时代光华_战略思维创新讲义全

1、学习导航通过学习本课程，你将能够：学会开拓创新思维模式；围绕竞争对手进行创新；把握以客户为中心的创新思维;找到企业与创新的本质。战略思维创新一、战略思维创新模式1. 业务模式创新通俗地讲，业务模式创新就是干不一样的事。业务模式创新有三种情况，分别是固守一件事、换一件事和多干几件事。在这一概念中，争议最大的通常是专业化还是多元化的问题。F辨识真假多元化关于这个问题，众说纷纭，企业管理者首先要做的是辨识真假多元化。人们习惯于用产品经营的思维去评判多元化，这就导致出现了很多“假多元化，例如PE或金融控股集团做私募股权投资，可能同时投资了几个工程涉及不同的行业，但由于 他们并不介入具体经营， 不能称为

2、多元化；产业投资公司跨越的产业链是多环节的，但也不能叫做多元化。只有按照产品思维做不同的产业才是真正的多元化。F找到多元化的焦点多元化企业要想成功，必须找到多元的焦点。所以，企业在做多元化经营时，一定要判断出各业务经营方法是否有冲突，衔接点越深化、越稳固，集团力量越强大，多元化成功的可能性也越大。因此，产品经营层面的多元化实际上就是有元化，要保证多元化的焦点具有竞争力，否那么很难成功。所以，在业务创新时需关注两个点：第一，分清真正的多元化和假多元化，抛除假多元化；第二，真正的产业经营多元化一定要找到多元化的焦点。2. 盈利模式创新通俗地讲，盈利模式创新就是靠哪个点赢利以及赢利点的组合结构。比方

3、，从赢利点来看，红星美凯龙不同于一般的家居建材流通商，它不仅建商场、出租店面，而且为商家提供平台，提升这些家居品牌。红星美凯龙的网络价值和商业地产价值远 远超过了纯粹的家居建材品牌，这就是它的赢利点模式。【案例】百丽鞋业的赢利点百丽鞋业如今不止做女鞋，也开始涉足男鞋。它不仅有TATA百思图等自足品牌，还代理了 30 多个其他品牌。如今，百丽开展得越来越好，原因是什么呢？在女鞋行业中， 70%的流量在百货公司，而百丽鞋业那么锁死了大多数百货公司 一楼，垄断了这些黄金地段，其他品牌如果不通过百丽的代理，那么无法进入商场。由此可见， 百丽鞋业的赢利点并非质量好、品牌创新快、 效劳好等，而是牢牢 控制

4、住了女鞋的价值链终端， 独占了商业区域， 把握住话语权， 其他品牌是很难取 胜的。万科 & 碧桂园 万科集团的口号是“做最专业的房子， 他们拿地的时候不看波峰波谷，拍下 地来后就去盖房， 盖房完成后就开始销售， 出售价即为地价加上房价， 所以地价的 上下对万科并没有多大影响，他们挣的是房子的钱。行业里有很多人批判王石， 说万科近年的开展陷入了战略误区， 当别人都在抢 地的时候， 万科毫无积极性，贻误了很多良机。可见，做出这种评价的人并不理解 万科的盈利模型。与万科不同， 碧桂园是在二三线城市的周边， 低价买入大批地块用于区域开发。 碧桂园先由低端引进人流， 做商业加强人流， 做学校固化人流，

5、逐渐将这块区域带 热之后，转向开发第二梯队，逐步提高房子的品质和售价。在整个过程中，碧桂园的所有溢价都来自地块的低本钱，这就是它的盈利模型。二者相比， 万科是在挣房子的钱， 做的是房产而不是地产， 碧桂园在挣地的钱， 做的是地产而不是房产。华夏幸福基业 & 某园区开发企业 华夏幸福基业是做园区开发起家， 老板做完固安工业园之后， 将企业整体定位 为园区运营专家，之后在周边又拿下好几个园区， 现在开展得很不错。 那么，园区 开发是如何挣钱的呢？总体而言， 华夏幸福基业有多个赢利点， 包括一级开发、 园区建设、 招商引资、 税收提成、 物业效劳等。 而另外一家园区开发企业也在与政府合作， 它是从一

