组织设计与职位说明书编写

1、宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1 1组织建设与职位分析组织建设与职位分析上海盛高企业管理咨询有限公司上海盛高企业管理咨询有限公司王毅王毅高级合伙人高级合伙人宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2 2企业人力资源战略对于管理人员的要求企业人力资源战略对于管理人员的要求明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（

2、2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估KPIKPI体系的建立体系的建立宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3 3一、组织分析与管理一、组织分析与管理宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月4 4判断一个组织的效率高低需要通过许多方面的了解判断一个组织的效率高低需要通过许多方面的了解：公司现状公司现状与战略与战略客户满意度客户满意度 员工满意度员工满意度关键职能设置关键职能设置 管理幅度管理幅度与层次与层次集权与分权集权与分权部门设置部门设置 部门间协调部门间协调 组织结构诊断组织结构诊断宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5 5

3、公司战略：是指导公司其他一切经营活动的原则公司战略：是指导公司其他一切经营活动的原则基础，也是检测公司组织有效与否的基本尺度。基础，也是检测公司组织有效与否的基本尺度。需了解的问题了解的方式需取得的结果1、自身公司的远景定位、重点和长期目标是什么？、自身公司的远景定位、重点和长期目标是什么？ -如何按自身公司的目标，制定并衡量成功？如何按自身公司的目标，制定并衡量成功？ -有哪些关键的细分市场、其规模和增长如何？有哪些关键的细分市场、其规模和增长如何？ -竞争环境如何？竞争环境如何？ 2、自身公司应该采用哪种组织结构和管理控制机制？（、自身公司应该采用哪种组织结构和管理控制机制？（2-3年内）

4、年内）3、自身公司应如何管理高层职位以及各个业务的业绩？、自身公司应如何管理高层职位以及各个业务的业绩？ 4、如何建立支持业务单元的系统化流程？自身公司的核心能力是什么？、如何建立支持业务单元的系统化流程？自身公司的核心能力是什么？ 了解公司的背景情况和发展环境了解公司的背景情况和发展环境了解公司的发展前景和战略方向了解公司的发展前景和战略方向了解公司战略贯彻方法和程度了解公司战略贯彻方法和程度 ；了解公司各主要部门的主要岗位工作任务和考核指标与公司战略相关联的程度了解公司各主要部门的主要岗位工作任务和考核指标与公司战略相关联的程度宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6 6客户满意度：企

5、业生存与发展是以客户为基础的。客户满意度：企业生存与发展是以客户为基础的。了解客户对公司的价值认知度和忠诚度了解客户对公司的价值认知度和忠诚度 ；了解客户对公司意见及改进建议了解客户对公司意见及改进建议需了解的问题了解的方式需取得的结果我们对自身产品的定义是否与客户的反应是一致的我们对自身产品的定义是否与客户的反应是一致的在与竞争性对手的产品比较中，我们的产品和服务中哪一点是他们最为认可的在与竞争性对手的产品比较中，我们的产品和服务中哪一点是他们最为认可的客户是否愿将您的产品介绍给具有相同需求的朋友或新客户客户是否愿将您的产品介绍给具有相同需求的朋友或新客户客户使用您的产品之后的苦恼和遗憾是什

6、么客户使用您的产品之后的苦恼和遗憾是什么宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月7 7员工满意度：企业的发展要靠全体员工的共同员工满意度：企业的发展要靠全体员工的共同努力努力需了解的问题了解的方式需取得的结果了解员工对公司方向及战略的认知程度；了解员工对公司方向及战略的认知程度；了解公司将战略目标与员工发展联系的方式、渠道；了解公司将战略目标与员工发展联系的方式、渠道；了解员工对公司的信心了解员工对公司的信心 、意见及产生的主要原因、意见及产生的主要原因 公司的目标与计划其成因员工是否知道，他们是否参与制定。公司的目标与计划其成因员工是否知道，他们是否参与制定。公司是否明确最理想的优秀员工需

7、要具有什么样的优点，他们怎么看。公司是否明确最理想的优秀员工需要具有什么样的优点，他们怎么看。除了工资以外，员工最看重公司的什么除了工资以外，员工最看重公司的什么员工有无畅通的渠道表达自己对于公司的看法员工有无畅通的渠道表达自己对于公司的看法宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月8 8关键职能设计：是企业组织设计的第一步关键职能设计：是企业组织设计的第一步需了解的问题了解的方式需取得的结果了解现有组织的基本职能；了解现有组织的基本职能；员工的工作将对谁负责，在其岗位上所拥有的权利、责任和义务员工的工作将对谁负责，在其岗位上所拥有的权利、责任和义务他能否对其下属承诺什么，该承诺是否有界限他能

