打造客户中心型组织—流程优化与设计培训

1、上海中众博华企业管理咨询有限公司上海中众博华企业管理咨询有限公司张翚张翚2013-3流程优化与设计打造客户中心型组织打造客户中心型组织培训议程培训议程12流程为什么流程是什么3 流程怎么做4 LOVEM图培训1流程为什么Being Your GloCal Partner 4 对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 HAMMERBeing Your GloCal Partner 5 n游戏定价：掷硬币，直到硬币出现数字那面游戏定价：掷硬币，直到硬币出现数字那面如果第一次出现数字可以得到2元，如果是第二次出现可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此

2、类推你愿意花多少钱玩这个游戏n爱情：妻子与情人爱情：妻子与情人火车上，一位经济学家的对面，坐着一个愁眉苦脸的30岁上下的男子。 一阵天南海北的谈话之后，男子说起了他的心事：“我结婚年了，女孩已经5岁了，妻子是我的大学同学，温柔贤惠，我呢，现在也算事业有成，我们的生活一直很幸福。可是，一年前我遇见了一个女孩，我发现她那里有我曾经梦想的东西，我爱上了她。“你现在对这件事的感觉如何？”经济学家轻轻地问。 “我想到了离婚，但现在还下不了决心。我现在感觉很痛苦！”现在与未来Being Your GloCal Partner 6 吃晚饭起床吃早餐上班工作 （午餐）下班睡觉休闲价值链(0级流程)看菜单点菜做

3、菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程人生即流程Being Your GloCal Partner 7 案例（单位：亿元） 活动名称所需时间（分钟）1进门12找座位坐下43点餐114等待125进餐306付款2列1平均6.043478标准误差0.912102中位数5众数3标准差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126区域15最小值2最大值17求和139观测数23置信度(95.0%)1.8915845123537253317124235377563171 12 2Being Your GloCal Partner 8 案例Being Your Glo

4、Cal Partner 9 汉堡王定位侧重休闲式的餐汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是厅，消费群主要是18岁到岁到38岁年轻时尚岁年轻时尚“潮人潮人”，更趋向于商务式用餐的定位。更趋向于商务式用餐的定位。将孩子等人群排除在外。将将孩子等人群排除在外。将失去一大部分市场。失去一大部分市场。汉堡王菜单最明显的特色是汉堡王菜单最明显的特色是可以任意增减原料，添加蛋可以任意增减原料，添加蛋黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是免费，但是其汉堡包套餐价免费，但是其汉堡包套餐价格最低是格最低是22元，远高于麦元，远高于麦当劳新近推出的当劳新近推出的15元套餐元套餐价格，同时其薯条、可乐、价

5、格，同时其薯条、可乐、新地等产品价格都要比麦当新地等产品价格都要比麦当劳、肯德基略高。劳、肯德基略高。汉堡王实现流水线生产，汉堡王实现流水线生产，最大的特点是可定制个最大的特点是可定制个性化的汉堡。，其独创性化的汉堡。，其独创的的“Have it Your Way”（我选我味）点餐方式（我选我味）点餐方式让顾客可依个人喜好增让顾客可依个人喜好增减汉堡的原料，创作个减汉堡的原料，创作个性化汉堡性化汉堡产品线不丰富，而产品线不丰富，而MAC相比较而言，丰富多，相比较而言，丰富多，消费者选择多消费者选择多市场定位和规市场定位和规模差异模差异标准化与个性标准化与个性华的差异华的差异成本差异成本差异产品

6、线的差异产品线的差异流程决定模式Being Your GloCal Partner 10 客户中心型组织n1994-2008海底捞直营店扩张情况品牌塑造期快速增长期资料来源：中众博华Being Your GloCal Partner 11 李宁危机：客户中心型组织n？服装行业关键成功因素准确的市场分析与预测渠道管理快速的产品上市周期快速周转的供应链管理强大的设计与品牌管理Being Your GloCal Partner 12 n近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存严重，挤压利润空间（单位：亿元）雅戈尔美特斯邦威七匹狼森马李宁报喜鸟2011存货21.828.96.4210

7、.9611.335.112011总资产489.388.8231.9390.9973.2940.862011销售额115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利润17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生产量：季前生产量：15库存储藏天数：库存储藏天数： 1215天，最快7天库存周转速度：库存周转速度：每年11次国内服装企业国内服装企业季前生产量：季前生产量：大多超过75%，较优秀的也占50%库存储藏天数：库存储藏天数： 69个月库存周转速度：库存周转速度：每年3次中国服装业客户中心型组织危机Being Your GloCal Partner