6、级整 理到建设、招商再到最后提供物业效劳只收一笔钱。两家企业相比， 就可以看到盈利模型的巨大差异。 华夏幸福基业的每个循环中 都有很多赢利点，而第二家企业只有一个赢利点， 且周期很长，前期投入巨大，需 要大笔资金做铺垫。同一行业的不同企业有不同的赢由此可见， 同样的业务可以通过不同的赢利点来达成， 利点设计结构，企业应弄清自身的盈利点。3. 管理创新 业务模式创新是选择不同的事， 盈利模式创新是在一件事上设计赢利点， 管理创新那么要 配合这两种创新。脱离了业务模式和盈利模式创新，管理创新就毫无用处。【案例】稻盛和夫的阿米巴经营稻盛和夫是日本著名的企业家， 一生做成了京瓷和第二电电两个世界 50

7、0 强公 司，并拯救了亏损的日航公司。他提出了阿米巴经营管理模式。阿米巴是一种单细胞变形虫， 会随着外部环境改变自己的形状。 稻盛和夫没有 学过专业的管理知识， 在京瓷规模还很小的时候， 他认为要让工厂成功， 就要做好 两件事，即收入尽量高、 本钱尽量低。随着京瓷的规模越来越大， 他发现按照自己 的管理智慧， 越来越难以掌管这个企业。 此时他想到， 既然自己控制不了大的组织， 那就把这个大的组织体分解成 N 个小细胞， 每个工厂设一个负责人， 单独核算， 保 证创造价值尽量高、本钱尽量低。稻盛和夫不是管理大企业的天才， 但他能把大企业分成假设干个小企业， 在每个 小企业中都扩大收入、 降低本钱

8、， 创造更多价值。 这些小企业部有统一的价值认定 标准， 保证了每个细胞与下一环节细胞能够无缝咬合、匹配。 每个小企业核算得越准确，就越不容易出现漏洞，企业就能做大做强。由此可见， 所谓管理创新，实际上是在经营过程中，更好地评判、 把握价值点与效率的 思维。【案例】TOP工程制某企业生产高端插座， 推行管理创新模式叫做工程制。 该公司每年都根据自己 的经营重点和管理重点让大家申报工程。 工程提出后， 公司进行整体评审， 确立项 目负责人。 如果工程通过，公司就会配置资源，有保障地实施进行。工程进行中和 最后的评审验收按照工程模式进行管理，形成一种柔性组织的状态。对于一个企业来说， 既要有固定的

9、组织结构， 同时还需要工程的组织形态进行管理改造， 逐步改善运营、管理中的难题，提升公司的管理水平。案例】 海尔的市场价值链海尔的市场价值链从订单开始， 对着订单效劳的链条拆解出不同环节， 然后把 每个环节当成独立的经营环节，这种市场链叫做SST市场链。第一个S指的是索酬， 第二个S指的是索赔，T指的是跳闸。在每个环节中， 索酬收入来源依赖于对下一个环节的效劳所得的收入， 如果服 务没有到位， 下一环节就要反过来提出索赔。 在这个模拟的市场化交易过程中， 如 果出现了异常，没有索赔、索酬，就会跳闸即监控体系。其主要思想是以市场 链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，在OEC管

10、理平台上形成每一个人流程都有自已的顾客、每一个人流程都与市场零距离、每一 个人流程的收入都由市场来支付的管理运营模式。比方，海尔的市场链从物流到产品事业部是这样结算的： 产品部下达方案之后， 物流部根据方案采购物资， 物流部的收入来源于为产品事业部提供效劳， 这个部经 营收入可以理解为索酬。 如果物流配送不及时造成损失， 就产生了索赔。当然，如 果由于产品事业部方案下达不及时造成损失， 物流部也可以反过来索赔。 所以， 在 上下游环节里有收入结算和索赔的利益交易关系， 并有第三方监控交易结构， 如果 没有出现索酬和索赔，第三方就会跳闸，发出指令去追究责任。阿米巴经营与海尔的市场链的差异在于，海

