供应链环境下的采购管理

1、第第5章章 供应链环境下的采购管理供应链环境下的采购管理内容：内容： 4.1采购的定义及过程采购的定义及过程 4.2传统的采购模式传统的采购模式 4.3供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购 4.4 SCM下的准时化采购策略下的准时化采购策略 4.5战略采购战略采购 4.6供应商关系管理供应商关系管理一个一个汽车企业的供应链汽车企业的供应链供应商供应商（多于（多于100个）个） 57个制造工厂个制造工厂发动机、冲压件、传动装发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置操作设备、天气改造装置汽车装配

2、厂汽车装配厂（19个）个）物料装配计划物料装配计划运输工具排程运输工具排程提前生产计划提前生产计划组件排程组件排程计划流程计划流程仓库仓库装配线装配线接收接收运输运输物物料料生产生产汽车零售商汽车零售商汽车汽车部件部件要求购买要求购买案例案例1： 5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的

3、能力和优势，有的价格较他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。这正是采购主管面临的问题。 问题：请提供你的采购建议。问题：请提供你的采购建议。案例案例2： 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越

4、大，但生产部门频繁出的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。户信誉的下降。 问题：若你被任命为采购组长，你将采取问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？哪些措施改进采购工作？ 个人采购个人采购家庭采购家庭采购企业采购企业采购政府采购政府采购其他采购其他采购4.1采购的定义及过程采购的定义及过程4.1采购的定义及过程采购的定义及过程狭义地说，狭义地说，采购是企业采购是企业购买货物和购买货物和服务的行为服务的行为1.采购采购用户

5、为取得用户为取得与自身需求与自身需求相吻合的货相吻合的货物和服务而物和服务而必须进行的必须进行的所有活动。所有活动。 广义地说，采广义地说，采购是一个企业购是一个企业取得资源（货取得资源（货物和服务）的物和服务）的过程过程1需求的需求的确定或确定或重新估重新估计计2.采购过程采购过程2定义和定义和评估用评估用户的需户的需求求7对所有对所有可能的可能的资源进资源进行初步行初步评估评估3自制与自制与外购决外购决策策4确定采确定采购的购的类型类型8剩余供剩余供应商的应商的再评估再评估5进行市进行市场分析场分析6确定所确定所有可能有可能的供的供应商应商9选择供选择供应商应商11进行购买进行购买后的表现

6、后的表现评价评价10接受产接受产品的发品的发运和服运和服务务3.采购活动是连接制造商与供应商的纽带采购活动是连接制造商与供应商的纽带制造商制造商采购活动采购活动供应商供应商内部运作内部运作提供报价单提供报价单（规范、价格、（规范、价格、交货条件等）交货条件等）与运作部门与运作部门讨论具体细节讨论具体细节与运作部门与运作部门保持联系保持联系订单订单输入运作系统输入运作系统通知采购部门通知采购部门生产生产产品产品/服务服务准备报价准备报价申请书申请书选择最佳选择最佳供应商供应商准备订购单准备订购单提出产品提出产品和服务的和服务的采购申请采购申请接收接收产品产品/服务服务4.2传统的采购模式传统的采

7、购模式询价采购询价采购v数量少、价值数量少、价值低的商品或急需低的商品或急需商品的采购商品的采购v市场价格混市场价格混乱的单台小型乱的单台小型设备、工具及设备、工具及批量采购批量采购v招标采购招标采购重大建设工程重大建设工程项目、新企业项目、新企业寻找供应商、寻找供应商、政府采购或采政府采购或采购批量较大的购批量较大的场合场合比价采购比价采购招标采购招标采购4.2.2传统的采购模式的特点传统的采购模式的特点 基本思想基本思想 重点放在如何和供应商进行重点放在如何和供应商进行商业交易商业交易的活的活动上，比较重视交易过程供应商的价格比动上，比较重视交易过程供应商的价格比较。通过供应商的多头竞争，

