人力资源薪酬设计与管理

1、 在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控 制和对利润有更大的影响。制和对利润有更大的影响。 调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中：调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中： 1 1 美元总成本中有美元总成本中有40 - 80 40 - 80 美分为劳动力成本美分为劳动力成本 在过去的在过去的2020年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500 2500亿亿 7400 7400亿亿对目前薪资的看法对目前薪资的看法公司性质公司性质不错，我非不错，我非常满意常满意还行，还行，我满意我满意太少，与我的太

2、少，与我的付出相差太大付出相差太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位事业单位1.02%1 2 . 6 3%26.70%4.44%55.22%100.00%私营私营.民营企民营企业业0.89%1 3 . 3 3%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资外商独资.外外企办事处企办事处1.45%1 8 . 7 9%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关政府机关0.59%1 2 . 2 3%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营中外合营

3、(合合资资.合作合作)1.30%1 6 . 6 1%17.10%6.25%58.74%100.00%总计总计1.05%1 4 . 4 8%20.86%5.40%58.21%100.00%l企业中人力资本与货币资本之间的关系。企业中人力资本与货币资本之间的关系。l人力资源具有所有商品的属性。人力资源具有所有商品的属性。l薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。l人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。l薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（

4、策略）。l选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。l解决薪酬问题必须注意到三个公平。解决薪酬问题必须注意到三个公平。l薪酬的保密与公开。薪酬的保密与公开。1、下图是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是： A、每周工作时间从40小时缩短到37。5小时而不减少报酬： B、每月增加100元用于员工的退休基金； C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险； D、每年员工工资的增幅不低于5。问题：(1)请对该图的调查结果进行分析。 (2)企业薪酬福利设计的目的是什么?（1 1）分析

5、：）分析：人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。比较稳定。 从图中从图中D D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种的结果可以看出

6、，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。十分重要的激励手段。（2 2）启示：）启示：同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。的激励效果不同。对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。 影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。 lAttract Attrac

7、t 吸引吸引lRetain Retain 保留保留lMotivate Motivate 激励激励Employees员工员工Company公司公司Achieve ObjectivesAchieve Objectives达到公司目标达到公司目标 案例分析：关键员工流失的成本案例：案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于T

8、TM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。问题：问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失。 该人才辞职给公司带来哪些间接损失。C C、大堂大堂（l l）检查餐牌及食品灯箱。检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？（是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？）产品价钱是否正确？）（2 2）检查所有购物指引牌。）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？（是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养）是否清洁？是否需要维修保养）（3 3）检查纸巾及吸管箱。）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？（是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有

9、足够供应？）是否有足够供应？）（4 4）检查大堂地下。）检查大堂地下。 （有否垃圾？（有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5 5）检查桌椅，包括儿童椅。）检查桌椅，包括儿童椅。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否脚等，是否 需要保养？）需要保养？） 桌椅是否用不同抹布清理？桌椅是

10、否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专 用消毒粉，喷射处理桌面？）用消毒粉，喷射处理桌面？）（6 6）查看客人的食物盘，烟灰缸。）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准， 有无有无 剩余弃置的食物和饮料？）剩余弃置的食物和饮料？）（7 7）检查垃圾桶。）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8 8）留意盆栽。

11、）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否 损坏？）损坏？）举例：描述应负职责的行为动词 决策或设定目标决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性一般性管理联系协助控制监督协调通过重要性和难度区分工作通过重要性和难度区分工作

12、难度重要性最高领导者的助理核心的工作，需要23年才能掌握工作容易完成但是需要组织内部人员完成兼职人员就可以完成最好让外部的专业机构完成高低高低业务变动业务变动培养未来的领导层正常情况雇佣兼职人员外包给外部专业机构高峰期关键的正式员工在高峰期互相帮助加班加班利用外部的专家在高峰期提供支持根据工作的特征来安排人员根据工作的特征来安排人员业务分类业务分类正式员工或合同工：业务层定编岗位结构分析是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以次作为确定工作岗位工资等级的标准。是哪些因素决定了工作岗位的价值。1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；

