第八章组织设计

1、1第八章组织设计第八章组织设计 第一节第一节 组织设计概述组织设计概述 第二节第二节 组织设计的部门化组织设计的部门化 第三节第三节 组织的层级化组织的层级化2差别v 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别v “布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土

2、豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。3v“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” v 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回

3、话呢。 v 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”4管理启示：v组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。5第一节第一节 组织设计概述组织设计概述一、组织设计的必要性分析 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。6二、组织设计的任务二、组织设计的任务（一）组织设计的任务1、组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。7v2、组织结构：组织的基本框架，是对完成组织目

4、标的人员、工作、技术和信息所作的制度安排。v3、组织结构的特征：复杂性、规范性和集权性84 4、职务说明书职务说明书要求能简单而明确地指出要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力该管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条担任该项职务者所必须拥有的基本条件。件。v5、组织设计者需要完成的工作、组织设计者需要完成的工作v职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计v部门设计部门设计v层级设计层级设计9（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则v1、专业化分工原则v2、统一指挥原则v3、控制幅度原则

5、v4、权责对等原则v5、柔性经济原则10作 业v A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。v 问题：A和B要不要对这一失误负责？如果要，他们究竟该负什么责任？ 如果不要，为什么？11组织中各职务间的等级关系ABCDEFG12三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（一）环境的影响（一）环境的影响经营环境：经营环境：v任务环境（产业环境）任务环境（产业环境）v一般环境（

6、宏观环境）一般环境（宏观环境）影响：影响：v对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响v对各部门关系的影响对各部门关系的影响v对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响13从本质上讲，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。见下表：机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理幅度宽管理幅度集权化分权化高度正规化低度正规化14如何提高组织对环境的应变性v1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整v2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构v3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构v4、

7、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性v5、通过组织间合作尽量减小组织自身资源对环境的过度依赖性15（二）战略的影响（二）战略的影响结构服从战略结构服从战略 组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。v 战略的重大调整即意味着组织结构的调整。经营战略：经营战略：v单一经营战略与多种经营战略单一经营战略与多种经营战略v保守型战略、风险型战略与分析型战略保守型战略、风险型战略与分析型战略16保守型战略、风险型战略与分析型战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征结构特征保守型战保守型战略略风险型战风险型战略略分析型战分析型战略略v集权和

8、分集权和分权权v集权为主集权为主v分权分权为主为主v适当结合适当结合v计划管理计划管理v严格严格v粗泛粗泛v有严格也有严格也有粗放有粗放v高层管理高层管理人员构成人员构成v工程师、工程师、成本专家成本专家v营销、研营销、研发专家发专家v联合组成联合组成v信息沟通信息沟通v纵向为主纵向为主v横向为主横向为主v有纵向也有横有纵向也有横向向17战略发展的阶段 数量扩大阶段v地区开拓阶段v纵向联合发展阶段v产品多样化阶段18（三）技术的影响（三）技术的影响1、生产技术对企业组织的影响、生产技术对企业组织的影响v根据制造业技术的复杂程度v单件小批量生产技术v大批量生产技术v流程生产技术19技术类型与组织

9、结构特征间的相互关系技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小单件小批生产批生产大批大大批大量生产量生产连续生连续生产产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的数量技术工人的数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型34239:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔

10、性的47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的20结论v随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。21根据工作的多变性与可分析性v常规型技术v工艺型技术v工程型技术v非常规型技术22结论v组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性有机式组织结构的效率就越高。23（四）企业发展阶段的影响（四）企业发展阶段的影响v创业阶段创业

11、阶段v集合阶段集合阶段v规范化阶段规范化阶段v精细阶段精细阶段24（五）规模对企业组织设计的影响（五）规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：v规范化规范化v分权化分权化v复杂化复杂化v专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增Parkinson法则法则(1957，C. Northcote Parkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位员来巩固他们的地位英国海军总部在英国海军总部在191

12、41928年期间，海军总人数减少年期间，海军总人数减少了了32，在用军舰减少了大约，在用军舰减少了大约68，但总部的工作人，但总部的工作人员却增加了员却增加了78。25第二节组织的部门化v一、组织部门化的基本原则v1、因事设职和因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。v2、分工与协作相结合的原则v3、精简高效的部门设计原则26二、二、组织部门化的基本形式与特征比较 1、职能部门化2、产品或服务部门化3、地域部门化4、顾客部门化5、流程部门化6、矩阵型结构7、动态网络型结构27按职能划分的部门化组织图总经理财务经理生产经理营销

13、经理采购经理研发经理人事部总经理办公室法律事务部28职能部门化的优缺点分析v1、优点v专业化分工的好处v有利于维护权威和组织的统一性v有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高v2、缺点v不利于产品结构的调整v不利于高级管理人才的培养v不利于组织整体目标的实现29按产品或服务划分的部门化组织图总经理A产品部经理B产品部经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部30产品部门化的优缺点分析v1、优点v使企业将多角化经营和专业化经营结合起来v有利于企业及时调整生产方向v有利于促进企业的内部竞争v有利于高层管理人才的培养v2、缺