8、从中选择价较。通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。格最低的作为合作者。 采购的目的是补充库存，即为库存采购。采购的目的是补充库存，即为库存采购。供应商供应商采购订单采购订单采购计划采购计划 库存库存 水平水平制造部门制造部门4.2.2传统的采购模式的特点传统的采购模式的特点4.2.2传统的采购模式的特点传统的采购模式的特点 特点特点信息不对称信息不对称事后控制事后控制短期、临时合作短期、临时合作信息流通不畅信息流通不畅交易成本高交易成本高质量、交货期控制能力差质量、交货期控制能力差企业与供应商间竞争多于合作企业与供应商间竞争多于合作响应用户需求能力差响应用户需求能力差4.2.2

9、传统的采购模式的特点传统的采购模式的特点4.3.1基本思想基本思想 采购活动以采购活动以订单驱动订单驱动方式进行。制造订单在用户需求订方式进行。制造订单在用户需求订单的驱动下产生，然后制造订单驱动采购订单，采购订单单的驱动下产生，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，供应链系统准时响应用户需求。总目标是再驱动供应商，供应链系统准时响应用户需求。总目标是以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。4.3 供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购供应商供应商采购订单采购订单制造订单制造订单用户需用户需求订单求订单制造部门制造部门4.

10、3 供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购 4.3 供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购4.3.2采购管理工作的要求采购管理工作的要求 恰当的数量恰当的数量 恰当的时间恰当的时间 恰当的地点恰当的地点 恰当的价格恰当的价格 恰当的来源恰当的来源4.3.3供应链下采购的原则供应链下采购的原则 1.质量第一质量第一 2.价格最优价格最优 3.程序科学程序科学 4.信誉最佳信誉最佳 5.集中采购集中采购4.3.4供应链管理环境下的采购特点供应链管理环境下的采购特点订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理 收款收款销售订单销售订单制造订单制造订单准备货物准备货物协调采购协调采购制造工

11、程制造工程通知财务通知财务接收货物接收货物通知采购部门通知采购部门 交货交货 请求请求 请求请求 订购信息订购信息 制造信息制造信息 反馈反馈 反馈反馈 制造计划制造计划供应商供应商采购部门采购部门制造部门制造部门 付款付款 采购订单采购订单外部资源管理：企业在采购业务活动中，通过外部资源管理：企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等手段，把对供提供信息反馈和技术教育培训等手段，把对供应商的产品由事后把关改变为应商的产品由事后把关改变为事中事中参与、参与、事中事中控制、控制、实时实时监管，促进供应商产品质量的改善监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理

12、方和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理方式。式。4.3.4供应链管理环境下的采购特点供应链管理环境下的采购特点（1）集中采购模式）集中采购模式 采购组织同时为多个企业实施采购（大企业的集中采购策采购组织同时为多个企业实施采购（大企业的集中采购策略、中小企业的联合采购策略）略、中小企业的联合采购策略）（2）准时采购模式）准时采购模式 追求无库存的生产系统或使库存最小化。追求无库存的生产系统或使库存最小化。（3）全球采购模式）全球采购模式 利用全球资源，基于电子交易平台，整合互联网技术与传利用全球资源，基于电子交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价统工业资

13、源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。格合理的产品。4.3.4供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购模式模式4.4 SCM下的准时化采购策略下的准时化采购策略 1.基本思想基本思想 也叫也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，基本思想是：根据顾客需求在基本思想是：根据顾客需求在合适的时间合适的时间（Right Time）、合适的地点合适的地点（Right Place） ，以合适的数量，以合适的数量（Right Quantity）、合适的质量、合适的质量（Right Quality）提供提供合适的物品合适的物品

14、（Right Goods），满足生产和销售。，满足生产和销售。 即即5R在恰当时间、恰当的地点、在恰当时间、恰当的地点、从恰当的来源（从恰当的来源（Right Source），以恰当的价格（），以恰当的价格（Right Price），），购买购买恰当数量、恰当质量的恰当物品。恰当数量、恰当质量的恰当物品。7R原理：原理：二、基本原理二、基本原理 准时采购的基本原理包括：准时采购的基本原理包括： 直接面向需求直接面向需求 用户需要什么就送什么用户需要什么就送什么 需要什么质量就送什么质量需要什么质量就送什么质量 什么时候需要什么时候送什么时候需要什么时候送 5 需要多少就送多少需要多少就送多少