13、2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可 比的。 配对比较法配对比较法 行政部行政部 人事部人事部 销售部销售部 市场部市场部 财务部财务部 分数分数 行政部行政部 0 人事部人事部 X 1 销售部销售部 X X X X 4 市场部市场部 X X X 3 财务部财务部 X X 2 注：部门之间相比，重要的部门标注：部门之间相比，重要的部门标 X。 2）每组中包含的 每组中包含的， 工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督； 人际 工作关系的特点； 要求的创造性； 承担的责任； 需要的判断能力； 要求的知识； 所需的经验； 包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需独立判断的岗位

14、。 1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作； 2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的基础工作。 文员 秘书 出纳 实验员等 GS - 10级 电工 机工 焊工等水平 (等级) 限 定 1 非熟练的工作： 在经过简单的口头指示后就能够进行工作。任务的特征是重复的和日常例行的。 学习期 一个月以内；监督 严格的。 2 半熟练的工作：工作可能包括许多任务，而这些任务中有许多是基本的，但是必须做得精确，例如记录档案。在工作执行中，可能需要操作设备。 学习期 一到六个月；监督 严格的。 3 熟练的工作： 工作包括独立运用判断力、 问题解决能力。工作具有较大的责任，可能包括指挥其他人的工作。 学习

15、期 六个月以上；监督 一般 1）分析公司的工作内容； 2）理顺公司的组织结构； 3）确定部门责任和工作岗位； 4）为每一个职位制定工作说明书； 5）选择并确定分类因素和一定数量的等级； 6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求； 7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并 把被评价后的工作纳入比较相近的级别中； 8）确定每一个级别的工资率； 9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。 量化的各种评价方法 如：智力因素 技术要求 工作复杂性 责任 工作环境 体力等 。 如；责任 1级 2级 3级 20元 15元 10元 原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。 ：对报酬因素进行权重分配，并配

16、以点数计量。 ：职位分析、职位描述、 职位说明书。 如： 责任 知识与技能努力程度 工作环境 如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。 。 如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任 组织人事的责任等 如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证 工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由 失败后的损失作为判断依据。（1）无任何风险 0（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题， 不会给公司造成多大影响 20（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。 40（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。 60（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的

17、影响不仅不可挽回，而且会致 80 使公司经济危机乃至倒闭。 如：总点数为 1000分。 。 评价因素 权 重 点 值 责 任 40% 400 知识和技能 30% 300 努力程度 20% 200 工作环境 10% 100 合 计 100% 1000 如：责任细分（400点） 风险控制的责任 5级 80分 成本控制的责任 6级 40分 指导监督的责任 6级 40分 内部协调的责任 5级 30分 外部协调的责任 5级 30分 工作结果的责任 6级 40分 组织人事的责任 5级 40分 法律方面的责任 5级 70分 决策的层次 5级 30分5、岗位价值评估三要素法 据统计，世界500强的企业中有1/

18、3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。 （投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-

19、4350-5766-7687-100单位：单位：岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的161922222529293338384350222529293338384350505766293338384350505766667687384350505766

20、66768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的576676768710010011513213215217576871001001

21、15132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导1321521751752002302302643043043504001752002302302643

22、04304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528

23、608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112三要素评估法岗位的形状构成知能与解决知能与解决问题的能力问题的能力岗位应岗位应负职责负职责上山型上山型平路型平路型下山型下山型l“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重l知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2l权重一般性原则：“上山型”P1：40%，P2：60%“下山型”P1：70%，P2：30%“平路型”P1：50%，P2：50%三要

24、素评估法岗位的形状构成岗位价值知能得分（岗位价值知能得分（1解决问题得分）解决问题得分）P1应负职责得分应负职责得分P2三要素评估法案例演练 用三要素评估法对用三要素评估法对“小车司机组长小车司机组长”、“产品开发工程师产品开发工程师”和和“分管营销的公司副总分管营销的公司副总裁裁”进行岗位价值评估进行岗位价值评估 小车司机研发副总思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529

25、-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：单位：研发营销副总小车司机岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的1012141416191922252529331416191922252529333338431922252529