14、点v需要较多的能力高的人去管理各个产品部v影响企业的统一指挥v提高待摊成本31按地域划分的部门化组织图总经理中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部研发部人事部财务部法律部32按顾客划分的部门化组织图市场部经理零售商部批发商部法人团体部33按流程划分的部门化组织图总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部34第三节第三节组织的层级化v一、组织的层级化与管理幅度v1、组织的层级化v组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织

15、结构形式。35v2、管理幅度v也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。363、管理幅度与组织层级的互动性v组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级就越多；在组织规模已确定的情况下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之就越多。37组织幅度与组织层级比较图384、两种基本的组织结构形态v扁平式的组织结构形态v锥形式的组织结构形态39v5、有效管理幅度设计的影响因素v工作内容和性质v主管所处的管理层次v下属工作的相似性v计划的完善程度v非管理

16、事务多少 v工作能力v工作条件v助手的配备情况v信息手段的配备情况v工作地点的相近性v工作环境40二、权力与职权二、权力与职权 权力：权力： Max Webber:社会和经济组织理论社会和经济组织理论：“权力权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通能力，尽管有人反抗，这些人或群

17、体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:经理人员的职能经理人员的职能：组织中的管：组织中的管理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。行为，从而促进组织目标的实现。41权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职

18、位的人有关占据该职位的人有关42职权及其形式 职权：是权力的一种。在组织中的某一职位上作出决策的权力。 它与职位有关，与占据这个职位的人员无关43职权的形式v直线职权:指挥链中上下级之间的监督和命令的职权关系。是一种决策的权力或者说是指挥和命令的权力。v参谋职权：直线主管人员与参谋人员之间的建议和咨询的关系。仅限于提供咨询和建议。v 职能职权：赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。44三、集权与分权三、集权与分权集权：决策指挥权在组织层级系统中较高集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中层次上的集中分权：决策指挥权在组织层级系统中较低分权：决策指挥权在组织层级

19、系统中较低层次上的分散层次上的分散集权和分权是两个相对的概念集权和分权是两个相对的概念45（一）分权的评价标准（一）分权的评价标准 (下级人员或部门下级人员或部门)决策的数量决策的数量决策的重要性决策的重要性决策的影响面决策的影响面对决策的审核对决策的审核46（二）影响分权程度的主要因素（二）影响分权程度的主要因素1、组织规模的大小、组织规模的大小2、政策的统一性、政策的统一性3、员工的数量和基本素质、员工的数量和基本素质4、组织的可控性、组织的可控性5、组织所处的成长阶段、组织所处的成长阶段47（三）组织中集权倾向（三）组织中集权倾向组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性行政效率和政策统一

20、行政效率和政策统一（四）过分集权的弊端（四）过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低适应能力降低适应能力降低工作热情降低工作热情48四、分权的途径四、分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。定必要的职责和权限。授权，是担任一定管理职务的领导授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现

21、新增业务的人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。业务的权力委任给某个或某些下属。 49制度分权和授权的区别制度分权和授权的区别必然性与随机性。必然性与随机性。制度分权具有一定必然性，而授权具有很大的随机性制度分权具有一定必然性，而授权具有很大的随机性正式与非正式。正式与非正式。 制度分权的权力的性质、应用范围和程度的确定，制度分权的权力的性质、应用范围和程度的确定，需要根据整个结构的要求，是正式的。而授权不仅需要根据整个结构的要求，是正式的。而授权不仅要考虑工作的要求，还要考虑下属的工作能力，是要考虑工作

22、的要求，还要考虑下属的工作能力，是非正式的。非正式的。相对稳定性和不定性。相对稳定性和不定性。制度分权相对稳定，而授权可以是长期的，也可以是制度分权相对稳定，而授权可以是长期的，也可以是临时的临时的管理原则和管理艺术。管理原则和管理艺术。 制度分权是一条组织工作的原则，而授权是一种领导制度分权是一条组织工作的原则，而授权是一种领导艺术艺术v制度分权与授权是互相补充的制度分权与授权是互相补充的50授权的原则v重要性原则v适度原则v权责一致原则v 级差授权原则51五、组织结构的常见形式五、组织结构的常见形式(1)直线制直线制(2)职能制职能制(3)直线职能制直线职能制(4)事业部制事业部制(5)矩

23、阵制矩阵制52直线制组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长53直线制 特点特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长企业的一切管理工作均由企业的厂长(公公司经理司经理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专门的职能机构不设专门的职能机构v 优点优点:管理机构简单管理机构简单;管理费用低管理费用低;命令统一命令统一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确v 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高54职能制组织结构厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组

24、班组长班组长班组长班组长班组长班组长55职能制v特点特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者能管理者;在组织内部设立职能部门在组织内部设立职能部门,各职能机各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指各级负责人除服从上级行政领导的指挥外挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥指挥v 优点优点:分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足v 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥56直线职能制组织结构厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长57直线职能制直线职能制v 特点特点:以直线制为基础以直线制为基础,在各级行政领导下在各级行政领导下,设设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、而参谋角色是建议、思考和协助。思考和协助。