公共部门人力资源管理第10章

1、员工薪酬管理员工薪酬管理 薪酬管理概述薪酬管理概述 基本薪酬体系设计基本薪酬体系设计 激励薪酬激励薪酬 员工福利员工福利薪酬体系的构成薪酬体系的构成间接薪酬（福利）l保险l带薪休假l住房补贴l直接薪酬(货币性报酬)l基本薪酬l可变薪酬l津贴报酬外在报酬薪酬（经济性报酬）内在报酬l决策的参与l工作的自主性l个人的发展l活动的多样性l挑战性的工作l非经济性报酬l宽敞的搬动室l私人秘书l动听的头衔l特定的停车位l第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述案例：马云致员工的公开信薪酬管理的含义薪酬管理的含义 薪酬管理是指组织根据员工提供的劳动或服务，确定他薪酬管理是指组织根据员工提供的劳动或服务，确定他们

2、应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和形式的过程。具们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和形式的过程。具体包括体包括薪酬体系薪酬体系、薪酬水平薪酬水平、薪酬构成薪酬构成和和薪酬结构薪酬结构*。 *薪酬体系：以什么为基础来确定薪酬（职位薪酬体系与能力薪酬薪酬体系：以什么为基础来确定薪酬（职位薪酬体系与能力薪酬体系）；体系）； *薪酬水平：薪酬的高低状况；薪酬水平：薪酬的高低状况； *薪酬构成：基本薪酬、可变薪酬等的比例关系；薪酬构成：基本薪酬、可变薪酬等的比例关系； *薪酬结构：内部薪酬等级安排；薪酬结构：内部薪酬等级安排；薪酬管理的原则薪酬管理的原则 合法性合法性；如最低工资、同工同酬等要求；如最低工资

3、、同工同酬等要求； 公平性公平性；从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。性比外部的竞争性更为重要。（公共部门中尤为重要，（公共部门中尤为重要，案例：大学校长该拿天价薪酬吗？）案例：大学校长该拿天价薪酬吗？） 及时性及时性；薪酬的发放应当及时，按照激励理论的解释，薪酬的发放应当及时，按照激励理论的解释，奖励只有及时兑现，才能充分发挥对员工的激励效果。奖励只有及时兑现，才能充分发挥对员工的激励效果。 经济性经济性；既要有充分的激励效果，又要考虑承受能力。既要有充分的激励效果，又要考虑承受能力。 动态性动态性；要根据环境因素的变化随

4、时调整，以确保企业要根据环境因素的变化随时调整，以确保企业薪酬的适应性。薪酬的适应性。影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素 组织外部因素组织外部因素 国家的法律法规；（国家的法律法规；（主要涉及财务管理与劳动保障方面，如主要涉及财务管理与劳动保障方面，如劳动合同法劳动合同法的影响的影响） 物价水平；物价水平； （薪酬水平随物价变动而调整薪酬水平随物价变动而调整）人力资源市场的状况；人力资源市场的状况； 其它同类组织薪酬状况；其它同类组织薪酬状况； 影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素组织层面的影响因素组织层面的影响因素组织结构与文化：组织结构与文化：p传统的等级制度：资历工资和

5、窄带薪酬传统的等级制度：资历工资和窄带薪酬p组织扁平化：宽带趋势组织扁平化：宽带趋势p团队合作导向：团队激励团队合作导向：团队激励组织生命周期组织生命周期p成长期：倾向于竞争性的、与绩效高度相关的薪酬制度，且以长期激励方成长期：倾向于竞争性的、与绩效高度相关的薪酬制度，且以长期激励方案为主，一般倾向于降低福利；案为主，一般倾向于降低福利；p成熟期：实行稳定性的薪酬政策；成熟期：实行稳定性的薪酬政策；组织经营战略组织经营战略 成本领先？差异化？成本领先？差异化？影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素员工的个人因素员工的个人因素 员工所处的职位；在目前主流的薪酬管理理论中，这是决定员工员工所