26、33333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的384350505766667687871001155057666676878710

27、01151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152

28、175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040

29、046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112小小车车司司机机研研发发副副总总l分管营销的公司副总裁上山型 1680l小车司机组长下山型137l产品开发工程师平路型4326

30、、国际岗位评估法（IPE V2.0）对组织的影响组织规模1对组织的影响对组织的影响下属人数下属种类2管理管理工作独立性工作多样性业务知识3职责范围职责范围频率能力内、外部联系4沟通沟通教育背景工作经历5任职资格任职资格创造力操作性6问题解决问题解决风险环境7环境条件环境条件 系列系列 等级等级 非计件制非计件制 工勤系列工勤系列 职员系列职员系列 财务系列财务系列 主管系列主管系列 市场运营系市场运营系列列 技工系列技工系列 技术系列技术系列 职等职等 25 24 23 22 高级主管 八八职职等等 21 高级工程师 20 19 高级财务 中级主管 高级 七七职职等等 18 17 16 高级资

31、源 中级财务 中 级 高级技师 工 程 师 六六职职等等 15 14 13 中级职员 初级 主管 初 级 五五职职等等 12 11 10 初级 财务 技 师 技 术 员 四四职职等等 9 8 7 初级 职员 三三职职等等 6 5 4 二级工勤 技 工 二二职职等等 3 2 1 一级 工勤 一一职职等等 人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业薪酬设计流程图通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层

32、级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层建立确定市场分位下的薪资曲线123456789101112131415等1级2级3级4级5级1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14123456789101112131415等1级2级3级4级5级1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14l等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资l等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工

33、作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低l中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。所谓薪资结构（术语叫做数据设计出企业的薪资结构。所谓薪资结构（术语

34、叫做pay pay structurestructure），），就是分多少级工资，每级幅度是多少。一个企就是分多少级工资，每级幅度是多少。一个企业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策( (pay pay policy)policy)来构成。这个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、来构成。这个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平实现外部叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平实现外部公平，所以不是简单的拍拍脑袋来设定的。公平，所以不是简单的拍拍脑袋来设定的。企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略

35、，根据本企业企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略，根据本企业重视的是什么。一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素，重视的是什么。一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。最多单独为工人设计不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。这样才能在企业范围内实现内部一套，其他人员全用统一的一套。这样才能在企业范围内实现内部均衡均衡使用同一套标准测评所有岗位。这就是要求你选择的岗位使用同一套标准测评所有岗位。这就是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实测评要素能够适用

36、于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实不难。一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业不难。一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。当然，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因大多数岗位。当然，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。素的例子。当我们给不同的关键岗位（当我们给不同的关键岗位（key jobkey job）按照上一步所选出的评估按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在。这样才能给不同

37、岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。别），从而实现内部均衡性。怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢？这就是设计一个怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢？这就是设计一个“打分量表打分量表”，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，见下图的例子。见下图的例子。评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。在实际评估中，当评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。在实际评估中，当书面的工作描述被某

38、些并不了解实际岗位的人误解时，另一些熟悉岗位的人书面的工作描述被某些并不了解实际岗位的人误解时，另一些熟悉岗位的人就可以在这时起作用。最后，必须把评估小组的岗位测评经验写成手册。这就可以在这时起作用。最后，必须把评估小组的岗位测评经验写成手册。这些手册可以为以后很多事情提供有价值的参考，比如，对于打分标准和因素些手册可以为以后很多事情提供有价值的参考，比如，对于打分标准和因素等级的具体理解。等级的具体理解。l 评估规则：评估规则：l 代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。l 你评估的是岗位而不是该岗位的任职者。你评估的是岗位而不是该岗位的任职者。l 岗位测评是

39、基于对岗位的了解，所以你必须以岗位说明书为基础。如果岗岗位测评是基于对岗位的了解，所以你必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。l 不要激烈争吵。不要激烈争吵。l 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位测评结果的影评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位测评结果的影响（最好是随机抽样进行评估）。响（最好是随机抽样进行评估）。l 每个专家小组成员都要发表自己的意见。每个专家小组成员都要发表自己的意见。l 组长负责讨论的整体协调。组长负责讨论的整体协调。l 适度对外保