15、6 什么地点需要就送到什么地点什么地点需要就送到什么地点2.对供应链管理的意义对供应链管理的意义准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运作。作。3.准时制采购的特点准时制采购的特点（1 1）供应商的要求：较）供应商的要求：较少少，甚至是，甚至是单源供应单源供应；（2 2）对供应商的）对供应商的选择标准选择标准要求：要求：质量质量（传统：价（传统：价格）；格）；（3 3）交货要求：持续性、）交货要求：持续性、准时准时；

16、（4 4）对信息交流的要求：准确、）对信息交流的要求：准确、及时及时；（5 5）采购批量的要求：）采购批量的要求：小批量小批量。（6 6）行程要求：）行程要求：监控监控。4、准时采购策略的优点1大幅度减少了大幅度减少了原材料和外购原材料和外购件的库存成本，件的库存成本，从而有利于减从而有利于减少资金占用，少资金占用，加速资金周转加速资金周转2提高了采购物提高了采购物资的质量，把资的质量，把质量责任返回质量责任返回给供应商，从给供应商，从根源上保障了根源上保障了采购质量采购质量3供应商与制造供应商与制造商的长期密切商的长期密切合作促成了内合作促成了内部规模效益，部规模效益，降低了原材料降低了原材

17、料和外购件的采和外购件的采购价格购价格5、准时采购的问题及解决办法、准时采购的问题及解决办法单源供应单源供应带来的风带来的风险险小批量采小批量采购带来的购带来的问题问题解决办法解决办法（一）（一）（二）（二）（三）（三）5.准时采购带来的问题及其解决办法准时采购带来的问题及其解决办法小批量小批量采购采购n使供应商在地理位置上靠近制造商；使供应商在地理位置上靠近制造商；n供应商在制造商附近建立临时仓库；供应商在制造商附近建立临时仓库；n由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；n让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。让一个供应商负责供应多种

18、原材料和外购件。解决方法解决方法小批量小批量采购采购单源单源供应供应n与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系5.准时采购带来的问题及其解决办法准时采购带来的问题及其解决办法6.准时制采购的实施准时制采购的实施 （1 1）创建准时化）创建准时化采购团队采购团队； （2 2）制定科学、合理、明确的）制定科学、合理、明确的计划计划； （3 3）精选精选少数供应商，建立长期伙伴关系；少数供应商，建立长期伙伴关系； （4 4）进行）进行试点试点工作；工作； （5 5）搞好供应商的）搞好供应商的培训培训，确定共同目标；，确定共同目标； （6 6）向供应商）向供应商颁发

19、颁发产品免检合格产品免检合格证书证书； （7 7）实现配合准时化生产的）实现配合准时化生产的交货交货方式；方式； （8 8）继续）继续改进改进，扩大成果。，扩大成果。6.准时化采购的实践准时化采购的实践准时化采购成功的关键因素准时化采购成功的关键因素问问 题题肯定回答肯定回答(%)(%)和供应商的相互关系和供应商的相互关系51.5管理的措施管理的措施31.8适当的计划适当的计划30.3部门协调部门协调25.8进货质量进货质量19.7长期的合同协议长期的合同协议16.6采购的物品类型采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例特殊的政策与惯例10.66.6.准时化采购的实践准时化采购的实践（1）国外的

20、实施情况）国外的实施情况实施准时化采购困难的因素实施准时化采购困难的因素问问 题题肯定回答肯定回答(%)缺乏供应商的支持缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型采购物品的类型16.4进货物品质量差进货物品质量差12.7特殊政策与惯例特殊政策与惯例7.1?（1）国外的实施情况）国外的实施情况准时化采购解决的问题准时化采购解决的问题问问 题题肯定回答肯定回答(%)(%)空间减少空间减少44.8成本减少成本减少34.5改进用户服务改进用户服务34.5及时交货及时交货34.5缺货问题缺货问题17.2改进资金流改进资金流17.

