（5）全球化因素：经济全球化；科技的应用；智力资产；文化价值观；竞争面貌的改变。 第二节 产业与竞争环境分析一、产业主要特征分析1、定义：产业是由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以至它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。2、特征二、五种竞争力量分析1、潜在进入者的威胁：进入壁垒；对现有企业报复的预期。2、现有企业间的竞争3、购买者讨价还价的能力4、供应商讨价还价

21、的能力5、替代品的威胁6、第六种力量：互补者。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。三、竞争对手分析 1、对竞争对手的分析，主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。2、获取竞争对手信息的主要途径四、产业驱动力分析1、定义所谓产业驱动力是指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素，其分析步骤分为两步：一是识别出各种驱动力；二是分析出这些驱动力给产业带来的影响。2、常见的产业驱动力（1）产业产期增长率的变化；（2）科技创新；（3）政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台；（4）购买者对于差异化产品和标准化产品偏好的转移；（5）产业全球化；

22、（6）社会关注点和生活方式的变化；（7）成本和效率的变化。五、市场结构分析1、市场结构划分的标准2、市场类型的划分及类型3、不同市场结构中的企业对策六、战略群组分析1、定义：战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。2、战略群组的特征3、战略群组分析的意义七、关键成功因素分析1、识别KSFs（1）顾客选择不同品牌产品的基础是什么？（2）产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？（3）企业怎样才能保持持续的竞争优势？2、常见的关键成功因素3、不同产业的关键成功因素八、产业价值链分析1、活动成本分析2、产业利润结构分析九、产业吸引力分析产业吸引力是指产业因其具有良好

23、的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。产业吸引力的大小既是决定产业竞争激烈程度的主要因素之一，也是决定企业经营战略导向的主要因素之一。 第三节 外部环境分析的方法一、外部环境分析的步骤1、搜索：找出环境变化和趋势的早期信号2、监测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义3、预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果4、评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理二、环境预测方法和技术环境预测常用的技术和方法大致可以分为定量技术（quantitative techniques）和定性技术（qualitative techniques）。1、定性技术：销售人员估计、管理

24、人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析。2、定量技术：回归分析、趋势外推法、动态模型三、外部环境分析的EFE与CPM法1、外部因素评价（EFE）矩阵（1）外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix）可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。（2）建立步骤步骤1 列出影响外部环境的因素步骤2 赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性步骤3 按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为个因素进行评分，范围为14步骤4 将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分

25、步骤5 将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与分险的综合加权评分值对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.04.0之间。2、竞争态势矩阵（CPM）（1）竞争态势矩阵（competitive profile matrix）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势与劣势。（2）建立步骤步骤1 由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素步骤2 赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性步骤3 对产业中个竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价，

26、范围为14步骤4 将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值第四章 内部环境分析：资源、能力与核心竞争力 本章共分为五节：第一节 内部环境分析的目的和重要性第二节 企业资源与能力第三节 企业价值链第四节 企业核心竞争力第五节 内部环境分析的IFE矩阵分析法 第一节 内部环境分析的目的和重要性一、内部环境分析的目的1、弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；2、了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；3、明确自身同竞争对手相比的优

27、势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。二、内部环境分析的重要性第二节 企业资源与能力一、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。1、 分类：（1）有形资源。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。（2）无形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。二、企业能力能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合

28、一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。1、能力的分类：（1）个人能力。包括与特定产业（或产品）有关的创新与专业技术能力；管理能力；人际网络能力。（2）组织能力。包括业务运作能力；技术创新与商品化能力。2、资源与能力的关系第三节 企业价值链一、企业价值链的概念迈克尔波特（1985）在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。二、基本活动1、内部后勤；2、生产作业；3、外部后勤；4、市场和销售；5、服务三、辅助活动1、采购；2、技术开

29、发；3、人力资源管理；4、企业基础设施四、价值链分析的步骤1、研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。2、分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。3、分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。第四节 企业核心竞争力核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）两位学者通过多年的潜心研究，于1990年提出的。核心竞争力的四个层次：1、 企业资源；2、 企业能力；3、 企业竞争力；4、 企业核心竞争力。一、核心竞争力的形成标准1、有价值

30、的能力：消除威胁和利用机会；2、稀少的能力：不是许多公司都拥有的；3、难于模仿的能力：历史的：独特而有价值的主之文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的人际关系、信任和友谊；4、不可替代的能力：没有邓加战略资源或能力。二、核心竞争力对企业的价值1、提供企业不易被模仿的竞争优势；2、提供组织进入新市场的潜力；3、提供组织进入新市场的潜力；4、提供企业更好的综效。三、核心竞争力构建流程1、由上向下法2、由下向上发第五节 内部环境分析的IFE矩阵分析法内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵

31、)是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵的步骤如下：1、 列出通过内部分析确定的关键因素；2、 给出每个因素的权数；3、 对各因素给出14分的评分；4、 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数；5、 将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于25的企业的内部状况则处于强势。第五章 总体战略：配置、构造与协调 本章共分为

32、七节第一节 战略类型基本框架第二节 集中化战略第三节 一体化战略第四节 多元化战略第五节 并购战略第六节 国际化战略第七节 联盟战略 第一节 战略类型基本框架通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层次、事业层次和职能层次的战略。公司层次的战略即总体战略或公司战略所关注是是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层次的战略即SBU战略或竞争战略所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层次的战略即职能战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略与竞争战略的战略部署。公司层与事业层次的战略是真正意义上的战略，而职能层次的战略属于战

33、术。第二节 集中化战略一、集中化战略的含义与分类1、含义集中化战略（Concentrated growth strategy）是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战略类型。它是集中生产单一的或小数几种产品或服务，面向单一的市场信息不开发或很少开发新产品或服务或新服务，这时企业的发展主要通过市场渗透（用现有产品的现有市场上取得更大的控制权）和市场开发（用现有产品去开拓新市场包括国际市场），来实现生产规模的扩大和利润的增长。2、分类：（1）单一经营：指企业只有一种产品，或虽有少数几种产品但企业销售额的95%以上来自某一种产品的情况。（2）主营经营：指企业生产少数几种产品，但企业销售额的70%-90

34、%来自某一种产品的情况。二、集中化战略的利弊1、优点：（1）产品和市场单一，业务比较单纯，领导和员工全力投入，这就享有专业化的优势；（2）产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势；或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差别化优势；（3）业务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题肯定少些，平时就着力解决；遇到突发性危机，一般也能从容应对，平衡渡过。2、风险：（1）如产业规模受到限制，则会束缚企业优势的发挥；（2）随着科技的进步，人民生活水平的提高，消费倾向的改变，社会对产品或服务的需求也在不断变化。第三节 一体化战略一、一体化战略的含义和分类

35、1、含义：所谓一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。2、分类：（1）纵向一体化：相互连续的活动的组合。细分为：前向一体化战略和后向一体化战略。（2）横向一体化：相似的活动组合。3、横向一体化和纵向一体化的区别：实行纵向一体化战略，企业一般都要跨产业经营，而实行横向一体化战略，企业不会跨出原产业。二、纵向一体化战略的利弊1、向前一体化战略的利弊2、向后一体化战略的利弊三、横向一体化战略的意义及适用性第四节 多元化战略一、多元化战略的含义和分类1、含义多元化战略(Diversification strategy)，或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围

36、以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，来增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。2、分类：（1）相关多元化：又称同心多元化战略(Concentric diversification strategy)。其特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务在大类别上，生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以共同利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。（2）非相关多元化：又称复合多元化战略(Conglomerate diversification strategy)。其特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务毫不相关，不能共用企

37、业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。（3）既相关多元化又非相关多元化：这是指前两种战略的组合（Combination），其特点是，企业经营的业务中，一部分是相关的多元化，可共同使用技术经验，生产设备、销售渠道等，另一部分却是不相关多元化，跨入别的产业。二、多元化战略的动因1、实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会；2、实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势；3、实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。三、多元化战略的风险1、企业多元化战略分散了企业资源；2、多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度；3、多元化战略的实施很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强

38、”的尴尬境地。四、多元化战略的管理关键1、处理好多元化战略与集中化战略的关系；2、正确分析企业经营所处的环境；3、处理好相关多元化与非相关多元化的关系；4、正确选择打算进入的业务；5、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。第五节 并购战略一、并购的类型1、统一2、收购3、控股二、并购的历史与新特征1、并购的历史2、并购的新特征：（1）跨国并购得到进一步发展；（2）巨型化趋势更为明显；（3）横向并购与剥离消肿双向发展；（4）企业并购的动机在于寻找战略优势；（5）并购得到了各国政府的默许乃至支持。三、企业并购失败的主要原因1、高溢价收购；2、盲目扩张收购；3、购后整合不力导致失败；第六节 国际化战略