11、尔的SST市场链是经营核算体系， 阿米巴经营是价值核算体系。 虽然外表相似， 但两者的管理思想完全相反。 海尔的每个环节经营出来 的超额利润都会反响到该经营环节的团队里， 是直接的类似超额提成体系， 对员工的经济利 益刺激非常大。 稻盛和夫认为这种物质奖惩会带来大家对利益的追求，这种强烈的物质刺激和利益刺激会导致公司陷入不满状态， 阿米巴经营只是为了衡量每个细胞所创造的价值增值 与每个人的价值奉献度。【案例】华美的部赛马机制华美公司是一个部竞争大于外部竞争的公司，公司部的竞争机制叫赛马机制。 具体而言，华美公司部是一个交易链条，公司接到订单后，开始展开部交易。第一个部市场是销售团队，华美公司部

12、有很多销售团队，约 10 人一组，通过 部竞标的形式， 选出与这个工程最匹配、 最能够完成该工程的团队。 确定销售团队 之后， 那么要开展下一个部竞标， 确定最能提供筹划的团队。以此类推， 就形成了部 链条。这样能够保证工程由最好的团队完成。华美公司部的每个环节就像交易市场，一步步走下来才能进入实际操作阶段。 这是一种公平的竞争规那么， 无论是强者还是弱者， 都能够得到大家的认可。 如果某 个小组长期无法中标，员工自然而然就会离职。在华美集团， 无论部如何交易， 所有员工的利益都与工程的总利润挂钩。 这样 既有总利润的把握， 又有每个环节个人收入的最大化。 可想而知， 这种部交易形成 了极强的

13、刺激， 在月末公司发奖金时， 华美公司发的都是现金， 员工提成高的可以 拿到 10 万，低的或许只能拿到几千，甚至完全没有提成。坐地分银的方法对每个 人形成了极强的冲击力。该公司倡导的就是部市场化， 部竞争压力大于外部竞争压力， 保持了整个公司 的创造力和激情。管理创新中有很多方法和维度， 企业要把握创新的规那么， 翻开思维空间， 找到属于自己 的出奇制胜的管理方法。4. 创新的在关系业务模式创新、 盈利模式创新和管理创新要有逻辑、方向的一致性，要指向市场， 指向 客户价值， 它们是梯次效劳的。 管理创新要效劳于盈利模式创新、 业务模式创新， 只有管理 创新符合公司的经营需求，创新才能发挥出应

14、有的效力。无论是何种管理创新方式，都要遵循一定的在逻辑： 在阿米巴经营中，以每小时的奉献值衡量每个人的价值奉献，计算方式如下：总附加值=总收入一人工费以外的费用每小时奉献值=总附加值十总劳动时间小组劳动奉献=每小时附加价值十小时工资这个价值奉献指标令每个员工的奉献一目了然。 阿米巴经营通过折算， 把单细胞的价值 链变成个人的价值指数，并能通过个人价值指数看到他对最终的市场经营收入做出的奉献。在海尔的市场链中， 那么是先抽出标准利润， 把超额的盈利分给团队， 大家努力为自己争 取利益。这是一个利益机制，他的“效劳于市场是从订单开始的，并按照逻辑进行传导， 以此驱动整个部的单元和要素。在TOP工程

15、制中，通过在企业部立项，充分调动各种资源和支持，改善经营瓶颈，推动年度工程的完成。通过点对点的机制，效劳于市场和客户价值。在赛马制中，那么是在公司部找到黄金价值链， 由最好的投资团队、 筹划团队、销售团队 组成联盟，共同保障客户的价值。二、战略思维创新方法1. 以竞争对手为中心的创新思维F 组织层面在组织层面上，企业管理者必须将自己想象为竞争对手的战略专家。企业在组织层面上有两类竞争，分别是对称竞争和不对称竞争。竞争双方在赢利点、 功能配置、素质根底等非常相似的，叫做对称竞争，此时双方很可能采取相似的战略。非对称竞争那么是企业具有不同的资产、资源、能力和市场地位时的竞争，它们可能会以不同的方式