8、否对其下属承诺什么，该承诺是否有界限工作中扯皮、推诿的现象是否经常发生工作中扯皮、推诿的现象是否经常发生你认为重要的工作是否必须要经过总经理的推动才会使效果明显你认为重要的工作是否必须要经过总经理的推动才会使效果明显衡量员工绩效的三衡量员工绩效的三-五个标准是什么五个标准是什么宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月9 9管理幅度与管理层次：组织结构都包括横向结构管理幅度与管理层次：组织结构都包括横向结构和纵向结构两个方面和纵向结构两个方面需了解的问题了解的方式需取得的结果了解现有的管理幅度；了解现有的管理幅度；了解公司现有的组织层次和职务层次状况，及与公司纵向分工的衔了解公司现有的组织层次

9、和职务层次状况，及与公司纵向分工的衔接情况。接情况。最为关键的客户投诉什么时候可以传达到高层最为关键的客户投诉什么时候可以传达到高层在基础管理较为顺畅的情况下，救火情况是否在增多在基础管理较为顺畅的情况下，救火情况是否在增多纵向超过了四层的管理层次，询问为什么纵向超过了四层的管理层次，询问为什么协调会议已经占据了管理者一半以上的时间，但仍然不能有效解决问题协调会议已经占据了管理者一半以上的时间，但仍然不能有效解决问题宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1010集权与分权状况：进一步确定各层次之间的职责集权与分权状况：进一步确定各层次之间的职责权限分工权限分工需了解的问题了解的方式需取得的

10、结果了解公司各种权力分配状况及其效果；了解公司各种权力分配状况及其效果；了解公司经济责任中心设置及其效果；了解公司经济责任中心设置及其效果；了解公司目前的管理体制模式及其效果；了解公司目前的管理体制模式及其效果；了解公司高层领导职责定位及实际工作重点及重大决策程序了解公司高层领导职责定位及实际工作重点及重大决策程序权力权力=责任责任+义务，义务，各管理岗位的负责人是否清晰自身的权力，有几项权力，针对谁有效各管理岗位的负责人是否清晰自身的权力，有几项权力，针对谁有效对应权力的职责有哪些，有无考核的标准与明确的依据对应权力的职责有哪些，有无考核的标准与明确的依据公司目标设计的依据与各管理人员的关系

11、公司目标设计的依据与各管理人员的关系高层管理者主要从事的工作及其特性高层管理者主要从事的工作及其特性宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1111部门设置：必须按管理业务活动的性质和技能的部门设置：必须按管理业务活动的性质和技能的相似性进行分类，归成部门相似性进行分类，归成部门需了解的问题了解的方式需取得的结果了解公司各部门的设置状况及其设置依据；了解公司各部门的设置状况及其设置依据；了解内部主要业务流程状况及合理程度；了解内部主要业务流程状况及合理程度；了解对业务流程和部门改进设想意见了解对业务流程和部门改进设想意见该部门设置与公司战略目标之间的关系该部门设置与公司战略目标之间的关系当市

12、场发生变化，该部门可否相应变形，进行职能上的变化当市场发生变化，该部门可否相应变形，进行职能上的变化是否有时间表一样的时间控制流程，现有部门中的常规性工作将占据多长时间是否有时间表一样的时间控制流程，现有部门中的常规性工作将占据多长时间该部门在经理办公会上长期基本上无可汇报的新内容该部门在经理办公会上长期基本上无可汇报的新内容部门的领导更多的是授权下属工作还是替代下属工作部门的领导更多的是授权下属工作还是替代下属工作宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1212部门间协调；使之为实现企业总目标而相互配合协作部门间协调；使之为实现企业总目标而相互配合协作需了解的问题了解的方式需取得的结果了解