39、一、发展阶段二、企业国际化经营动因1、寻找新的市场、扩大市场规模；2、为了尽快收回巨额投资；3、更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。三、公司层国际化战略1、国际本土化战略。国际本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。2、全球化战略。全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。3、跨国战略。跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。四、国际化竞争的范围和方式1、选择参与竞争范围：（1）全面参与世界竞争，即企业

40、的全部产品面向全世界，全面出击；（2）世界性集中化；（3）国家性集中化；（4）选择受到保护的局部市场。2、选择进入外国市场的方式：（1）出口；（2）许可证与特许权；（3）合同制造；（4）交钥匙工程；（5）管理合同；（6）合资经营；（7）收购；（8）新建设施；（9）生产分享 第七节 联盟战略联盟(Alliance)战略又称合作战略(Cooperative strategy)，战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。一、联盟战略类型与动因1、类型（1）产权角度：合资、股权参与和契约式合作三种（2）产业链角

41、度：横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种2、动因（1）市场全球化，竞争加剧；（2）技术环境的变化；（3）规模收益递增、竞争全球化趋势。二、联盟战略的要素1、以业务战略为基础规划和设计联盟；2、以动态理念管理联盟；3、建立恰当的联盟组合；4、建立企业内部的联盟支持管理体系。三、联盟战略的建立与管理1、战略缺口；2、动因；3、选择合作伙伴；4、联盟的谈判与设计5、联盟的实施与管理第六章 竞争战略：价值创造与构筑可持续竞争优势 本章共分为四节：第一节 竞争优势和价值创造第二节 基本竞争战略分析第三节 竞争优势的来源于维持第四节 可持续竞争优势的构筑第一节 竞争优势和价值创造一、竞争优势在市场竞争中创造和

42、充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的。但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过：残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即：企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。1、顾客价值顾客价值的大小，一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本。2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味

43、着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业要想保住原有市场份额或是更进一步的扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力。二、企业价值的创造1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。2、价值创造企业创造的价值=消费者的可察觉收益投入成本 =消费者剩余+生产者剩余 =（B P）+（P C） =B C而可觉察收益B=可觉察毛收益使用成本交易和购买成本注：C，代表成本，即在原材料转变为成品过程中牺牲的价值；B，代表消费每单位某一商品的可觉察收益，即每单位产品对消费者而言的价值；P，代表商品的货币价格；三、顾客矩阵和生产

44、者矩阵顾客矩阵由可察觉价格（Perceived Price，简称PP）和可察觉使用价值（Perceived Use Value，简称PUV）两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。 第二节 基本竞争战略分析一、成本领先战略成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。1、 成本优势的获得：（1）控制成本驱动因素：规模经济；学习曲线；投入成本；生产能力利用；价值链联系；垂直一体化；时机选择；相互联系；组织政策；社会因素。（2）重构企业价值链。2、 成本优势的选择3、 低成本的优势和缺陷二、差异化战略差异化的目标就是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的

45、产品或服务来获得竞争优势。1、差异化优势的获取（1）目标顾客的确定；（2）顾客价值分析；（3）差异化的创造层面；（4）差异化优势的获取：产品特性；产品销售；服务与支持；产品识别与认知；组织管理；其他。2、差异化的优势和缺陷三、集中化战略1、集中差异化战略 集中差异化战略的实施必须具备以下一些条件：（1）有很强地学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品；（2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象；（3）企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动。2、集中成本领先战略四、最有成本供应商战略最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异

46、化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。简单的来说，最优成本供应商战略实际上就是既低成本又差异化战略。它综合了总成本领先和差异化战略的强调点：低成本和差异化。五、战略钟第三节 竞争优势的来源于维持一、竞争优势的来源1、环境的变化导致新的市场机会的出现2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则3、企业的内部变革使得企业更具竞争优势二、竞争优势与博弈论三、竞争优势的保护为了避免其他企业通过模仿而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程，我们可将其分为四个阶段，即辨认激励分析资源获取。第四节 可持续竞争优势的构

47、筑一、为什么需要构筑可持续竞争优势二、动态竞争下的可持续性竞争优势三、移动靶位、抢占先动优势可持续竞争优势的获取1、移动靶位。构成移动壁垒的因素有：规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。2、抢占先动优势四、隔绝机制可持续竞争优势的维持策略1、拉达与竞争对手的差距2、防止竞争者进入或模仿3、不断寻求新产品第七章 战略选择的方法：战略匹配与选择 本章共分为四节：第一节 影响战略选择的因素第二节 战略选择分析框架第三节 战略选择的方法第四节 战略评价的方法第一节 影响战略选择的因素一、战略选择的必要性二、影响战略选择的因素1、企业战略决策者的影响：对待外部环境的态度；对