16、对相同的市场时机做出反响。在这两种情况中，最重要的是了解竞争对手与自己企业的相似与不同之处。【案例】华美PK “叛逃者华美公司靠包销业务起家，专业团队对公司的运营很重要。公司开展到第四年 时，华美某销售总监从原来团队的每个部门抽走一个自己的内幕，组建了一个完全一样的公司，该公司的业务与思维逻辑与华美毫无差异，两公司形成了对称竞争。华美的老板分析到，两公司唯一的差异就是华美成立时间长、底子厚，于是在接工程时就充分利用了自己的这方面优势。在房地产的包销工程中，一般交500万的保证金就可以，华美老板找到客户主动把保证金提高到5000万，缓解了房地产开发商的紧现金流。如此一来，就把竞争对手挡在了资金的

17、门槛之外。除此之外，华美的总监还在每个细节进行资金评定，并在梳理管理体系时屏蔽对手公司的亲戚。由此，两公司展开了剧烈的竞争。在对称竞争中，要像竞争对手的战略专家一样，判断双方的差异点， 以自己的优势打败 竞争对手。【案例】肯德基VS麦当劳肯德基在中国市场的门店数量在2600家左右，而麦当劳只有1100家左右。但在全球市场上，麦当劳是全美排名第一的快餐店，在全球有3万多家门店，市值644亿美元；肯德基在美国的排名仅仅第七位，全球只有1万多家店，其母集团一百胜餐饮集团的总市值也只是麦当劳的五分之一。随着两家快餐店提供的产品和效劳越来越接近，双方展开了剧烈的竞争。首先出招的是麦当劳，它推出了圆筒冰激

18、凌，肯德基随后推出了脆皮甜筒。2000年7月上旬，麦当劳在宣布把圆筒冰激凌的价格由2元大幅降低至1元，同时推出“1 元冰凉价的广告。不到两天，肯德基便在、等地的报纸上打出醒目的“1 元心动价广告，宣布把脆皮甜筒的价格降低一半，也卖 1 元。接下来肯德基出招， 当消费者拿着麦当劳的优惠券到肯德基消费时， 只要肯德 基有同类的产品，肯德基也予以优惠。随后麦当劳宣称， “对于同行业的餐厅优惠 券，如果麦当劳有同类的产品，那么都可在麦当劳餐厅使用。麦当劳继续出招。 2006 年时，麦当劳开始在中国推出“ 24 小时门店。随着 麦当劳 24 小时门店逐渐为人们所习惯， 肯德基也开始将一些门店改为 24小

19、时营业， 并针对麦当劳“随时能吃的策略推出了“随处能吃的“宅急送送餐效劳。之 后麦当劳立即推出了自己的“麦乐送而且是 24 小时的送餐效劳。这项效劳 的优势高过肯德基一头，作为对策，肯德基只有在送餐的收费上下功夫， 6 元的价 格相较麦当劳来说有 1 元钱的优惠。麦当劳还率先与中石化合作，于 2006 年 6 月 20 日开辟了在国的“汽车餐厅 “得来速。随后，肯德基利用麦当劳与中石化签约时的漏洞未签订独家合 作协议，也和中石化合作开起了汽车餐厅，并在 2007 年 1 月 9 日与百安居达成 协议，在全国围入驻百安居超市网点，开设汽车穿梭餐厅。麦当劳和肯德基非常相似， 他们不研究顾客在干什么