8、13 案例：巨大中华的兴衰Being Your GloCal Partner 14 案例：华为公司IPD的实施实践1993年BOM整理及优化1994年推行ISO9001，建立研发程序1996年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年请IBM作为咨询方推行IPD2001年推出IPD V1.0版2000年IPD在VMS6.0等项目试点2002年推出IPD V2.0版2003年推出IPD V3.0版华为公司在研发流程变革方面的持续努力Being Your GloC

9、al Partner 15 计划概念制定市场细分策略调整 &优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证 发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFu

10、llProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理IPD整体框架Being Your GloCal Partner 16 开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性 $-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块

11、子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+-+优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD集成了多个最好的产品开发实践方法Being Your GloCal Partner 17 n通过成功实施IPDIPD的要素，能给公司带来典型好处：u 产品投入市场时间缩短4060；u 产品开发浪费减少5080；u 产品开发生产力提高2530；u 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 。 （来自国际著名PRTMPRTM咨询公司的统计）IPD

12、能给企业带来什么好处？Being Your GloCal Partner 18 项目收益Being Your GloCal Partner 19 企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）22707952219236861977283810226931利润总额（万元）4362632278759922980231910852利润率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）16673481294342834921763475利润总额（万元）10271417578312923986388利润率（%）6.2%13.6%15

13、.5%11.3%平均利润率为15.44%平均利润率为11.65%通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。n2008年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城Being Your GloCal Partner 20 通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。n2011年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）434803943464000021393177864500利润总额（万元）4202816380000061984427200利润率（%） 9.67%10.97%2.90%5.4

14、3%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）3532807209650046312003009000利润总额（万元）23992154300138500342600利润率（%） 0.68%7.36%2.99%11.39%平均利润率为7.24%平均利润率为5.6%Being Your GloCal Partner 21 案例：长城战略销售产品研发市场品质中国造，长城车高度聚焦，品类优势一车多款，高性价比过剩投入，追求领先狼兔307，每天一点点深度下沉，内外开花Being Your GloCal Partner 22 n为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作

15、的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。华为10大管理要点对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系！Being Your GloCal Partner 23 图画二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟

16、囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。哈默Being Your GloCal Partner 24 n俄罗斯问题。请听一次公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了

17、10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了。”nC公司的生产管理部门对采购部门抱怨非常大，经常因为缺少物料影响争产生产。而采购部认为自己没有任何责任，因为所以的采购都要经过规定的程序，比如为了严格控制成本，每一笔采购订单都需要经过采购经理、行政副总经理、总经理的审批，而审批人员经常出差导致审批环节占用不少时间。而且除几个最常见的物料外、其他物料公司也不允许常备库存，而生产部门对物料的需求又没有预警。nD公司订单执行跨越了多个部门，比如收发部负责接收订单以及订单合同的审批签订，生产部门

18、负责订单产品的实现，品鉴部门负责质量检测，物流部门负责最终的产品配送。流程小组在查看每个部门的时效分析时，惊奇地发现各部门内部计算的时效总和在2.5天左右，那为何总时效却在5天左右呢。后来才发现，每个部门统计时效的口径并不一致，而且统计的方法各异。比如物理部门的订单，物流部门任务按物流服务标准无法在下班前的2小时内完成配送，即这些订单要等次日再配送，所以物流部门不应该对隔夜时间负责。案例Being Your GloCal Partner 25 流程的重要性：从职能到流程的观念的转变阶段 1阶段 2阶段 3生产市场研发生 产 市场研发新产品开发产销计划订单管理 部门驱动的业务流程被认可但仍旧是部

19、门本位主义流程观点驱动业务传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户2流程是什么Being Your GloCal Partner 27 流程 Processn迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。nT H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。nA L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。nH J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。nISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的

20、相互关联或相互作用的活动。 流程是什么：学者的定义Being Your GloCal Partner 28 流程的背景：企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力的重要保障力量企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现n产品品种数量n产品成本控制n产品质量控制n关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现n客户需求的把握n客户响应速度n技术和产品更新速度n转变客户的需求是什么Being Your GloCal Partner 29 流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客价值 输入资源输出结果若干

