第九讲组织设计与变革斯蒂芬罗宾斯

1、2022年5月20日星期五0 若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来 小阿尔弗雷德.P.斯隆第九讲组织设计与变革2022年5月20日星期五1【教学目标】描述组织结构的六个关键要素，掌握几种典型的组织结构、理解组织设计的原理，识别影响组织设计的四个权变因素【教学重点】典型的组织结构 【教学难点】组织设计的原理 2022年5月20日星期五2巴恩斯医院巴恩斯医院案例：巴恩斯医院 事情发生在10月某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的

2、办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。”2022年5月20日星期五3 “昨天早晨7：45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10：00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。” 请同学们思考：巴恩斯医院的组织结构存在什么问题，应当如何加以

3、改进？2022年5月20日星期五4主要内容一、组织的定义二、组织设计决策三、常见的组织设计四、组织变革2022年5月20日星期五5组织构成狭义组织的必备条件：（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排p 狭义（organization）：对完成特定使命的人的系统性安排p 广义（organizing）：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程2022年5月20日星期五6组织工作对工作任务进行安排以达成组织目标的过程组织工作的目的（或任务）1.将任务划分为可由各个职位和部位完成的工作2.将工作职责分派给各个职位3.协调组织的多项任务4.将若干职位组合为部门5.设定个人、群体及部门之间

4、的关系6.建立起正式的职权线7.分配及调度组织的资源2022年5月20日星期五7组织工作的过程确定实现组织目标所必需的活动组织变革对活动进行分组，形成职位、部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵向和横向联系手段组织运作目标目标环境环境资源资源组织设计2022年5月20日星期五8组织内部对工作的正式安排（正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系）组织结构工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理2022年5月20日星期五9组织设计发展和改变一个组织结构的过程，涉及6个关键要素1. 工作专门化2. 部门化3. 指挥链4. 管理跨度5.

5、集权与分权6. 正规化2022年5月20日星期五10工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度p 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动p 有工作专门性带来的人员非经济性p 一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法2022年5月20日星期五112022年5月20日星期五12部门化将若干职位组合在一起的依据和方式p 职能部门化 - 依据职能组合工作p 产品部门化 - 依据产品线来组合工作p 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合p 过程部门化 - 依据产品或顾客流来组合工作p 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作2022年5月20日星期五13职能部门化

6、工程经理制造经理人力资源经理人力资源经理采购经理采购经理工厂经理工厂经理会计经理2022年5月20日星期五14产品部门化大宗运输事业部大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔克邦巴迪尔罗塔克斯公司（维也纳）斯公司（维也纳）大宗运输事业部群大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部物流设备事业部工业设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司2022年5月20日星期五15地区部门化销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管2022年5

7、月20日星期五16过程部门化工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理2022年5月20日星期五17顾客部门化销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理2022年5月20日星期五18p 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用p 趋势：顾客部门化愈来愈得到普遍使用，可以更好的理解顾客并对其需要作出快速反应p 跨职能团队越来越受到青睐：各专业领域的专家们组合在一起协同工作，包括将新产品推入市场的各方面工作部门化要点2022年5月20日星期五19指挥链 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作p 职权：管

8、理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利p 职责：对完成任务的期待或义务p 统一指挥：每个下属应当只向一个上级主管报告工作2022年5月20日星期五20DistrictADistrictBDistrictCDistrictDDistrictEDistrictFDistrictGRegion1Region2Region3Region4Region5VicePresidentVicePresidentVicePresidentVicePresidentVicePresidentPresidentExecutiveVice PresidentExecutiveVice PresidentC

9、hief ExecutiveOfficerTheChainofCommand2022年5月20日星期五21管理跨度p 管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量p 决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量p 合适的跨度受以下因素影响：管理者的能力、技能和风格员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性、复杂性、标准化程度下属工作地点的间隔距离组织信息系统的先进程度组织文化的强度2022年5月20日星期五22管理跨度对比1234567组织层次各层次人员数各层次人员数跨度为4时作业人员=4，096管理人员(层次1-6)=1，365跨度为8时作业人员=4，096管理人员(层次1-4)=585