20、， 而是看对手在干什么， 这是典型 的对称竞争。【案例】劳力士1905 年，在德国巴伐利亚的一座小城里，一位叫菲尔德的钟表商的手表做得 非常好，不但防水而且自动。同城的钟表商汉斯?威尔斯多夫知道后，急忙找到了菲尔德，并看了他那些纯手工制造的手表，感到非常惊讶。汉斯?威尔斯多夫打算请菲尔德到他的公司当技术总监或购置菲尔德研制手表 的技术， 但菲尔德都拒绝了， 因为他的理想是研制出一款世界上最好的手表来。 威 尔斯多夫知道， 如果不能在菲尔德之前研制出那款手表， 自己的公司将会受到前所 未有的威胁。因为在技术上，菲尔德显然更胜威尔斯多夫一筹。就在威尔斯多夫苦无良策的时候， 他突然得到一个消息： 菲

21、尔德在研制手表的 同时， 还兼做草帽生意。 威尔斯多夫立即让助手去向菲尔德订购草帽。 果然，菲尔 德收到草帽订单后，决定将研制手表的事情暂时放一放，先去赶制草帽。就这样， 威尔斯多夫为自己尽快研制出手表并抢先上市赢得了时间。 他给那款拥有防水和自 动功能的手表取名为“劳力士。当劳力士手表迅速占领市场并成为世界品牌后，威尔斯多夫才指着自家后院那一院子的草帽告诉菲尔德，那就是他的产品。菲尔德这时已悔之晚矣。汉斯与菲尔德有相同的目标， 都希望争夺手表市场， 但两者最大的差异是菲尔德是多元 化，除了手表还卖草帽。 汉斯利用了这一差异点争取了研制手表时间，赢得了这场竞争。所以，预测竞争对手未来战略的要点

22、是，了解竞争对手与自己的相似之处或不同之处。r 个人层面在个人层面上，企业管理者必须像竞争对手的决策者一样思考问题，这就要求我们了解竞争对手的总裁、直线经理甚至是员工。老板。由于企业决策者的目标很少会与企业目标完全保持一致，因此，企业的行为方式常常显得与其规定的战略意图不太协调。企业管理者必须经常考虑竞争对手决策者的偏好和动机，通过其偏好和成功经验，判断竞争对手公司将采取何种策略。【案例】史玉柱的偏好史玉柱创造了带赌性的“史氏广告，史氏广告从脑黄金到脑白金、黄金伙伴、 黄金酒，都用同样词汇说好几遍来冲击人的耳膜，这一套路是史玉柱天生的偏好， 因此他在做征途时也沿用了这种广告套路。另外，史玉柱在

23、开发征途前玩了几十年的电子游戏，自称骨灰级玩家，因此他进入电子游戏行业绝不是头脑发热，而是跟他的经历、爱好有一定的联系。所以，把竞争对手决策者的性格偏好理解透彻，就容易判断出对手将采取的策略。职业经理人。职业经理人通常都有思维惯性，习惯于把以往在其他企业的成功经验和管理模式移植到新的企业。通过了解竞争对手职业经理层的管理思维与能力，可以看到竞争对手将会产生的变化。【案例】 六西格玛管理体系六西格玛最先由摩托罗拉公司提出，真正实践者是通用电气， 并由职业经理人詹姆斯一手推动。3M公司以极具创新力著名，每年生产很多创新产品并使创新产 品产业化，但该公司的管理非常宽松。2001年，3M公司把詹姆斯从

24、 GE挖走，此时已出现规3M公司管理的端倪。果不其然，没过半年，詹姆斯就在3M公司推行六西 格玛管理体系。业务尖兵。战略执行靠基层， 在市场阵地前沿，可以通过竞争对手一线尖兵的状态，预测该公司是否对自己构成威胁，判断出竞争对手采取何种策略。例如，对手的一线销售人员满腹抱怨、执行力低下，即使对手公司拥有好的战略思想，透到阵地前沿时也会化为无形。2. 以客户为中心的创新思维以客户为中心有很多创新领域，以下以蓝海战略为例进行介绍。F 跨越他择产业看市场为了同样的目的做出完全不同的选择，就是他择。以客户为中心时， 多种选择可以变成一件事，这就要求企业管理者进行战略创新时放开视野。比方，在美国经济萧条的