40、密。适度对外保密。l 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）。记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）。岗位测评结果出来了之后，测评的准确与否，这似乎没有办法知道，但是岗位测评结果出来了之后，测评的准确与否，这似乎没有办法知道，但是 “回归拟合回归拟合”它可以校验拟评估的结果是否和市场趋势相符合。通过回归它可以校验拟评估的结果是否和市场趋势相符合。通过回归拟合，得到拟合，得到R R平方大于平方大于0.80.8，就说明你对不同岗位测评的高低，其排序和分，就说明你对不同岗位测评的高低，其排序和分值差距，与市场对这些岗位的工资高低的值差距，与市场对这

41、些岗位的工资高低的“理解理解”是相符的。如果是相符的。如果R R平方平方小于小于0.80.8，就要检讨评估因素的选择、因素的权重乃至评估过程了，也就，就要检讨评估因素的选择、因素的权重乃至评估过程了，也就是要回到第二步重新来过。是要回到第二步重新来过。y = 1370e0.0026xR2 = 0.963101000200030004000500060007000800090000200400600800岗位测评分数市场工资水平系列1指数 (系列1)一、划点，一、划点，1 1、评价分数、评价分数 2 2、市场价值、市场价值二、趋势线（指数函数）二、趋势线（指数函数）有几个因素会影响工资级别的数量

42、。主要的决定因素是企业岗位的数量，岗有几个因素会影响工资级别的数量。主要的决定因素是企业岗位的数量，岗位数量越多，级别也会越多。机构中的等级水平和他们之间的关系，也会影位数量越多，级别也会越多。机构中的等级水平和他们之间的关系，也会影响级别数量。也就是说，组织机构的层级数越多，那么要求的工资级别数量响级别数量。也就是说，组织机构的层级数越多，那么要求的工资级别数量也越多。上级和下属一般不会在同一工资范围内。职业发展问题也会影响级也越多。上级和下属一般不会在同一工资范围内。职业发展问题也会影响级别的数量。当一个职员预期被提升到一个新的岗位，职业发展通过在级别之别的数量。当一个职员预期被提升到一个

43、新的岗位，职业发展通过在级别之间的移动而体现出来。级别数量到底多少合适，太多了好不好呢？不好。间的移动而体现出来。级别数量到底多少合适，太多了好不好呢？不好。级别到底设定多少级合适，这有一些经验数据，而且我还需要告诉各位，对级别到底设定多少级合适，这有一些经验数据，而且我还需要告诉各位，对于中低端岗位，它们所对应的级别数量要比中高端岗位对应的级别数量多一于中低端岗位，它们所对应的级别数量要比中高端岗位对应的级别数量多一些，从而实现所谓的些，从而实现所谓的“小步快跑小步快跑”，即，低端岗位有较多的级别可以长，但，即，低端岗位有较多的级别可以长，但是每次升级的调薪幅度不大。是每次升级的调薪幅度不大

44、。“小步快跑小步快跑”这个词虽然比较通俗，但还是符这个词虽然比较通俗，但还是符合激烈原则的。不过，到底要合激烈原则的。不过，到底要“快跑快跑”到多快，也就是说低端级别数量多，到多快，也就是说低端级别数量多，多到什么程度，取决于人员素质。一般来讲，人员素质越好，调薪周期就越多到什么程度，取决于人员素质。一般来讲，人员素质越好，调薪周期就越要长一点，也就是越要长一点，也就是越“大步慢跑大步慢跑”一些，就是其岗位所对应的级别数量略少一些，就是其岗位所对应的级别数量略少一些。一些。一般来说级差不能超过一般来说级差不能超过2424级级职等职等薪资薪资( (RMB/RMB/年年) ) 5级级 6级级 7级