21、2减短提前期减短提前期10.3从以上调查报告可以得出以下结论：从以上调查报告可以得出以下结论：1 1）准时化采购成功的关键是与供应商的）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题是缺乏供应商关系，而最困难的问题是缺乏供应商的合作的合作2 2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素购的第二个重要因素3 3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素外一个影响的因素4 4）准时化采购不单是采购部门的事情，企）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造业的各部门都应为实施准时

22、化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努有利的条件，为实施准时化采购共同努力。力。供应商供应商合作伙伴合作伙伴激励激励（2）我国国内的情况）我国国内的情况 6.6.准时化采购的实践准时化采购的实践6、准时采购的实施、准时采购的实施-我国企业的情况我国企业的情况7、准时采购的实施条件、准时采购的实施条件 实施条件实施条件w 距离越近越好距离越近越好w 制造商与供应商建立战略合作伙伴关系制造商与供应商建立战略合作伙伴关系w 注重基础设施建设注重基础设施建设w 强调供应商的参与强调供应商的参与w 建立实施建立实施JIT策略的组织策略的组织w 制造商向供应商提供综合、稳定的生产计划和作业数据制造商

23、向供应商提供综合、稳定的生产计划和作业数据w 注重培训教育注重培训教育w 加强信息技术的应用加强信息技术的应用 外包有什么样的风险和收益？外包有什么样的风险和收益？ 决定企业制造什么和从供应商那里采购什决定企业制造什么和从供应商那里采购什么的关键是什么？对一个具体企业来说，么的关键是什么？对一个具体企业来说，确定制造确定制造/采购的原则是什么？采购的原则是什么？ 当你要进行外包时，你怎么样确保部件供当你要进行外包时，你怎么样确保部件供应的及时性？应的及时性？4.5采购及外包决策采购及外包决策 在在20世纪世纪90年代，外包是许多制造企业讨论的焦年代，外包是许多制造企业讨论的焦点，他们认为包括采

24、购、产品和加工在内的任何事点，他们认为包括采购、产品和加工在内的任何事情都可以外包。情都可以外包。 如如1：1998年年2000年，电子行业所有部件的外包年，电子行业所有部件的外包率从率从15%上升到了上升到了40%。4.5采购及外包决策采购及外包决策 如如2：以运动鞋制造业为例，这是一个需要：以运动鞋制造业为例，这是一个需要在技术上不断投资的时尚行业。耐克是一在技术上不断投资的时尚行业。耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，而司，该行业没有一家像耐克那样外包，而且做的那么成功。而耐克这家全球最大的且做的那么成功。而耐

25、克这家全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、促产品的研发上，另一方面放在了推销、促销和产品分拨上。该战略使耐克在销和产品分拨上。该战略使耐克在20世纪世纪90年代的增长率达到了年代的增长率达到了20%。4.5采购及外包决策采购及外包决策 如如3：思科。思科的首席信息官彼得说：思科。思科的首席信息官彼得说：“思科的网络销售思科的网络销售模式帮助它在模式帮助它在19941998年间规模扩大了四倍年间规模扩大了四倍(从从13亿上升亿上升到到80亿美元）。每个季度差不多要雇佣亿美元）。每个季度差不多要雇佣1000名新员工，并

26、名新员工，并且实现了每年且实现了每年56亿美元的业务费用的节约。亿美元的业务费用的节约。” 思科公司使用的是思科公司使用的是“全球虚拟制造全球虚拟制造”战略。彼得说：战略。彼得说：“我我们在世界各地建了工厂，同时和当地主要的供应商建立了们在世界各地建了工厂，同时和当地主要的供应商建立了良好的关系，当我们与供应商合作，并且我们的工作完成良好的关系，当我们与供应商合作，并且我们的工作完成的足够好的时候，顾客根本看不出我们在中国或其他地方的足够好的时候，顾客根本看不出我们在中国或其他地方的供应商制造的产品和我们自己工厂生产的有什么不同。的供应商制造的产品和我们自己工厂生产的有什么不同。” 能实现这个

27、目标的是思科的企业系统，它是公司所有活动能实现这个目标的是思科的企业系统，它是公司所有活动运行的中枢，不但能将顾客和员工联系在一起，还能将芯运行的中枢，不但能将顾客和员工联系在一起，还能将芯片制造商、部件分销商、合同生产厂家、物流公司等联系片制造商、部件分销商、合同生产厂家、物流公司等联系4.5采购及外包决策采购及外包决策 在一起。这样所有参与的成员就能像在一个公司在一起。这样所有参与的成员就能像在一个公司运作一样，因为他们都使用相同的网络数据资源。运作一样，因为他们都使用相同的网络数据资源。所有供应商都能看到相同的需求，而不像以前那所有供应商都能看到相同的需求，而不像以前那样，需要自己根据从