13、现有规章制度状况及执行情况；了解现有规章制度状况及执行情况；了解公司现有协调机制及工作状况；了解公司现有协调机制及工作状况；了解公司现有协调部门设置了解公司现有协调部门设置公司在未完成目标的条件下，能否对未完成的原因公司在未完成目标的条件下，能否对未完成的原因(非市场因素的非市场因素的)进行分进行分析析多个部门在完成一项创收益的工作中，公司能否有效衡量各自的作用与价值多个部门在完成一项创收益的工作中，公司能否有效衡量各自的作用与价值部门经理是否授权下属对部门之间的合作承担责任部门经理是否授权下属对部门之间的合作承担责任考核相关经理的指标中，协作能力与沟通能力的权重如何考核相关经理的指标中，协作

14、能力与沟通能力的权重如何有无建立内部客户的服务制度有无建立内部客户的服务制度宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1313基于上述各个方面的考察分析和经验对比，今后基于上述各个方面的考察分析和经验对比，今后本组织改进的目标即可明确。本组织改进的目标即可明确。企业现状企业未来过渡计划宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1414二、组织结构的设计二、组织结构的设计宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月15151 1、组织结构定义的要素、组织结构定义的要素宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1616我们的问题：我们的问题：1、企业中副总设置的条件；2、副总与总监的职责差异；3、助

15、理岗位的意义如何进行组织扁平化宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1717举例：财务总监基本职责举例：财务总监基本职责公司战略与资源管理职责公司战略与资源管理职责 制订与实施公司财务战略，给经营战略以财务支持制订与实施公司财务战略，给经营战略以财务支持 设计并向投资者和股东转达公司计划的要点和绩效的战略设计并向投资者和股东转达公司计划的要点和绩效的战略 组织实施董事会和股东大会批准的重大财务方案组织实施董事会和股东大会批准的重大财务方案 实施与公司战略相配套的资源管理策略与资金调配方案实施与公司战略相配套的资源管理策略与资金调配方案 运用管理信息系统运用管理信息系统MIS，企业资源计划企

16、业资源计划ERP， 业务流程重组业务流程重组BPR等技术提高企等技术提高企业资源效率业资源效率会计系统管理职责会计系统管理职责 进行会计机构设置与会计制度建设，报董事会决定进行会计机构设置与会计制度建设，报董事会决定 进行资产管理与保值、税收筹划、财务预算编制与投、融资管理进行资产管理与保值、税收筹划、财务预算编制与投、融资管理 进行业务评价与激励管理，制定报酬分配计划方案进行业务评价与激励管理，制定报酬分配计划方案其他相关职责其他相关职责 与金融机构、税务机关、会计师事务所、律师事务所等保持良好关系与金融机构、税务机关、会计师事务所、律师事务所等保持良好关系,寻求支持寻求支持 参与营销，人力

17、资源等非财务领域的决策，并给与财务方面的建议参与营销，人力资源等非财务领域的决策，并给与财务方面的建议宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月18182、组织运行的基本规则、组织运行的基本规则宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月1919宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2020宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月21213 3、组织设计的三种基本型式、组织设计的三种基本型式职能式（集权式组织）事业部式（分权式组织）矩阵式（变动式组织）宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2222职能式组织结构的分析 职能式组织结构又称为U型结构，是企业管理的基本管理组织结构。 也可概

18、括称为功能型垂直结构，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业管理体制。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2323表现出的现象为：表现出的现象为：企业决策的高度集中和统一。不仅企业的战略决策由最高层做出，企业决策的高度集中和统一。不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。业的经营风险和责任也由最高层承担。在各级直线管理下设相应的职能参谋机构，作为管理组织的参谋在各级直线管理下设相应的职能参谋机构，作为管理组织的参谋部，分别从事专业性的咨询、服务、指导等管

19、理工作。职能参谋部，分别从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权权。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2424 在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一

20、个利润核算单位，利润分配权掌握在有经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在有限公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由有限公司公司作限公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由有限公司公司作出。出。 工厂实行分级承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司工厂实行分级承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司与职能部门下达的成本等控制指标。而企业有限公司则按照各工与职能部门下达的成本等控制指标。而企业有限公司则按照各工厂及部门完成下达指标的状况给予奖惩。厂及部门完成下达指标的状况给予奖惩。 宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2525 表现出的优点：表现出的优点：企业筹资与