21、活动我满意，因为流程为我创造了价值Being Your GloCal Partner 30 工作内容工作内容主要交付主要交付流程流程体系体系价值链价值链流程框架图流程框架图流程清单流程清单流程图流程图流程表单流程表单流程管理体系流程管理体系流程描述模板流程描述模板流程管理制度流程管理制度流程管理模块主要工作流程管理项目的主要交付物，具体工作成果大于且不仅限于此Being Your GloCal Partner 31 业务流程管理流程战略规划流程经营计划/预算流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程项目信息收集项目筛选尽职调查投资决策投资管理退出变现利 润利 润投资业务流程及管理流程示意图资

22、产管理价值链决定企业的核心竞争力Being Your GloCal Partner 32 万科的流程分类分级公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务Being Your GloCal Partner 33 万科的流程分类分级思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？万科的标准体系在项目设计阶段由公司设计部向设计单位发出 设计任务书 及 项目设计成果标准 ，同时编制设计指引及作业指引等支持性文件，强化对设计流

23、程的管控，确保设计风格的统一性、设计质量、设计进度，有效控制项目成本施工图设计扩初设计方案设计编制设计任务书选择设计单位概念设计施工阶段配合设计后评估支 持 性 文 件投资分析阶段成果标准设计前期阶段成果标准设计前期阶段作业指引设计供应商信息记录表实施方案阶段成果标准实施方案阶段作业指引项目设计成果标准施工图设计阶段作业指引建筑施工现场配合作业指引 设计变更作业指引 顾客设计变更作业指引 项目设计成果范例汇编 万科XX住宅系列标准 Being Your GloCal Partner 34 流程框架图：战略管理流程 战略规划战略规划 战略执行战略执行企业环境分析企业环境分析 战略监控战略监控内部

24、能力分析内部能力分析确定企业目标确定企业目标制定长期经营规划制定长期经营规划制定年度经营计划制定年度经营计划制定战略绩效指标制定战略绩效指标战略阶段咨询战略阶段咨询战略绩效指标分析战略绩效指标分析二级流程：二级流程：三级流程：三级流程： 战略回顾与调战略回顾与调整整回顾现有战略回顾现有战略战略分析战略分析战略调整战略调整仅为示例仅为示例Being Your GloCal Partner 35 流程框架图：销售与市场管理流程市场计划市场计划产品与品牌产品与品牌管理管理客户管理客户管理市场调研与分析市场调研与分析二级流程：二级流程：三级流程：三级流程：销售管理销售管理客户服务客户服务市场计划市场计

25、划产品生命周期管产品生命周期管理理品牌管理品牌管理价格管理价格管理客户维护管理客户维护管理客户分析客户分析客户开发客户开发销售计划销售计划销售团队管理销售团队管理销售预测销售预测/分析分析客户咨询管理客户咨询管理客户关怀客户关怀客户投诉管理客户投诉管理促销管理促销管理销售机会管理销售机会管理仅为示例仅为示例Being Your GloCal Partner 36 流程分级、分类清单一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程流程名称流程名称流程状态流程状态是否跨部门流程是否跨部门流程集团负责部门集团负责部门WB-ZLWB-ZL战略管理战略管理 WB-ZL-01WB-ZL-01战略制定战略制

26、定董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-01-01WB-ZL-01-01战略评估流程战略评估流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-01-02WB-ZL-01-02战略制定流程战略制定流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-02WB-ZL-02经营计划管理经营计划管理董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-02-01WB-ZL-02-01经营目标制定流程经营目标制定流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-02-02WB-ZL-02-02计划预算下达流程计划预算下达流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-03WB-ZL-03经营绩效考核经营绩效考核WB-

27、ZL-03-01WB-ZL-03-01集团部门绩效考核流程集团部门绩效考核流程优化优化是是集团人力资源部集团人力资源部WB-ZL-03-02WB-ZL-03-02集团对子公司考核流程集团对子公司考核流程原有原有是是集团计划财务部集团计划财务部WB-ZL-04WB-ZL-04创新管理流程创新管理流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-AQWB-AQ安全健康环保管理安全健康环保管理WB-AQ-01WB-AQ-01 安全制度管理安全制度管理WB-AQ-01-01WB-AQ-01-01安全制度制定与动态修改流程安全制度制定与动态修改流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-01-02WB-