6、处的职位；在目前主流的薪酬管理理论中，这是决定员工个人基本薪酬的重要基础。（职位薪酬体系）个人基本薪酬的重要基础。（职位薪酬体系） 员工的能力；部分情况下，根据对每一员工能力的评价确定其基员工的能力；部分情况下，根据对每一员工能力的评价确定其基本薪酬。（能力薪酬体系）本薪酬。（能力薪酬体系） 员工的绩效；员工薪酬与绩效表现应当具有正相关关系。员工的绩效；员工薪酬与绩效表现应当具有正相关关系。 员工的工作年限；员工的工作年限； 第二节第二节 基本薪酬体系设计基本薪酬体系设计 薪酬设计的策略选择薪酬设计的策略选择（一）薪酬水平策略（一）薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是指相对于当地市场薪酬行情和薪

7、酬的水平策略主要是指相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的组织自身薪酬水平选择。竞争对手薪酬水平的组织自身薪酬水平选择。 1、领先型策略。采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平、领先型策略。采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。 2、匹配型策略。采用这种策略的企业，一般都建立或、匹配型策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆组织，薪酬水平向标杆组织看齐。找准了自己的标杆组织，薪酬水平向标杆组织看齐。 薪酬设计的策略选择薪酬设计的策略选择（一）薪酬水平策略（一）薪酬水平策略 3、拖后型策略。组织在制定薪酬水平策略时

8、不考虑市场、拖后型策略。组织在制定薪酬水平策略时不考虑市场平均薪酬水平和竞争对手薪酬水平，只考虑尽可能的节约平均薪酬水平和竞争对手薪酬水平，只考虑尽可能的节约生产、经营和管理的成本，其薪酬水平一般比较低。生产、经营和管理的成本，其薪酬水平一般比较低。 4、混合型策略。混合薪酬策略就是在组织中针对不同的、混合型策略。混合薪酬策略就是在组织中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于核心和关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，比如对于核心和关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位采用市场跟随或成本导向的

9、薪酬而对一般人才、普通岗位采用市场跟随或成本导向的薪酬水平策略。水平策略。 薪酬设计的策略选择薪酬设计的策略选择（二）薪酬构成策略（二）薪酬构成策略 薪酬构成主要指岗位薪酬中所包含的固定部分薪酬薪酬构成主要指岗位薪酬中所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指绩效薪酬）（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指绩效薪酬）的比例关系。的比例关系。 1、高弹性薪酬模式。即薪酬水平与个人绩效高度挂钩，、高弹性薪酬模式。即薪酬水平与个人绩效高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。浮动部分薪酬所占比例较高。 2、高稳定薪酬模式。即薪酬水平不与个人绩效紧密挂钩，、高稳定薪酬模式。即薪酬水平不与

10、个人绩效紧密挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。浮动部分薪酬所占比例较低。 3、调和型薪酬模式。固定部分薪酬和浮动部分薪酬比例、调和型薪酬模式。固定部分薪酬和浮动部分薪酬比例基本相当，薪酬水平与个人绩效挂钩的程度具有动态性，基本相当，薪酬水平与个人绩效挂钩的程度具有动态性，这种薪酬模型兼有激励性和稳定性。这种薪酬模型兼有激励性和稳定性。 基本薪酬体系设计程序基本薪酬体系设计程序 基本薪酬部分主要考虑公平因素，一是内部公平性，基本薪酬部分主要考虑公平因素，一是内部公平性，通过职位评价来实现；二是外部公平性，通过薪酬调查来通过职位评价来实现；二是外部公平性，通过薪酬调查来实现。实现。 职位评价职位分析

11、薪酬调查建立薪酬曲线确立薪酬等级职位评价及其方法职位评价及其方法 职位评价职位评价(Post Evaluation)是指在职位分析的是指在职位分析的基础上，对某一职位的相对价值进行分等排序，基础上，对某一职位的相对价值进行分等排序，以确定一个职位相对于其它职位在组织整体薪资以确定一个职位相对于其它职位在组织整体薪资序列中的位置。序列中的位置。 如何理解？如何理解？职位评价的中心是客观存在的职位评价的中心是客观存在的“事事”而不是现有的工作人员；而不是现有的工作人员；职位评价是衡量组织内各类工作岗位的相对价值的过程，职位评价职位评价是衡量组织内各类工作岗位的相对价值的过程，职位评价得出的是该岗位