10、1416642561，0244，09618645124，0962022年5月20日星期五23集权与分权p 集权 决策发生在组织高层的程度 高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入p 分权 低层人员提供更多决策投入的程度 下授决策权的明显趋势2022年5月20日星期五24影响集权与分权度的因素更集权化更分权化p 环境稳定p 低层管理者不具有作出决策的能力或经验p 低层管理者不愿意介入决策p 决策的影响大p 组织面临危机或失败的危险p 企业规模大p 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权p 环境复杂且不确定p 低层管理者拥有作出决策的能力和经验p 低层管理者要参加决策p 决

11、策的影响相对小p 公司文化容许低层管理者有发言权p 公司各部在地域上相当分散p 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性2022年5月20日星期五25正规化 组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度p 高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权p 较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少2022年5月20日星期五26主要内容一、组织的定义二、组织设计决策三、常见的组织设计四、组织变革2022年5月20日星期五27机械式与有机式组织p 机械式组织 刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式

12、结构特点p 有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构 当需要出现时允许组织做出改变 员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督2022年5月20日星期五28p 高度的专门化p 僵化的部门划分p 指挥链明确 p 窄管理跨度p 集权化p 高度正规化p 跨职能团队p 跨层级团队p 宽管理跨度p 分权化p 低度正规化机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织机械式与有机式组织特点2022年5月20日星期五29组织设计的权变因素：战略组织结构应该促进组织目标的实现p 创新：组织结构对有意义的、独到的创新的追求p 成本最低：通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密

13、的控制p 模仿：同时使用机械式结构和有机式结构 Prentice Hall， 20022022年5月20日星期五30 随着组织规模的增长，组织结构往往会从有机式转变为机械式，会导致更高的工作专门化、部门化、集权，以及更多的规章制度p 机械式结构支持常规化的技术p 有机式结构支持非常规化技术 Prentice Hall， 2002组织设计的权变因素：规模2022年5月20日星期五31组织的结构应该与其所采用的技术相匹配p 常规技术偏好机械式结构p 非常规技术偏好有机式结构 Prentice Hall， 2002组织设计的权变因素：技术2022年5月20日星期五32伍德沃德有关技术、结构和绩效的发

14、现大批量生产大批量生产中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化连续生产连续生产高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化单件生产单件生产低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化结构特征最有效的最有效的结构结构有机式机械式有机式2022年5月20日星期五33 Prentice Hall， 2002组织设计的权变因素：环境组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施p 在稳定、简单的环境中，机械式结构往往最有效p 有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂的环境2022年5月20日星期五34组织环境与结构之间的关系图环境稳定 变迁 剧变（非常确定） （不很确定） （极不确定）非常正式化和集权化遵循传统

15、原则的机械性系统适度的正式化与集权化传统原则和动态原的混合体非常不正式且相当模糊遵循动态原则且采用机动式解决问题系统2022年5月20日星期五35主要内容一、组织的定义二、组织设计决策三、常见的组织设计四、组织变革2022年5月20日星期五36常见的组织设计p 传统组织结构： 简单结构TheSimpleStructure 职能结构Functionalstructure 分部结构Divisionalstructurep 现代组织结构： 团队为基础的结构Team-basedstructure 矩阵结构Matrixstructure 项目组结构Projectstructure 无边界组织Bounda

16、rylessorganization 学习型组织Learningorganization2022年5月20日星期五37简单结构珍妮珍妮营业员营业员A A营业员营业员B B采购员采购员2022年5月20日星期五38简单结构低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低，通常用于小企业，当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构2022年5月20日星期五39经 理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段直线型结构2022年5月20日星期五40直线型结构适用于规模小，任务单一，人员较少的组织p 优点：命令统一p 缺点：缺乏专

17、业化2022年5月20日星期五41经经理理职能部门职能部门1职能部门职能部门2 基层单位基层单位基层单位基层单位基层单位基层单位职能型结构 2022年5月20日星期五42职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达p优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；加强了专业化管理 p缺点：部门之间缺乏交流合作，本位主义严重；多头领导2022年5月20日星期五43经经 理理计划部计划部财务部财务部生产部生产部人事部人事部市场部市场部生生产产车车间间生生产产车车间间生

18、生产产车车间间直线职能型结构2022年5月20日星期五44直线职能制普遍适用p 优点：两者优点p 缺点：横向联系较差，信息传递跨线较长，适应环境差2022年5月20日星期五45股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C职能组职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门2事业部型结构2022年5月20日星期五46事业部结构2022年5月20日星期五47事业部型结构 事业部结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型p优点：使高层管理部门摆