28、供应链的多个节点上收集到样，需要自己根据从供应链的多个节点上收集到的信息做出预测。的信息做出预测。 思科还建立了一个动态补货系统来帮助供应商降思科还建立了一个动态补货系统来帮助供应商降低库存。思科在低库存。思科在1999年的平均周转率是年的平均周转率是10次，而次，而他的几个竞争对手的平均水平只有他的几个竞争对手的平均水平只有4次。一般产次。一般产品库存周转率大约每年品库存周转率大约每年2535次。次。4.5采购及外包战略采购及外包战略 如如4 4：苹果计算机也将大部分的生产外包出去了。：苹果计算机也将大部分的生产外包出去了。差不多外包了差不多外包了70%70%的部件，其中包括打印机在内的的部

29、件，其中包括打印机在内的主要产品。主要产品。“苹果公司把它的主要资源都放在了苹果公司把它的主要资源都放在了开发自己的桌面操作系统和使苹果公司的软件使开发自己的桌面操作系统和使苹果公司的软件使用起来就是不一样的支持性软件上。用起来就是不一样的支持性软件上。 不幸的是，对耐克、苹果、思科公司来说，环境不幸的是，对耐克、苹果、思科公司来说，环境发生了变化，其他一些曾经信赖外包的企业开始发生了变化，其他一些曾经信赖外包的企业开始转而进行制造。转而进行制造。 2001年，耐克利润大幅度下滑，这是由于某些产品年，耐克利润大幅度下滑，这是由于某些产品过剩，而另一些产品缺货和送货延迟造成的。公司过剩，而另一些

30、产品缺货和送货延迟造成的。公司一方面指责美国经济的不景气，另一方面抱怨供应一方面指责美国经济的不景气，另一方面抱怨供应计划泰国复杂。计划泰国复杂。 1999年，由于不能及时获得摩托罗拉公司年，由于不能及时获得摩托罗拉公司C4芯片芯片的供货，苹果公司满足客户需求的能力明显下降。的供货，苹果公司满足客户需求的能力明显下降。 2000年，思科被迫对价值年，思科被迫对价值22.5亿美元的过期库存降亿美元的过期库存降价销售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求发价销售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求发幅度下降，而思科公司没能对这一趋势及时作出反幅度下降，而思科公司没能对这一趋势及时作出反应而造成的。应

31、而造成的。4.5.1 外包的收益和风险外包的收益和风险 外包外包从供应商处采购物料和配件而不是自己从供应商处采购物料和配件而不是自己生产。生产。 战略外包战略外包把关键部件的生产外包。把关键部件的生产外包。 为什么要外包？（外包的好处）为什么要外包？（外包的好处）1. 外包的规模经济（成本优势）外包的规模经济（成本优势）2. 风险分摊风险分摊3. 降低资本的投入降低资本的投入4. 专注于核心竞争力专注于核心竞争力5. 提高灵活性提高灵活性这是一个快速这是一个快速降低成本的有降低成本的有效工具。效工具。A能更好地应对消费者需求变化的能力能更好地应对消费者需求变化的能力B利用供应商的技术特长缩短产

32、品开发周利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力期的能力C获得新技术和创新的能力获得新技术和创新的能力 如：如：1981年，当年，当IBM决定进入决定进入PC市场时，公司还市场时，公司还没有能够设计和生产没有能够设计和生产PC设备。为了不在这个方面设备。为了不在这个方面浪费过多的时间，浪费过多的时间，IBM将几乎所有将几乎所有PC的主要部件的主要部件的生产都外包了出去。微处理器交给了英特尔公的生产都外包了出去。微处理器交给了英特尔公司，操作系统有一个在西雅图的名叫微软的小公司，操作系统有一个在西雅图的名叫微软的小公司提供。通过多这些公司的专家和资源的整合，司提供。通过多这些公司的专家和资源的