21、投资的协同效应。企业筹资与投资的协同效应。 生产技术方面的协同效应，即集权决策与控制。生产技术方面的协同效应，即集权决策与控制。 市场开发与产品销售方面的协同效应。市场开发与产品销售方面的协同效应。 经营管理方面的协同效应。经营管理方面的协同效应。 表现出的弱点：表现出的弱点： 宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2626直线制组织结构厂长车间主任车间主任班长班长班长班长班长班长宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2727直线职能制组织结构总裁销售副总裁工程副总裁制造副总裁财务副总裁人事副总裁法务副总裁销售部门工程部门制造部门财务部人事部法务部市场研究销售档案运输和接收生产质量保证

22、研究小组销售队伍文档秘书工厂一工厂二工厂三班组长生产线1班组长生产线2班组长生产线3班组长生产线4流水线上的生产工人宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2828职能制的发展趋势职能制的发展趋势逐步迈向团队领导逐步迈向团队领导1234宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月2929事业部式事业部式组织结构的设计： 事业部式（俗称事业部式（俗称M M型）管理组织结构形式：型）管理组织结构形式： M M型管理组织结构正是为了克服型管理组织结构正是为了克服U U型结构的缺陷而出现的新型管理形式，型结构的缺陷而出现的新型管理形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。它是以企业与中层

23、和下层管理者之间的分权为主要特征。三种组织结构形式：三种组织结构形式：事业部制事业部制超事业部制超事业部制模拟分散制模拟分散制宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3030事业部制组织结构总经理职能部门职能部门事业部A事业部B生产生产生产生产生产生产宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3131 它是在公司的统一领导下，根据不同产品、不同地域划分各个事业部门，而它是在公司的统一领导下，根据不同产品、不同地域划分各个事业部门，而 每一事业部门分别有独自的产品服务、独自的利益，并成为利润责任中心。每一事业部门分别有独自的产品服务、独自的利益，并成为利润责任中心。主要特点：主要特点：（1 1

24、）企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的事业，（产品、地区、顾客）企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的事业，（产品、地区、顾客等）划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。共有自己的产品和特等）划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。共有自己的产品和特定市场，所完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内仍按职能制结定市场，所完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内仍按职能制结构设置职能管理部门。构设置职能管理部门。（2 2）实行分散化管理）实行分散化管理 实行分散化管理原则是：实行分散化管理原则是：“统一政策、分散经营统一政策、分散经营”，以此为基础处理公司同各，

25、以此为基础处理公司同各事业部之间的关系。在公司统一政策的领导下，负责各项产品（地区）的生产、事业部之间的关系。在公司统一政策的领导下，负责各项产品（地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业；事业部虽不具有法人资格，销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业；事业部虽不具有法人资格，但具有较大的生产经营权限。事业部实质是一个利润责任中心但具有较大的生产经营权限。事业部实质是一个利润责任中心各事业部均实行独立核算，自负盈亏。各事业部均实行独立核算，自负盈亏。 彼此间的经济往来遵循等价交换的原则。在公司内部形成由三种责任中心构成彼此间的经济往来遵循等价交换的原则。在公司内部形成由三种

26、责任中心构成的完整的管理体制：即公司总部是投资中心、公司领导下的事业部是利润中心、的完整的管理体制：即公司总部是投资中心、公司领导下的事业部是利润中心、事业部所属工厂是成本中心事业部所属工厂是成本中心 宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3232优点表现为：优点表现为：（1 1）事业部制具有很强的稳定性和适应性，它适应范围非常广泛，企业一事业部制具有很强的稳定性和适应性，它适应范围非常广泛，企业一旦采用这种形式，一般不需大的改变，即使工作环境剧变，也只要有稍旦采用这种形式，一般不需大的改变，即使工作环境剧变，也只要有稍加调整即可。加调整即可。 （2 2）有利于公司最高层摆脱日常事务，集中

27、精力研讨公司的重大问题，成）有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。从而提高企业整体效益。（3 3）有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积）有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当管理业务，使其得以培养和提

28、高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。 宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3333（4 4）事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准，易于评价每种事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，为企业战略决策提供依据。同时有利于产品对公司总利润的贡献大小，为企业战略决策提供依据。同时有利于提高经济效益，因为各部均以

29、利润责任为核心，独立核算、自负盈亏，提高经济效益，因为各部均以利润责任为核心，独立核算、自负盈亏，这就使使各事业部努力开发新产品，积极开拓和占领市场，充分利用本这就使使各事业部努力开发新产品，积极开拓和占领市场，充分利用本企业资源控制产品成本和利润，从而保证总公司长期获得最大经济效益企业资源控制产品成本和利润，从而保证总公司长期获得最大经济效益 （5 5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，提高劳动生产率。设备，提高劳动生产率。（6 6）各事业部可以有竞争、有比较，增强企业活力。）各事业部可以有竞争、有