19、脱了日常繁杂的行政事务，专注于公司的战略事务决策，各事业部独立经营、充分自主，可以更好的以顾客为中心促进资源的有效整合，提高对市场竞争的敏捷适应性p缺点：机构重复导致管理费用上升，各事业部之间难以相互协调和支持，影响组织长期目标的实现2022年5月20日星期五48企业集团企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定层次的企业法人联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成：母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一

20、亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。2022年5月20日星期五49任务小组一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立工程销售产品设计研发CEO制造单位制造单位制造单位产品小组结构2022年5月20日星期五50团队结构整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构p 这个组织由团队组成 p 对员工的授权非常关键p 团队对所负责领域的

21、所有活动及结果负责任p 在大型组织中的补充功能或分割结构p 要求行政式机构有效率p 拥有团队结构的灵活性2022年5月20日星期五51矩阵型结构工程销售产品设计研发制造产品小组D产品小组C产品小组B产品小组A职能经理CEO产品小组2022年5月20日星期五52矩阵结构一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目p优点：灵活性、适应性较强；有利于加强各职能部门之间的协作和配合；有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性p缺点：结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多，机构臃肿的弊端2022年5月20日星期五53项目型结构一种组织结构，指的

22、是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门p 完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门p 团队中的员工用他们的技巧和能力工作p 极富流动性和灵活性没有刻板的部门划分和组织层次管理者成为促进者、导师这样的人物2022年5月20日星期五54不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织p 打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍 p 力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门p 取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化p 通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界无边界组织2022年5月20日星期五55虚拟组织与网络组织p 虚拟公司

23、：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织p 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织2022年5月20日星期五56独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组动态网络结构示意图 动态网络结构 动态网络结构又称为虚拟组织，是一种以项目为中心，通过与其它组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。2022年5月20日星期五57简单结构简单结构多元化经营相多元化经营相关的产品和服关的产品和服务务现有产品和现有产品和服务的增长服务的增长纵向一纵向一体

24、化体化多元化经营多元化经营不相关的产不相关的产品和服务品和服务全球化结构全球化结构控股公司结构控股公司结构职能结构职能结构事业部结构事业部结构矩阵结构矩阵结构相关及不相相关及不相关，相互极关，相互极为依赖的产为依赖的产品和服务品和服务国际性国际性扩张扩张成长战略与组织结构2022年5月20日星期五58学习型组织已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织组织设计组织设计 无边界无边界 团队团队 授权授权组织文化组织文化 强互动关系强互动关系 团体意识团体意识 关爱关爱 信任信任信息共享信息共享 开放开放 及时及时 准确准确领导力领导力 共同的远景共同的远景 协作协作学习型组织2022年5月20日

25、星期五59主要内容一、组织的定义二、组织设计决策三、常见的组织设计四、组织变革2022年5月20日星期五60组织变革的动力p 技术不断进步p 知识爆炸p 产品很快被淘汰p 劳动力性质不断变化p 劳动生活质量p 生活方式2022年5月20日星期五61组织变革的阻力来自个人方面：p 有选择的注意和保留习惯、依赖性p 担心情况不明p 担心收入下降p 安全感来自组织方面：p 对权力和势力的威胁p 组织结构p 资金限制p 组织之间的协议2022年5月20日星期五62变革过程的两种不同观点急流险滩观p 更适合不确定与动态的环境p 与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应p 管理者必须在不断的急

26、流中保持机智p 管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革2022年5月20日星期五63风平浪静观p 卢因的三步骤模型 解冻，增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 变革，转向一个其他的平衡状态 再冻结，确保变革持久，使得新状态能保持较长的时间p 将变革看作对组织平衡状态的一种打破 2022年5月20日星期五64变革过程解冻变革再冻结2022年5月20日星期五65案例：事业部组织结构的变革材料A：松下摒弃看家法宝，“事业部”制末日来临？ 事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举，曾被视为划时代的组织变

27、革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列制”并称为松下致胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。 到了20世纪90年代，松下一共衍生出了200多个事业部，总部已经无力再掌控它们各事业部实行独立核算，为扩大各自的市场份额，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。2022年5月20日星期五66 例如传真机有两个事业部，家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便也研制出专业传真机进行生产和销售，而专业传真机事业部也以其人之道还治其人之身，相应地推出家庭传真机，两家做共同的市场，形成了窝里斗的局面，其实松下所有类别的产品几乎都有两个或多个事业部在运作，事业重复不但造成了严重的内耗，更重要的是导致经营资源