28、AQ-01-02安全制度执行监管流程安全制度执行监管流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-02WB-AQ-02 环境保护管理环境保护管理WB-AQ-02-01WB-AQ-02-01综合管理费用办理流程综合管理费用办理流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-02-02WB-AQ-02-02环评报告审批流程环评报告审批流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-02-03WB-AQ-02-03建设项目环保设施竣工验收流程建设项目环保设施竣工验收流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-03WB-AQ-03 事故追查分析事故追查分析WB-AQ-03-01WB-AQ-03-

29、01较大及以上事故追查分析流程较大及以上事故追查分析流程新增新增是是安全环保部安全环保部WB-ZYWB-ZY资源管理资源管理 WB-ZY-01WB-ZY-01资源战略制定资源战略制定WB-ZY-01-01WB-ZY-01-01资源开发计划流程资源开发计划流程原有原有是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZY-02WB-ZY-02资源开发资源开发目前吉利国际业务流程进行分级汇总，形成流程清单示例Being Your GloCal Partner 37 n分类原则按照时间分类按照空间分类按照对象分类参考标准模型分类n分级原则粗细得当；例如采购申请、采购申请审批、采购订单下达、到货检验、入库轻重分开上下

30、分明；采购往下为战略采购，往下为战略供应商认定流程清单分类分级的原则Being Your GloCal Partner 38 生成优化后流程相关文件：流程图示例Being Your GloCal Partner 39 流程说明文件/表单示例Being Your GloCal Partner 40 流程管理办法示例3流程怎么做Being Your GloCal Partner 42 中众博华流程优化工作思路n 达成以下目的：1.明确项目目的、范围、收益，对项目开展可行性分析2.成立项目团队，建立工作计划、项目评价标准，启动项目3.项目开工会主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段n 通过访谈、调

31、研等方法，达成以下目的：1. 评估项目范围内流程、组织和业务运作情况，识别战略、组织、流程、IT、业务存在的核心问题2. 建立流程框架体系结构，生成流程清单3. 确定核心流程及需要优化的关键流程，引入标杆流程，分析差距4. 提出基本的优化策略，表示优化的方向，但不详细设计主要任务n 通过ESIA等方法，达成以下目的：1.关键流程优化与设计，包括流程图及相关表单模板，以及流程说明书/流程操作指导手册2.建立流程管理体系主要任务n 通过 变革管理方法，达成以下目的：1.新流程推行实施主要任务Being Your GloCal Partner 43 发起阶段:确定SOW我们为什么要做？与哪些公司/部

32、门目标相关? (业务背景和优化目的)Business CaseGoal StatementProject scope我们的改善目的是什么? (成功的基准)如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务)需要哪些成员? 他们的责任范围是?(谁负责什么？)Project planTeam members以哪些Process为对象?客户是谁？流程的起点和终点? (界限)Being Your GloCal Partner 44 n某公司2003年手机销售额60亿元，采购周期缩短30天，潜在收益是多少？n某公司年库存周转速度由3.47次提高到7.2次,平均月节约库存占用资金就达1300万元以上.n市场占有率提

33、高一个百分点，潜在收益多少？n定价降低100元，潜在收益多少？案例Being Your GloCal Partner 45 n建立具体流程优化项目组和项目小组u流程总监，对流程优化负总责u流程的客户，负责提出问题、需求和期望u流程涉及部门接口和业务承担人，参与流程优化设计u顾问，指导流程优化设计建立具体流程优化项目小组流程经理1-i外部咨询顾问流程小组1-n流程客户代表1-n流程总监咨询顾问决策委员会发起人流程经理流程小组1流程小组2流程小组n流程小组3项目成员项目成员项目成员流程1客户流程2客户流程n客户流程3客户项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员职能部

34、门1职能部门2职能部门3流程总监Being Your GloCal Partner 46 中众博华流程优化工作思路n 输出：1.成立项目团队，建立工作计划，启动项目2.项目开工会3.工作说明书SOW主要任务发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段Being Your GloCal Partner 47 关注阶段:现状了解与分析研究/调查客户的需求期望关注当前的问题问卷访谈Being Your GloCal Partner 48 n客户的声音又称客户提示，是客户在购买产品或服务决策时对功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求nVOC也可在流程分析时用于分析流程客户对该流程的要求，需要我们思考：u流程