45、级 8级级 9级级 10级级 11级级 12级级567891011定义：等于落在该级内的岗位的定义：等于落在该级内的岗位的实际工资实际工资的平均值。的平均值。在这个步骤中，中点是指各级工资幅度的中间点。有多少个工资级别在这个步骤中，中点是指各级工资幅度的中间点。有多少个工资级别，就有多少个级别中点。，就有多少个级别中点。中点的工资数要反映企业在市场上的定位水平。这使得关键岗位的薪中点的工资数要反映企业在市场上的定位水平。这使得关键岗位的薪资调查数据成为各级中点计算的基础。因此，各中点间的距离也是根资调查数据成为各级中点计算的基础。因此，各中点间的距离也是根据市场差异得出，这就是很好地体现了企业

46、的市场定位，也就是外部据市场差异得出，这就是很好地体现了企业的市场定位，也就是外部均衡性。当然，在没有市场工资数据的情况下，就要借助企业的实际均衡性。当然，在没有市场工资数据的情况下，就要借助企业的实际工资数据，也可以画出这些中点值，只不过它是否达到预期市场地位工资数据，也可以画出这些中点值，只不过它是否达到预期市场地位，就只能粗略估计了。，就只能粗略估计了。上限上限=￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工资级别：5级级上限上限=￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（ 单位：万元单位：万元）567891011

47、薪酬曲薪酬曲线线工资级别工资级别：6级级光滑化处理并不是人为改变上步计算出的企业各级工资中点的水平，光滑化处理并不是人为改变上步计算出的企业各级工资中点的水平，而是保留了各级工资中点的市场定位、各级间高低变化趋势。而是保留了各级工资中点的市场定位、各级间高低变化趋势。为各个锯齿状中点画出光滑的趋势线，以趋势线上各个中点，取代原为各个锯齿状中点画出光滑的趋势线，以趋势线上各个中点，取代原来的锯齿状中点，成为新的工资各级别的中点。这样作的目的是保留来的锯齿状中点，成为新的工资各级别的中点。这样作的目的是保留了薪资水平的市场定位状况和各级差距相对关系，并把锯齿状的、便了薪资水平的市场定位状况和各级差

48、距相对关系，并把锯齿状的、便于向员工解释和沟通的各级中点，变成了便于沟通、合常规习惯的逐于向员工解释和沟通的各级中点，变成了便于沟通、合常规习惯的逐级递增的中点值。级递增的中点值。 各级工资中点之间的级差到底是相等还是不相等呢？回答是，应该不相等。这各级工资中点之间的级差到底是相等还是不相等呢？回答是，应该不相等。这里有好几个理由可以支持这个结论。首先，根据人员素质和激励特点，低端岗里有好几个理由可以支持这个结论。首先，根据人员素质和激励特点，低端岗位的人员需要位的人员需要“小步快跑小步快跑”，小步就是暗示我们，他们升级时的调薪幅度不大，小步就是暗示我们，他们升级时的调薪幅度不大，两级级差也不

49、大。另外，低端岗位对公司的价值的差异，也不如高端岗位对，两级级差也不大。另外，低端岗位对公司的价值的差异，也不如高端岗位对公司的价值差异大，所以级差在低端也应该较小。公司的价值差异大，所以级差在低端也应该较小。薪资曲线具体要定位在市场的哪里，薪资曲线具体要定位在市场的哪里，要依照企业战略、人才战略而不是所谓要依照企业战略、人才战略而不是所谓“支付能力支付能力”来确定来确定。所谓外部均衡性，也不是市场定位越高就越好。因此我不。所谓外部均衡性，也不是市场定位越高就越好。因此我不建议使用建议使用“外部竞争性外部竞争性”这个术语，它给人感觉好像市场定位越高的企业，薪这个术语，它给人感觉好像市场定位越高

50、的企业，薪酬就越合理。其实，酬就越合理。其实，IBMIBM公司的中高端岗位市场定位并不高，但我们仍然说它的公司的中高端岗位市场定位并不高，但我们仍然说它的定位是符合企业战略的，是合理的，是实现外部均衡的。所以，定位是符合企业战略的，是合理的，是实现外部均衡的。所以，“外部均衡外部均衡”这个词，比这个词，比“外部竞争性外部竞争性”来得准确，更适合于作为企业的薪资设计原则之一来得准确，更适合于作为企业的薪资设计原则之一。 总之，我们有理由相信，级差的确要考虑市场定位。有人曾经问我：总之，我们有理由相信，级差的确要考虑市场定位。有人曾经问我：“请请问，你说我们公司的总经理和副总经理，他的工资差距到底