33、整合，IBM能在开始设计的能在开始设计的15个月之内将计算机推向市个月之内将计算机推向市场。而且在三年里，场。而且在三年里，IBM取代了苹果公司成为取代了苹果公司成为PC市场的老大。到市场的老大。到1985年时，年时，IBM已经占据了已经占据了PC市市场的场的40%的份额。的份额。4.5.1 外包的收益和风险外包的收益和风险 然而，然而，IBM这项策略的失败之处也逐渐显现出来这项策略的失败之处也逐渐显现出来，因为他的竞争对手康柏公司进入市场时，选择，因为他的竞争对手康柏公司进入市场时，选择了和了和IBM相同的供应商。而且当相同的供应商。而且当IBM试图用它新试图用它新开发的配置了开发的配置了O

34、S/2操作系统的新产品线操作系统的新产品线PS/2重新重新控制市场时，客户并不买控制市场时，客户并不买IBM的帐，原来的系统的帐，原来的系统仍在市场上占据主导地位。到仍在市场上占据主导地位。到1995年，年，IBM的市的市场份额已经下降到了场份额已经下降到了8%，落在了市场领导者康柏，落在了市场领导者康柏的的10%之后。之后。4.5.1 外包的收益和风险外包的收益和风险 外包存在着两种本质的风险：外包存在着两种本质的风险： 一、失去竞争力一、失去竞争力 二、产生目标冲突二、产生目标冲突1.将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机。将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机。2.外包意味着

35、公司不能根据自己的时间表，而是供应商的时间表引入新技外包意味着公司不能根据自己的时间表，而是供应商的时间表引入新技术的能力；术的能力；3.讲不同部件的生产外包给供应商也许会阻碍新想法、创新能力。讲不同部件的生产外包给供应商也许会阻碍新想法、创新能力。如，购买者将不同部件的生产外包时，希望达到提高灵活性的目的，这需如，购买者将不同部件的生产外包时，希望达到提高灵活性的目的，这需要具备根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但这个目要具备根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但这个目标恰恰与供应商所希望的标恰恰与供应商所希望的“长期、稳定、购买者能平稳订货长期、稳定、购买者能

36、平稳订货”的目标相矛的目标相矛盾。这是因为供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本降低而盾。这是因为供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本降低而不是灵活性增加。不是灵活性增加。4.5.1 外包的收益和风险外包的收益和风险4.5.2 采购采购/制造决策制造决策 企业如何决定哪些部件自己生产，哪些部企业如何决定哪些部件自己生产，哪些部件可以外包呢？件可以外包呢？ 企业如何决定哪些是核心的，应当自己生企业如何决定哪些是核心的，应当自己生产，哪些是非核心的，可以从外包供应商产，哪些是非核心的，可以从外包供应商哪里来采购呢？哪里来采购呢？ 外包的原因：外包的原因： 一、基于生产能力（产能不

37、足）：企业具一、基于生产能力（产能不足）：企业具备生产该部件的技术和能力，但由于各种备生产该部件的技术和能力，但由于各种原因外包。原因外包。 二、缺乏专门技术：公司不具备生产该部二、缺乏专门技术：公司不具备生产该部件的人力、技能和知识，外包是为了获取件的人力、技能和知识，外包是为了获取这些能力。当然公司必须具备能够评价顾这些能力。当然公司必须具备能够评价顾客需求的能力和知识，并能将它转化成部客需求的能力和知识，并能将它转化成部件所需要的关键要求和特征。件所需要的关键要求和特征。 如：丰田公司的外包决策如：丰田公司的外包决策 丰田具备生产发动机的能力和专业技术，丰田具备生产发动机的能力和专业技术

38、，且全部发动机是自己生产的。且全部发动机是自己生产的。 对传动装置，公司具备设计和生产全部零对传动装置，公司具备设计和生产全部零部件的技术，但却依靠供应商的生产能力部件的技术，但却依靠供应商的生产能力，将，将70%的部件生产能力外包了出去；的部件生产能力外包了出去； 汽车电力系统完全由供应商完成。公司在汽车电力系统完全由供应商完成。公司在生产能力和技术方面都依赖外部力量。生产能力和技术方面都依赖外部力量。 在丰田的外包决策中，其部件的战略地位在丰田的外包决策中，其部件的战略地位越高，对外部的技术和生产能力的依赖性越高，对外部的技术和生产能力的依赖性就越小。就越小。 在考虑需要外包什么的时候，要