30、比较，增强企业活力。 宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3434产品事业部制组织结构产品事业部制组织结构总裁家用电器副总裁汽车零部件副总裁家庭用具副总裁公司行政副总裁法律事务副总裁公司财务副总裁家用电器事业部家庭用具事业部公司办公室人员法律事务事业部公司财务事业部汽车事业部销售汽车事业部工程汽车事业部制造汽车事业部人事宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3535客户事业部制组织结构总裁军事合同副总裁消费产品副总裁政府合同副总裁公司合同副总裁财务服务副总裁宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3636地区事业部制组织结构总裁北美区副总裁欧州区副总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳大利

31、亚区副总裁宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3737弱点表现为：弱点表现为：（1）各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。（2）各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。 制定事业部制管理组织结构的必要条件制定事业部制管理组织结构的必要条件1、加强高层管理，强化企业的决策中心（实质）集权与分权保持平衡。 集权部分：（1）企业发展战略决策；（2）事业部发展方向与范围决策权；（3）投资分配权；（4）事业部经理聘用权；（5）事业部重要专业人员的人事安排权。 上述方面采用集权方式的目的是保证企业的完整性。 同时应注意的问题是

32、企业最高领导班子的成员不能同 时兼任各事业部的经理。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月38382 2、事业部的规模要适当，不能过大。否则就会难以进行工作和控制。、事业部的规模要适当，不能过大。否则就会难以进行工作和控制。 事业部规模设计的原则：事业部规模设计的原则：（1 1）经济性；）经济性；（2 2）管理范围：基本涵盖生产经营过程；）管理范围：基本涵盖生产经营过程； 事业部设计的思想之一是使事业部成为自己经营的单位，其自主经营的能事业部设计的思想之一是使事业部成为自己经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百力强弱，是能否发挥这种组

33、织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自主，使之成为自身良性循环的利润贡献体，而不能计鼓励并培植事业部自强自主，使之成为自身良性循环的利润贡献体，而不能用自己庞大的职能机构来弥补事业部的不足。否则，不仅代替不了事业部的自用自己庞大的职能机构来弥补事业部的不足。否则，不仅代替不了事业部的自身努力，还会使之更加依赖上层，丧失自我发展的原动力。身努力，还会使之更加依赖上层，丧失自我发展的原动力。 宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月3939 事业部的控制事业部的控制1.1. 事业部管理方针事业部管理方针（1 1）有利于潜力的增长。）有利于潜力的增长。（2 2）有利于

34、效益的增长。）有利于效益的增长。（3 3）有利于公司组织与文化的统一性。）有利于公司组织与文化的统一性。 绩效考核绩效考核1.1. 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。利润责任和资产责任。 自主权自主权1.1. 只要符合事业部控制的只要符合事业部控制的“三个有利于三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。原则，就对之实行充分的授权。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月4040矩阵式组织结构的设计： 矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受矩阵式组织结构是

35、一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求两位主管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可以划分为按项目设置的矩阵的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可以划分为按项目设置的矩阵式结构和按产品的地区设置的矩阵式结构两种。式结构和按产品的地区设置的矩阵式结构两种。 按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加

36、，组施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。所以，它项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。所以，它一般只适用于重大项目的开发研究。一般只适用于重大项目的开发研究。 按产品建立起来的矩阵式结构可以作为企业的一种较稳定的组织形式。它按产品建立起来的矩阵式结构可以作为企业的一种较稳定的组织形式。它的基本特征是在每一个地区建立地区和职能部门共同领导的机构，使条

37、块有机的基本特征是在每一个地区建立地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。地结合起来。 宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月4141矩阵式组织结构矩阵式组织结构优点优点 矩阵式组织结构的主要优点是：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。缺点缺点 矩阵式组织结构也有不足之处，主要是：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。 宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月4242矩阵式组织结构矩阵式组织结构按项目设置的

38、矩阵式结构按项目设置的矩阵式结构总经理技术部经理财务部经理生产部经理后勤部经理甲项目负责人乙项目负责人 项目 财 务 生 产 后 勤 技术人员 管理人员 人 员 服务人员 项目 财 务 生 产 后 勤 技术人员 管理人员 人 员 服务人员宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月4343按产品的地区设置的矩阵式结构按产品的地区设置的矩阵式结构总经理家具部经理家电部经理服装部经理汽车部经理甲地区经 理乙地区经 理 家 具 家 电 服 装 汽 车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 家 具 家 电 服 装 汽 车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月