12、的薪点，不是薪资。得出的是该岗位的薪点，不是薪资。 职位评价及其方法职位评价及其方法 排列法排列法 排列法是由评价人员凭着自己的判断，将组织内所有排列法是由评价人员凭着自己的判断，将组织内所有工作岗位，按其相对价值（体现为责任轻重、复杂程度工作岗位，按其相对价值（体现为责任轻重、复杂程度等），由高到低排列出来进行评价的方法。它是一种最简等），由高到低排列出来进行评价的方法。它是一种最简单的职位评价方法。单的职位评价方法。 优点：简单方便，省时省力。优点：简单方便，省时省力。 缺点：缺乏测量尺度，无法提供等级之间差别的客观缺点：缺乏测量尺度，无法提供等级之间差别的客观依据，过分依赖分析人员素质及

13、对职位的熟悉程度。因此，依据，过分依赖分析人员素质及对职位的熟悉程度。因此，排列法只适用规模较小的组织。排列法只适用规模较小的组织。 分等法（分等法（Job grading or classification) 也叫分类法，把所有岗位分成几组，如果每组包含的岗位相也叫分类法，把所有岗位分成几组，如果每组包含的岗位相似称为类似称为类(classes)(classes)；如果每组包含的岗位除复杂度相似以外，；如果每组包含的岗位除复杂度相似以外，其他地方都不同，就称为级（其他地方都不同，就称为级（grades);grades);（“类类”相同，则工作内相同，则工作内容相近；容相近；“级级”相同，则工

14、作复杂度相似）相同，则工作复杂度相似） 编写分类或分级说明书（也就是对不同的级进行界定），以编写分类或分级说明书（也就是对不同的级进行界定），以此为标准，确定各个岗位工资水平。此为标准，确定各个岗位工资水平。( (见示例）见示例） 优点：易于使用，适用范围较广（公共部门中应用较多），有优点：易于使用，适用范围较广（公共部门中应用较多），有相应的级别标准，避免排序中的随意性；相应的级别标准，避免排序中的随意性； 缺点：难以适用于较复杂的工作，等级定义较有难度，缺点：难以适用于较复杂的工作，等级定义较有难度，一个职一个职位很容易同时落在两个相邻的职位等级中位很容易同时落在两个相邻的职位等级中；第一

15、级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。如：某公司设定的工作类别中有办事员一类，办事员又分五级，说明如下：如：某公司设定的工作类别中有办事员一类，办事员又分

16、五级，说明如下： 评分法（评分法（point method)(要素计点法，薪点法）要素计点法，薪点法） 要求确定几个报酬要素，每个要素应分等，对每个要素的不同等级都要要求确定几个报酬要素，每个要素应分等，对每个要素的不同等级都要赋予不同的点值，以确定该岗位的总点值。其步骤为：赋予不同的点值，以确定该岗位的总点值。其步骤为：确定报酬要素：工作责任、工作条件等；确定报酬要素：工作责任、工作条件等；定义报酬要素及其等级：对每个报酬要素划分等级，并对各等级标准做出定义报酬要素及其等级：对每个报酬要素划分等级，并对各等级标准做出明确界定；明确界定；确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；确定各个报酬要素及

17、其内部各等级的点值；进行实际的工作评价：一般先评价典型岗位，再评价其余岗位。进行实际的工作评价：一般先评价典型岗位，再评价其余岗位。 简简 评：易保持评价的一致性与正确性，因此较能满足公平性要求。但建评：易保持评价的一致性与正确性，因此较能满足公平性要求。但建立评价方案很困难，同时不能完全排除主观因素的干扰。成本与技术难度立评价方案很困难，同时不能完全排除主观因素的干扰。成本与技术难度均较高，不适合小规模组织。均较高，不适合小规模组织。 岗位报酬要素等级划分及分数分配例举报酬要素类型报酬要素具体指标等 级（等级说明另附）12345合计劳动 技 能文化和技术理论知识6810121450操作技能1