39、对产品结在考虑需要外包什么的时候，要对产品结构有更深入的了解。构有更深入的了解。 整体化和模块化的产品整体化和模块化的产品 模块化产品：有不同部件组装而成。如电脑，客模块化产品：有不同部件组装而成。如电脑，客户可以自由确定内存和硬盘的大小、显示器、软户可以自由确定内存和硬盘的大小、显示器、软件等。再如：高级自行车。件等。再如：高级自行车。 模块化产品的定义包括：模块化产品的定义包括：1. 部件是各自独立的；部件是各自独立的；2. 部件是可更换的；部件是可更换的；3. 部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改进；进；4. 顾客偏好能决定产品的配置。顾客

40、偏好能决定产品的配置。 整体化产品：有一系列功能紧密联系的部件组装整体化产品：有一系列功能紧密联系的部件组装而成。而成。 不是根据独立部件生产出来的；不是根据独立部件生产出来的； 整体化产品是用统一的从上到下的设计方法按系整体化产品是用统一的从上到下的设计方法按系统进行设计的；统进行设计的； 对整体化产品的评价应当建立在整个系统的基础对整体化产品的评价应当建立在整个系统的基础上，而不能单独对某一部件进行评价；上，而不能单独对某一部件进行评价； 整体化产品的部件功能具有多样性。整体化产品的部件功能具有多样性。 模块化特征最典型的就是个人电脑，成为模块化特征最典型的就是个人电脑，成为高模块化产品，

41、与此相反的是飞机，成为高模块化产品，与此相反的是飞机，成为高整体化产品。高整体化产品。 汽车就是既有模块化部件（如音响或其他汽车就是既有模块化部件（如音响或其他电子设备），同时又包含许多整体化部件电子设备），同时又包含许多整体化部件（如发动机）的产品。（如发动机）的产品。模块化产品：不论自己有没有生产能力，获取相关的知识技模块化产品：不论自己有没有生产能力，获取相关的知识技术非常重要。企业具备这种知识，将生产过程外包出去就能术非常重要。企业具备这种知识，将生产过程外包出去就能降低成本。降低成本。整体化产品：只要有可能就应当同时掌握产品的知识和生产整体化产品：只要有可能就应当同时掌握产品的知识和

42、生产能力，企业自己生产是最好的选择。能力，企业自己生产是最好的选择。产品产品依赖技术和生产依赖技术和生产能力能力不依赖技术但依不依赖技术但依赖生产能力赖生产能力不依赖技术和不依赖技术和生产能力生产能力模块化整体化外包有风险外包风险非常大外包是一个机会可以选择外包外包有降低成本的机会自己生产4.6 供应商关系管理供应商关系管理 4.6.1供应商关系管理概述供应商关系管理概述 1. 基本概念基本概念 供应商关系管理（供应商关系管理（SRM） 是一种用来改善企是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统，研业与供应商关系的管理理念和软件系统，研究如何与供应链的上游企业实现业务往来间究如何与供应

43、链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作。的紧密联系和协同运作。 2. 供应商关系管理思想的提出供应商关系管理思想的提出 21世纪，随着资源在全球范围内调配，众多世纪，随着资源在全球范围内调配，众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着企业与供应商并产生综合效益时，这隐含着企业与供应商之间的合作与创意共享。现今，企业的之间的合作与创意共享。现今，企业的CPO们经常负责管理着企业数亿、乃至数十亿美们经常负责管理着企业数亿、乃至数十亿美元的预算，实现降低成本和保障供应等目标元的预算，实现降低成本和保障供应等目标的基础，就是要有效

44、地利用供应商关系。的基础，就是要有效地利用供应商关系。 2. 供应商关系管理思想的提出供应商关系管理思想的提出 图图 Intel与微软建立与微软建立SRM4.6.2两种供应关系模式两种供应关系模式 1.竞争关系模式竞争关系模式 竞争关系是价格驱动的，采购策略为：竞争关系是价格驱动的，采购策略为： 1）买方同时向多个供应商购货，通过供应）买方同时向多个供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获得价格好处，同时也商之间的价格竞争获得价格好处，同时也保证供应链的连续性。保证供应链的连续性。 2）买方通过在供应商之间分配采购数量对）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。供应商加以控制。 3）买