51、应该多少合适问，你说我们公司的总经理和副总经理，他的工资差距到底应该多少合适？”其实，你的薪资曲线的市场定位不同，那你曲线上的各级间的级差也其实，你的薪资曲线的市场定位不同，那你曲线上的各级间的级差也不同，所以，回答也就不言而喻了。而且，行业市场不同，曲线走势和级不同，所以，回答也就不言而喻了。而且，行业市场不同，曲线走势和级差也不同。差也不同。级差级差经验：经验：低端岗位低端岗位 15 152525中端岗位中端岗位 25 253535高端岗位高端岗位 35 354040本本中中下下中中 下下中中6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差4等等5等等6等等4等级差等级差5等级差等级差6等级

52、差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差我们知道，我们知道，100100个企业在设计薪资结构的时候，个企业在设计薪资结构的时候，9898个都只是根据现有的个都只是根据现有的企业实际薪资水平或者现时的市场工资水平和市场定位，来设计出公司企业实际薪资水平或者现时的市场工资水平和市场定位，来设计出公司的薪资曲线。但是，我们说，市场的工资水平是逐年在增长的，按翰威的薪资曲线。但是，我们说，市场的工资水平是逐年在增长的，按翰威特公司的报告，特公司的报告，20042004年中国主要薪资水平增长率为年中国主要薪资水平增长率为7 7。也就是说，只。也就

53、是说，只参考现有市场而设计的薪资结构，随着时间的流逝，该薪资曲线将达不参考现有市场而设计的薪资结构，随着时间的流逝，该薪资曲线将达不到公司预期的市场定位。这就会引发新老员工工资冲突。新员工按照增到公司预期的市场定位。这就会引发新老员工工资冲突。新员工按照增长了的市场水平来应聘和要价，往往谈定的工资就高于现有老员工在落长了的市场水平来应聘和要价，往往谈定的工资就高于现有老员工在落后的薪资曲线上的实际工资水平。后的薪资曲线上的实际工资水平。有人说，我可以过上几年以后，把现有的工资水平根据市场的变化（增有人说，我可以过上几年以后，把现有的工资水平根据市场的变化（增长）幅度而调高一些。这么做当然是可以

54、的，但是，在你调高你的曲线长）幅度而调高一些。这么做当然是可以的，但是，在你调高你的曲线之前这几年，你的曲线是越来越落后于你所设定的期望达到的市场定位之前这几年，你的曲线是越来越落后于你所设定的期望达到的市场定位的。你这种薪资曲线调整手段，就是的。你这种薪资曲线调整手段，就是“滞后滞后”的政策。即，在曲线设计的政策。即，在曲线设计并颁布使用以后，你越来越达不到预期的市场定位，只好等若干年后，并颁布使用以后，你越来越达不到预期的市场定位，只好等若干年后，再追着调上去一些，以求达到预期市场定位。这就是再追着调上去一些，以求达到预期市场定位。这就是“滞后滞后”策略。策略。如果你能在曲线设计并颁布使用

55、的时刻，人为地把曲线调高几个百分点，那么如果你能在曲线设计并颁布使用的时刻，人为地把曲线调高几个百分点，那么你的薪资曲线就是你的薪资曲线就是“领先领先”于你的市场预期定位了。这个领先优势一直将持续于你的市场预期定位了。这个领先优势一直将持续若干年（视你调高了百分之几而定），直到市场的增长已经抵消了你事先调高若干年（视你调高了百分之几而定），直到市场的增长已经抵消了你事先调高的水平。我们管这种事先调整手段叫做领先策略。在这种的水平。我们管这种事先调整手段叫做领先策略。在这种“领先领先”的政策下，的政策下，你一直高于预期市场定位，给你的招聘和人员保留带来了裨益，但是缺点就是你一直高于预期市场定位，