48、待风险的态度；企业战略决策者的需要和价值观。2、企业过去战略的影响3、企业文化的影响4、企业内外不同利益主体的影响5、其他因素的影响：时间因素；社会义务和道德因素。第二节 战略选择分析框架一、战略的建立与选择过程战略选择过程的参加者应包括先前参与过企业任务制定和企业内、外部分析的管理者和一线员工。二、战略制定的框架战略制定框架（strategy-formulation framework）可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。第一阶段：信息输入阶段，概括了制定战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段：匹配阶段，通过将

49、关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括：优势劣势机会威胁矩阵（SWOT矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部外部矩阵（IE矩阵）、产品市场演变矩阵（P/MEP矩阵）和大战略矩阵（GS矩阵）；第三阶段：决策阶段，所用的方法为定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。第三节 战略选择的方法一、优势劣势机会威胁矩阵分析法（SWOT）二、战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）三、波士顿咨询集团矩阵分析法（BCG矩阵分析法）四、内部外部矩阵分析法（IE矩阵分析法）五、产品市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法）六、大

50、战略矩阵分析法（GS矩阵分析法）第四节 战略评价的方法一、战略的定性评价法1、根据检验标准，拟定若干具体问题；2、回答上述的这些问题以考察战略符合标准的程度；3、评价优劣并决定其取舍。二、战略的定量评价方法（QSPM矩阵法）定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤：1、在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应的权重。2、将得出的匹配的战略备

51、选方案填到矩阵顶部的横行中。3、确定每一组备选方案的吸引力分数（attractiveness scores, AS）。根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分。评分值在之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。第八章 公司治理：委托-代理关系与利益相关者需要 本章共分为四节第一节 公司治理概述第二节 公司治理与战略管理第三节 董事会企业战略的决策、评估部门第四节 高管薪酬战略执行者的激励机制第一节 公司治理概述一、公司治理问题探讨的必要性二、公司治理的定义对于公司治理概念的定义，到目前为止还没有形成一个统一的共识。国内外学者纷纷从不同的角度出发，得出了不同的定义。1、 科克伦(Phlip

52、 L.Cochran)、沃特克 (Steven L.Wartick)2、 钱颖一、青木昌彦3、 吴敬琏4、 张维迎三、公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过程，最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系：1、股东间的利益博弈关系；2、股东与高级管理层之间的博弈关系；3、独立董事与大股东之间的博弈关系。 第二节 公司治理与战略管理一、公司治理的战略意义1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力；2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择；3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异。二

53、、我国公司治理的影响因素三、公司治理模式1、外部治理。外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。2、内部治理。内部治理是公司法所确认的一种正式的制度安排，构成公司治理的基础，主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排机器博弈均衡路径。简单的来讲，就是权力与责任在股东会、董事会、监事会和经理之间的分配问题。四、公司治理机制中平衡记分卡的引入第三节 董事会企业战略的决策、评估部门一、董事会与战略管理董事会设立的最根本目的就是为了保证企业战略决策的正确性，确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅，并能

54、监督企业战略的正确实施。二、董事会的职责三、董事会构成与独立董事1、董事会的构成董事会一般由董事长和董事组成，董事又可分为内部董事和外部董事两种。（1）内部董事。内部董事即来自于公司内部，可能为公司的股东、管理人员或公司的职员；（2）外部董事。外部董事则为来自外部的无关联董事（也就是独立董事）和咨询顾问等。2、我国的独立董事制度存在的主要问题（1）独立董事在董事会中所占的比例较低，独立董事对董事会的影响力较小；（2）由于知识背景和精力的限制，导致独立董事对于企业的关注还不够深入，这也限制了他们在决策过程中作用的发挥；（3）独立董事的选聘权一般由大股东掌握，而独立董事出于自身利益的考虑极有可能会

55、和大股东站在同一利益线上，这也就出现了“独立董事懂事了，却不再独立”的现象。（4）董事市场发育还不完善，市场对独立董事的监督和约束还不到位。（5）独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。四、董事会规模与战略管理效率五、领导结构与企业绩效六、董事会战略管理能力的提升 第四节 高管薪酬战略执行者的激励机制一、高级管理层在战略管理中扮演的角色分析1、强有力的执行者2、勇敢的变革者3、指的信任的领导者4、好的倾听者二、激励方法对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有：基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。三、美国与日本的经理人激励机制分析四、我国的高管薪酬1、存在的问题2、解决方法第九