45、方与供应商保持的是一种短期合同关）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。系。2.双赢关系模式双赢关系模式 双赢关系模式是一种合作的供应商和生产商双赢关系模式是一种合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为。行为。 1）制造商协助供应商降低成本、改进质量、）制造商协助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。加快产品开发进度。 2）通过建立相互信任的关系提高效率，降）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易低交易/管理成本。管理成本。 3）长期的信任合作取代短期的合同。）长期的信任合作取代短期的合同。 4）比较多的信息交流。）比较多的信

46、息交流。3.3.双赢供应关系的管理双赢供应关系的管理评价厂商 评价周期 自 年 月 日至 年 月 日 评价类别 评分比 评 分 方 式 交货记事 本期得分 评价者签章 项目件数 品质 40% 40(1不良品批数/总检验批数)不良品批数 批 分总检验批数 批 交期 20% 1、延误交货平均每批每日扣2分2、指定日期交货 20分3、提早交货超过三日每日扣1分（修造品不在此限） 延误交货总日数 日分指定日期交货次数 次提早交货总日数 日价格 30% 1、价格高 10分2、价稍高 15分3、价合理 20分 4、价稍低 25分5、价甚低 30分价格高 件 分价稍高 件 价合理 件 价稍低 件 价甚低 件

47、 服务品质 10% 1、服务极差 2分2、服务不足 4分3、服务正常 6分4、服务良好 8分5、服务极佳 10分服务极差 件分服务不足件服务正常件服务良好件服务极佳件总 计 100% 件评价总分 评价等级往后往 来对策 增加订货10%以上 其他正常往来 减少订货10%针对缺点加强辅导 减少订货20%以上设法开发新的供应厂商 供应厂商评价成绩表供应厂商评价成绩表 厂商代号 厂商 项 目 评价项目 总 分 评价等级 往后交易对策 付款条件 备注 品质40% 交期20% 价格30% 服务10% 保 密 优 甲 乙 丙 增加 维持 减少 停止 年 季 年 季年 季备注 供应厂商评价记录表供应厂商评价记

48、录表 1.考核指标考核指标 在大多数的跨国公司中，供应商选择的基本在大多数的跨国公司中，供应商选择的基本准则是准则是 “QCDS” (Quality 、Cost、Delivery、Service) 原则，也就是质量、成本、交付与服务并重原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。的原则。4.6.3供应商的评价与考核指标供应商的评价与考核指标（1）质量指标）质量指标 质量指标是供应商考核的最基本的指标，包括质量指标是供应商考核的最基本的指标，包括来料批次合来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率和来料免检率格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率和来料免检率等。等。来料批次合格率是最为常用的

49、质量考核指标之一。来料批次合格率是最为常用的质量考核指标之一。 来料批次合格率（合格来料批次来料批次合格率（合格来料批次 /来料总批次）来料总批次）100% 来料抽检缺陷率（抽检缺陷总数来料抽检缺陷率（抽检缺陷总数 /抽检样品总数）抽检样品总数） 100% 来料在线报废率来料在线报废率 =来料总报废数（含在线生产时发现的）来料总报废数（含在线生产时发现的）/ 来料总数来料总数 100% 来料免检率来料免检率 =（来料免检的种类数（来料免检的种类数 /该供应商供应的产品该供应商供应的产品总种类数）总种类数） 100%（2）价格指标）价格指标 考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的考核供应商

50、的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比市场平均价格比率和市场最低价格比率率和市场最低价格比率来表示。来表示。 平均价格比率平均价格比率=（供应商的供货价格（供应商的供货价格-市场平均价）市场平均价）/市场平均价市场平均价 100% 最低价格比率最低价格比率=(供应商的供货价格一市场最低价）供应商的供货价格一市场最低价）/市场最低价市场最低价 100% （3）交货期指标）交货期指标 考察交货期主要是考察供应商的准时交货率、交货周期、考察交货期主要是考察供应商的准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。订单变化接受率等。 准时交货率准时交货率=（按时按量交货的实际批次（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货订单确认的交货总批次）总批次） 100% 交货周期：