56、给你的招聘和人员保留带来了裨益，但是缺点就是成本要增加。成本要增加。如果不想过大地增加成本，可以考虑如果不想过大地增加成本，可以考虑“中庸中庸”的做法，既不能太领先于预期定的做法，既不能太领先于预期定位，也不能太滞后。位，也不能太滞后。我们的第十步，就是我们的第十步，就是“领先滞后调整领先滞后调整”。通过各级中点调高一定百分比，打出。通过各级中点调高一定百分比，打出一个提前量，使你的薪资曲线能在未来若干几年中一直能适合你的市场预期定一个提前量，使你的薪资曲线能在未来若干几年中一直能适合你的市场预期定位。位。所以，这里我们也顺便澄清学者、讲师、咨询师们常常误解的一个概念：人们所以，这里我们也顺便

57、澄清学者、讲师、咨询师们常常误解的一个概念：人们在想表达我们公司的工资定位在市场高端，或者定位在低端的时候，常说：我在想表达我们公司的工资定位在市场高端，或者定位在低端的时候，常说：我们公司的工资是领先市场的滞后市场的。其实，上边的阐述使大家可以明白，们公司的工资是领先市场的滞后市场的。其实，上边的阐述使大家可以明白，“领先领先”和和“滞后滞后”不是市场定位高或低，它不是一个静态的概念，而是一个不是市场定位高或低，它不是一个静态的概念，而是一个动态的概念，是比照着未来市场的增长，现在我们要不要领先调高一步或者不动态的概念，是比照着未来市场的增长，现在我们要不要领先调高一步或者不调（从而保持调（

58、从而保持“滞后滞后”）。这叫做领先滞后。以后，我们再说我们工资高的时）。这叫做领先滞后。以后，我们再说我们工资高的时候，就说候，就说“我们公司的薪资曲线在市场上的定位高我们公司的薪资曲线在市场上的定位高”，而不要说成，而不要说成“我们领先我们领先市场市场”了。了。各级工资都要有个最大值、最小值，岗位测评后落在该工资级别内的岗位上的在职者，各级工资都要有个最大值、最小值，岗位测评后落在该工资级别内的岗位上的在职者，其工资可以在该工资级别的最大值、最小值之间确定和调整。级幅度，就反映了这个最其工资可以在该工资级别的最大值、最小值之间确定和调整。级幅度，就反映了这个最大值与最小值的幅度差异，一般是利

59、用最大和最小值的百分比差异来体现各级幅度。各大值与最小值的幅度差异，一般是利用最大和最小值的百分比差异来体现各级幅度。各级幅度到底以多少为适合呢？这个看来也比较复杂，但我们可以说的是：低端岗位所在级幅度到底以多少为适合呢？这个看来也比较复杂，但我们可以说的是：低端岗位所在级别的级幅度应该比较小，而高端岗位则比较大。我见过一些不称职的咨询机构给企业级别的级幅度应该比较小，而高端岗位则比较大。我见过一些不称职的咨询机构给企业设计的薪资幅度，各级都是一刀切的设计的薪资幅度，各级都是一刀切的3535的级幅度。客户看了很满意：的级幅度。客户看了很满意：“哈好啊，这不哈好啊，这不是公平、公正、公开吗！各级

60、幅度都一样，多么公平、公正啊，也可以公开啊。大家都是公平、公正、公开吗！各级幅度都一样，多么公平、公正啊，也可以公开啊。大家都一样！一样！”其实，这是违反了人的激烈的原则以及岗位价值的客观差异现实的。我们说，高端在职其实，这是违反了人的激烈的原则以及岗位价值的客观差异现实的。我们说，高端在职者，其业绩可好坏的波动空间，依照个体均衡性，个人的工资要和业绩成正比比例关系者，其业绩可好坏的波动空间，依照个体均衡性，个人的工资要和业绩成正比比例关系，所以，高端级别要给出较大的级幅度，以回报高端在职者业绩波动比较大的特点，实，所以，高端级别要给出较大的级幅度，以回报高端在职者业绩波动比较大的特点，实现个