25、时候， 凯迪拉克汽车的竞争对手就是钻石、貂皮大衣、高级红木家具等，因为它们都可以满足与众不同的身份诉求，在顾客面对多种能够标识身份的选择时，如何吸引顾客购置自己的产品，就是他择市场的一种思维。F 跨越产业不同的战略集团看市场在产业开展过程中，随着集中度的不断提高，会出现企业分层、归堆现象，形成不同的 战略集团。作为产业中的一员，就要思考客户价值，跨产业满足客户需求。例如，在建外 SOHOB现之前，国贸、 CBD等商业地产非常昂贵，很多真正的大企业、跨国公司在这里云集，很多小公司都在非常遥远的商业地产扎堆。建外SOHO位于国贸、银泰附件的商务中心，格局非常紧凑，租金相对较低，满足了那些大量想进入

26、或靠近商务中心 但没有实力同时具有远想的企业，因此运行得非常好。 所以，不同的战略集团能够满足不同客户的需求，企业要善于发现需求尚未被满足的客户。【案例】如家的商业模型传统酒店的特点是，高档酒店干净、豪华、功能齐全，但不经济；经济酒店经济，但不平安、不卫生。如家发现，消费者实际需求与市场供应存在落差，酒店表 面数量供应过剩，但实际质量供应缺乏。于是如家寻找标杆， 借鉴国外经济酒店 B&B的商业模式，进行改良创新。调查 发现，客户最关心的是卫生，其次是床。由此，如家的产品定位是二星级价格、三 星级棉织品、四星级床。 客户定位是中小型企业商务人士、休闲游客。如家的创新正好匹配了这些客户对酒店的需求

27、。F重新界定产业的买方群体【案例】门窗幕墙产业的创新门窗幕墙如同建筑物的衣服，是整体建筑呈现的重要局部。门窗幕墙是一个工程产业， 按照单独的工程进行工程承包。 在这个产业里，价 值链由如下几局部构成：第一，只做效果图，门窗幕墙工程要设计施工图和方案； 第二，组织生产；第三，生产门窗幕墙的工厂将半成品生产出来之后运到现场再组 织施工；第四，施工完毕，客户验收。门窗幕墙工程的客户是工程总承包商。研究发现，国外的门窗幕墙是被当作一种产品卖的， 客户购置门窗产品后， 会 由专门的效劳公司进行安装。 国的门窗幕墙公司在升级时， 可以借鉴这种方式， 把 工程公司变成产品公司。作为传统业务，总承包商是门窗产

28、品公司的唯一客户，但实际上买方群体还有很多人，包括开发商、小业主以及等。此时公司就要通过标准的提升，与多个买方群体建立业务联系。如果门窗产品在这个链条里带动起来，就可能成为一种品牌标识，被开发商、小业主认可，以此促进业务的提升。所以，企业要思考现在的客户是不是真正的客户，应学会建立联系，覆盖、满足背后其他客户的需求。F跨越互补性产品和效劳看市场飞利浦生产的电茶壶销往英国后， 消费者发现如果水质不好， 喝茶时就会有水碱，影响 茶的味道与喝茶的心情。尽管是水的问题，但飞利浦仍然跨越了互补性产品， 对电热壶进行 改良，增加滤网把水碱过滤出去，因此受到了市场的欢送。企业不能只关注自己生产的产品，还要围绕客户在使用产品时遇到的问题，进行更好的分析，这样才能让自己的产品更好地满足客户的需求。F跨越针对卖方的产业功能与情感导向脑白金的广告语为孝敬当产品被赋予情感导向时，就满足了客户的其他需求。例如, 爸妈脑白金，老人看久之后就会形成一种概念，即“儿女回家如果没有脑白金，那就是不也会很快乐。由此可见,当然也可以将情感向工就能够抢得先机，此时孝顺。虽然老人知道这个东西可能并不好，但即使放在一边不吃, 人们已不再关注保健品的保健功能，而是转化为一种情感功能。运用逆向思维，可以将针对卖方产品的实际功能进行情感转移, 程转移。总之，要围绕客户需求，进行产品与情感之