39、4444部门A部门B部门C部门D部门E作业程序1作业程序2作业程序3作业程序4按作业程序设置的矩阵式结构按作业程序设置的矩阵式结构宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月4545三、部门职能设计与职位分类三、部门职能设计与职位分类宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月4646部门职能设计部门职能设计1. 什么是职能设计？什么是职能设计？ 对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。2. 职能设计是企业组织设计的一道必备职能设计

40、是企业组织设计的一道必备“工序工序” 原则是：原则是： 因事定机构因事定机构 因机构配人员因机构配人员宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月4747关键职能设计关键职能设计1.各项职能各项职能砖瓦材料砖瓦材料/构件构件2.关键职能关键职能承担负荷量最大承担负荷量最大的构件的构件3.关键职能应配置在组织结构中关键职能应配置在组织结构中心地位心地位宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月48481、确定部门职责的原则、确定部门职责的原则n精简n效能n统一宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月49492、设计部门职责要达到、设计部门职责要达到n职能归属合理n工作流程明晰n权限责任明确n运作

41、有序高效宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5050一个职位在公司的位置一个职位在公司的位置 公公 司司部门部门部门部门部门部门责任范围责任范围责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5151、职位分类的方法、职位分类的方法 生产生产 制造制造 市场市场 销售销售 科研科研 开发开发 技术技术 服务服务管理管理 职能职能宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5252、职位分类的原则、职位分类的原则n职位划分合理n职位设置科学n职位名称规范n数量等级清晰n工作任务饱满宁波胜

42、经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5353、职位定编的原则、职位定编的原则生产、制造-设备或产量市场、销售-任务的效能科研、开发-项目或投入技术、服务-效率的定编管理、职能-以比例定编宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5454总原则：-既无重叠、又无空白-突出根本、体现关键-不随外部环境而变化宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月55551. 诊断报告：组织结构中业务部门和职能部门的调整原因：组织结构中部门的工作职责说明；从现有组织机构到新的组织结构的过渡。案例介绍宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5656宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5757宁波胜经咨询宁波

43、胜经咨询2007年年1月月5858职位说明书的编写流程职位说明书的编写流程明确企业目标明确企业目标设计组织结构设计组织结构确定部门职责确定部门职责设计合理职位设计合理职位形成执行文件形成执行文件审核职责界限审核职责界限设计描述表格设计描述表格收集职位信息收集职位信息宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月5959 1、什么是职位分析、什么是职位分析 职位分析职位分析也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，

44、而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6060职位分析是人力资源管理的基础性工作职位分析是人力资源管理的基础性工作职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现：职位分析工作说明书与工作规范招聘录用职位评估人员定编目标管理绩效考核人员培训人员开发职业生涯规则晋升考核宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6161职位分析是进行招聘录用的前提和基础职位分析是进行招聘录用的前提和基础在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作在招人之前，招聘条件的确定

45、、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。分析做出的。职位分析是岗位价值评估的前提和基础职位分析是岗位价值评估的前提和基础职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。职位分析是人员定编的基础职位分析是人员定编的基础一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。分析的基础之上。职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。宁波胜经

46、咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6262职位分析是进行人员培训与人员开发的依据职位分析是进行人员培训与人员开发的依据在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。的内容来设计，依据也是工作分析。职位分析是进行职业生涯规划的一个内容职位分析是进行职业生涯规划的一个内容在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以转换到哪个职在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及

47、。及。职位分析也是晋升考核的依据职位分析也是晋升考核的依据宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6363职位分析职位分析和和职位说明书职位说明书的关系的关系-职位分析职位分析 提供有关职位要求的准确提供有关职位要求的准确“底片底片” 编制职位说明书直接有效方法编制职位说明书直接有效方法-职位说明书职位说明书 对有关职位要素特征作出明确定义对有关职位要素特征作出明确定义“照片照片” 人力资源管理的基本工具和任职人员的工作指导文件人力资源管理的基本工具和任职人员的工作指导文件宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6464职务分析的内容职务分析的内容（1）基本信息）基本信息（2）设立岗位的目