35、的客户是谁？是哪些人或部门、组织使用了该流程的产出或服务u这些客户可以如何分类？（直接与间接客户、主要与次要客户、外部与内部客户等）u客户的抱怨主要集中在哪些方面？u客户对流程有哪些方面的要求？这些需要可以如何分类？u客户认为哪些需求是最重要的？u目前客户的这些需要是可得到满足？u对于客户的需求信息可以从哪里得到？是否足够详细？客户的声音VOCBeing Your GloCal Partner 49 49从VOC到CBO顾客下单后5分钟内上第一道菜坐了半天也没人理菜单又错了没有的菜也不早说等上菜时间太长CBOVOCCCR及时上菜VOC: Voice Of Customer客户之声CCR: Cr

36、itical Customer Requirement关键客户需求CBO: Critical Business Objector关键业务目标Being Your GloCal Partner 50 案例：京东网的服务调查1.您对京东网的页面访问速度感到您对京东网的页面访问速度感到_2.您对京东网商品搜索工具的便捷性感到您对京东网商品搜索工具的便捷性感到_3.您对京东网的商品信息描述感到您对京东网的商品信息描述感到_4.您对京东网的商品种类和数量感到您对京东网的商品种类和数量感到_5.您对京东网的商品质量感到您对京东网的商品质量感到_6.您对京东网的付款方式的安全性和便利性感到您对京东网的付款方

37、式的安全性和便利性感到_7.您对京东网的运费制度感到您对京东网的运费制度感到_8.您对京东网配送的及时性感到您对京东网配送的及时性感到_9.您对送达时的商品完好情况感到您对送达时的商品完好情况感到_10.您对京东网的新书推出速度感到您对京东网的新书推出速度感到_11.您对京东网客服人员处理提问您对京东网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到退换货等的响应时间感到_12.您认为在网上购书过程中最重要的您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？ _Being Your GloCal Partner 51 流程分析方法问题问题方法方法资源成本过高,投入/产出比

38、低成本分析，盈亏平衡，净现值标杆分析过程周期时间过长,或者波动性时间分析,控制图输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果矩阵鱼骨图、Pareto输出输入资源Being Your GloCal Partner 52 例题：某空调机项目设计年产空调机50000台，每台售价4000元。项目投产后年固定费用为3100万元，单位产品变动成本为1740元，设产量等于销量，对该项目进行盈亏平衡分析。解：盈亏平衡时的产销量盈亏平衡时生产能力利用率 盈亏平衡时的价格 经计算得知，盈亏平衡时的产销量约为13717台，此时设计生产能力利用率约为27.43；若按设计生产能力生产，盈亏平衡时的单价为2360元/

39、台。0003100000013717400017401371727.43%50000310000001740236050000aQPbQQaPbQ台BEP=元/台投入产出比Being Your GloCal Partner 53 53订单流程时间分析Being Your GloCal Partner 54 用户报故障用户运维工程师IT服务台记录call log判断优先级是否有标准procedure执行procedure问题是否解决联系跟进人跟进人处理关闭call logNYNY举例：IT服务台报障处理流程Being Your GloCal Partner 55 举例： FMEA分析过程步骤可能

40、的失败模式潜在失败的影响可能的失败原因频率严重程度可发现度风险等级记录故障记录故障记录不清晰，漏记录不清晰，漏信息信息supportsupport无法及时无法及时有效跟进有效跟进与用户的沟通不足与用户的沟通不足7 74 42 25656判断优先等级，判断优先等级，决定处理时限决定处理时限不能根据问题的不能根据问题的紧急程度，及时紧急程度，及时分配人手分配人手用户不满意用户不满意supportsupport资源没有资源没有合理使用合理使用制定制定SLASLA时没有和用户沟时没有和用户沟通好通好8 88 86 6384384联系运维人员联系运维人员长时间没响应长时间没响应用户等待用户等待通讯工具故

41、障通讯工具故障运维人员工作态度运维人员工作态度1 17 71 17 7执行执行procedureprocedure技术文档不清晰技术文档不清晰不完整不完整不能解决问题，不能解决问题，出现新的问题出现新的问题技术文档的更新管理没有技术文档的更新管理没有清晰标准清晰标准4 47 72 25656运维人员处理运维人员处理缺乏标准的处理缺乏标准的处理步骤步骤处理时间不可控处理时间不可控技术人员技术水平差技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经对常见故障缺乏分析和经验积累验积累6 68 83 3144144故障处理监控故障处理监控对处理过程没有对处理过程没有监控监控故障故障 处理超时处理超时没有合适的实

42、时和长期监没有合适的实时和长期监控工具控工具5 57 75 5175175Being Your GloCal Partner 56 严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的