48、的）设立岗位的目的（3）工作职责和内容）工作职责和内容（4）职位的组织结构图）职位的组织结构图（5）职位的权力与责任）职位的权力与责任（6）与工作关联的信息）与工作关联的信息（7）职位的任职资格）职位的任职资格（8）职位的工作条件）职位的工作条件（9）职位需使用的设备和工具）职位需使用的设备和工具（10）劳动强度和工作饱满的程度）劳动强度和工作饱满的程度（11）工作特点）工作特点（12）职业发展的道路）职业发展的道路（13）被调查人员的建议）被调查人员的建议宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6565（1）基本信息）基本信息 包含这个职位的名称、任职者的名字，是不是从属于一个小的部包含这

49、个职位的名称、任职者的名字，是不是从属于一个小的部门，任职的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。门，任职的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。（2）设立岗位的目的）设立岗位的目的 这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。（3）工作职责和内容）工作职责和内容 这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。活动，发生的频

50、率，以及它所占总工作量的比重。 在收集与分析信息的时候，可以询问现在任职者，他从事了在收集与分析信息的时候，可以询问现在任职者，他从事了哪些和本职无关工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个哪些和本职无关工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6666（4）职位的组织结构图）职位的组织结构图 组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及

51、有多少人，以他为中心，把各相关职位画是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。出来。（5）职位的权力与责任）职位的权力与责任 财务权：资金审批额度和范围财务权：资金审批额度和范围 计划权：做哪些计划及做计划的周期。计划权：做哪些计划及做计划的周期。 决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。 建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。议权。 管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中

52、有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。 自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。 经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。 在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。公司带来什么样的影响等。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6767（6）与工作关联的信息）与工作关联的信

53、息 就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。是谈判沟通还是日常信息的交流。（7）职位的任职资格）职位的任职资格 从业者的学历和专业要求。从业者的学历和专业要求。 工作经验工作经验 专业资格要求。专业资格要求。 专业知识方面要求。专业知识方面要求。 职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外

54、语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。 个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。 与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月6868（8）职位的工作条件）职位的工作条件 如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要如职位的体力消耗程度，压力

55、、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。险进行列举。（9）职位需使用的设备和工具）职位需使用的设备和工具 比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。 （10）劳动强度和工作饱满的程度）劳动强度和工作饱满的程度 比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、比如说工作姿势，

56、是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实际弹性的工作时坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实际弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。 工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。从而确定人员编制。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月

57、月6969（11）工作特点）工作特点 一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。自做主。 二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。创造性还是不能有创造性。（12）职业发展的道路）职业发展的道路 这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位这个职位可以晋升到哪些职

58、位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。（13）被调查人员的建议）被调查人员的建议 向被调查人员提出一些开放式的问题，比如向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。建议，这也是一个很好的收集建议的途径。宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月7070职位分析的具体内容列表职位分析的具体内容列表序

59、号序号内容概略内容概略（1）基本信息基本信息（2）设立岗位的目的设立岗位的目的（3）工作职责和内容工作职责和内容（4）职位的组织结构图职位的组织结构图（5）职位的权力与责任职位的权力与责任财务财务计划计划决策决策建议建议管理管理自我管理自我管理经济责任经济责任在企业声誉方面和内部组织方面的权力和义在企业声誉方面和内部组织方面的权力和义务务宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月7171（6）与工作关联的信息与工作关联的信息（7）职位的任职职位的任职资格资格从业者的学历和专业要求从业者的学历和专业要求任职要求的工作经验任职要求的工作经验从业者的专业资格要求从业者的专业资格要求专业知道方面要求专

60、业知道方面要求职位所需要的技能职位所需要的技能个性要求个性要求与岗位培训有关的要求与岗位培训有关的要求（8）职位的工作条件职位的工作条件（9）职位需要的设备和工具职位需要的设备和工具（10）劳动强度和工作饱满程度劳动强度和工作饱满程度（11）职业特点职业特点（12）职业发展的路径职业发展的路径（13）被调查人员建议被调查人员建议宁波胜经咨询宁波胜经咨询2007年年1月月72722、职位说明书的作用、职位说明书的作用1、职位的、职位的要求要求2、招聘的形象、招聘的形象3、培训的依据、培训的依据4、考核的基础、考核的基础5、薪酬的标准、薪酬的标准6、管理的基础、管理的基础宁波胜经咨询宁波胜经咨询2