43、难易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举例： FMEA分析Being Your GloCal Partner 57 中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段n 输出1.流程问题分析报告2.一级流程框架体系3.流程清单4.优化SOW主要任务Being Your GloCal Partner 58 发明阶段质量成本时间风险n用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）n降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流

44、程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。n缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高服务质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）n通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险Being Your GloCal Partner 59 n某大型通讯设备公司问题：销售100亿，库存10亿元，行业特性很容易库存变成呆滞物料客户抱怨不能及时交货供应商抱怨实际订单数量偏差太大，采购部门经常自行取消原定原材料采购案例Being Your GloCal Partner 60 流程如何优化ESIA清除清除简化简化整合整合自动化自动化 活动时间的等待 运输（不必

45、要的运输） 加工（此步骤是否是增值活动） 库存（此库存是否有必要） 失误（此步骤是否容易造成失误） 重复 检验表格程序沟通技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）工作（把一些工作合二为一授权交由一个人处理）团队（组成团队处理，使物料、信息、文件旅行最短）通过IT技术简化流程或加快流程周转速度删除无附加价值的步骤简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程过程加速流程运转，提高流程运行质量Being Your GloCal Partner 61 业务流程改进原理示例减少/消除非增值部分并行处理压缩流程环节时间合并内部环节Being Your GloCal P

46、artner 62 业务流程改进原理示例开始技术部设计初步方案并给出技术可行性评审交货期评审质量保证能力评审盈利能力评审最终评审结束开始技术能力评审，并列出对质量、成本、交期有影响的关键点交货期评审盈利能力评审，但不追求精确最终评审结束质量保证能力评审A公司合同评审流程图7-15天2小时内2小时内1天内1小时内4小时内2小时内2小时内2小时内1小时内B公司合同评审流程图Being Your GloCal Partner 63 减少消除非增值部分通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动Being Your GloCal Partner 6

47、4 减少消除非增值部分n变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式Being Your GloCal Partner 65 示例：某企业文具用品领用流程ASME表序号序号 活动描述活动描述 增值活动增值活动 非增值活动非增值活动 检查检查 输送输送 耽搁耽搁 储存储存 时间（时间（m m） 操作者操作者 1取多联申领

48、单取多联申领单2 2申领人申领人2查找物件代码查找物件代码1 1申领人申领人3填写多联申领单填写多联申领单5 5申领人申领人4送本部门经理批准送本部门经理批准5 55审查申领单审查申领单1 1申领人申领人6签字签字1 1申领人申领人7送申领单到仓库主管部送申领单到仓库主管部门门1010申领人申领人8审查申领单审查申领单1010仓储经理仓储经理9签字签字1 1仓储经理仓储经理10送申领单到财务送申领单到财务1010申领人申领人11审查申领单审查申领单1010财务经理财务经理12签字签字1 1财务经理财务经理13核实物品费用，登记部核实物品费用，登记部门预算门预算1010出纳出纳14送申领单到仓库

49、送申领单到仓库1010申领人申领人15检查签字和申领单内容检查签字和申领单内容 5 5库管库管16列入出货清单列入出货清单5 5库管库管17库房出货库房出货1010库管库管18捆绑领取物品捆绑领取物品5 5库管库管19等待所有物品捆绑完毕等待所有物品捆绑完毕 1010库管库管20等待所有物品登记完毕等待所有物品登记完毕 1010库管库管21将申领单第一联存档将申领单第一联存档1 1库管库管22送物品和申领单第二联送物品和申领单第二联给申领人给申领人1010库管库管23申领人得到物品申领人得到物品步骤合计步骤合计10104 44 42 22 2时间合计时间合计 41413535262620201

50、111133133Being Your GloCal Partner 66 合并内部接触环节：减少与客户的接触点n 流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触Being Your GloCal Partner 67 活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造Being Your GloCal Partner 68 中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶

51、段推行阶段n 输出：1.优化流程图2.流程说明书及表单模版主要任务Being Your GloCal Partner 69 69流程运作实施路线图试运行正式发布运行流程推广运行监控方案调整方案失败衡量并验证结果流程设计流程优化流程体系规划Being Your GloCal Partner 70 注意变革期绩效可能下降时 间变 革 管 理 关注于减小变革带来的绩效降低的深度和广度绩效LHPTBeing Your GloCal Partner 71 德鲁克语录推行阶段Reengineering is new and it has to be done.Peter F. DruckerBeing Your GloCal Partner 72 中众博华流程优化工作思路发起阶段关注阶段发明阶段推行阶段n