18、21416182080作业复杂程度369121444处理预防事故的复杂程度1234616劳 动责 任质量责任24681030原材料消耗责任24681030经济效益责任24681030安全责任24681030劳 动强 度体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030工时利用率和工作班制1234616劳 动环 境气候条件影响121416182080作业条件危险性369121545有毒有害物危害24681030噪声危害1234515 薪酬调查薪酬调查 薪酬调查是指收集同地区或同行业其它企业的薪酬信薪酬调查是指收集同地区或同行业其它企业的薪酬信息，从而确

19、定市场薪酬水平的过程。息，从而确定市场薪酬水平的过程。 选择需要调查的职位。（典型职位）选择需要调查的职位。（典型职位） 确定调查的范围。（根据职位的招聘范围来确定确定调查的范围。（根据职位的招聘范围来确定 ） 确定调查的项目。（基本薪酬激励薪酬与福利）确定调查的项目。（基本薪酬激励薪酬与福利） 进行实际调查。进行实际调查。 分析调查的结果。分析调查的结果。 （25P,50P,75P的含义，中位值最的含义，中位值最能代表一个岗位的市场平均薪酬水平能代表一个岗位的市场平均薪酬水平)薪酬调查薪酬调查 建立薪酬曲线建立薪酬曲线 薪酬调查结束之后，将调查分析的结果和工作薪酬调查结束之后，将调查分析的结

20、果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线，评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线，它是它是各个职位的市场薪酬水平与评价点数或者序列各个职位的市场薪酬水平与评价点数或者序列等级之间的关系曲线。等级之间的关系曲线。工作评价点数工作评价点数市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平（ ）。 。薪酬曲线示意图薪酬曲线示意图。薪酬调查薪酬调查 建立薪酬曲线建立薪酬曲线 薪酬曲线的绘制；（薪酬曲线的绘制；（散点代表市场薪酬水平，拟散点代表市场薪酬水平，拟合曲线代表与市场水平看齐的本组织薪酬水平合曲线代表与市场水平看齐的本组织薪酬水平） 在薪酬曲线上辨别本组织岗位薪酬与市场薪酬的在薪酬曲线上辨别本组

21、织岗位薪酬与市场薪酬的关系；（关系；（散点低于薪酬曲线，说明该岗位薪酬将高散点低于薪酬曲线，说明该岗位薪酬将高于市场水平于市场水平） 在薪酬曲线图上辨别企业的薪酬水平策略；（在薪酬曲线图上辨别企业的薪酬水平策略；（曲曲线上移代表市场领先策略，曲线下移代表成本导向线上移代表市场领先策略，曲线下移代表成本导向策略策略）基本薪酬的设计基本薪酬的设计 建立薪酬等级建立薪酬等级 在实践中，当一个组织的职位数量比较多时，针对在实践中，当一个组织的职位数量比较多时，针对每个职位设定一个薪酬水平，会大大提高管理成本。因每个职位设定一个薪酬水平，会大大提高管理成本。因此，需要建立薪酬等级，简化管理工作。此，需要

22、建立薪酬等级，简化管理工作。 根据职位评价的结果，将职位划分成不同的等级，根据职位评价的结果，将职位划分成不同的等级，每一等级中的职位，其职位评价中的结果应当接近或者每一等级中的职位，其职位评价中的结果应当接近或者类似。类似。 职位等级确定后，再确定各个等级的薪酬变动范围职位等级确定后，再确定各个等级的薪酬变动范围 ，包括中值、最高值、最低值。包括中值、最高值、最低值。第三节第三节 激励薪酬激励薪酬 激励薪酬激励薪酬 （一）个人激励薪酬（一）个人激励薪酬 个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。酬。 1、计件制、计件制

23、 2、工时制、工时制 3、绩效工资。绩效工资就是指根据员工的绩效考核结果来支付相、绩效工资。绩效工资就是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，包括两种主要的形式：应的薪酬，包括两种主要的形式： 绩效调薪。根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，绩效调薪。根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，不仅包括加薪，而且包括减薪。薪酬调薪的范围不超过薪酬区间不仅包括加薪，而且包括减薪。薪酬调薪的范围不超过薪酬区间的最大值或最小值。的最大值或最小值。 绩效奖金。绩效奖金是指对员工的绩效考核结果给予一次性绩效奖金。绩效奖金是指对员工的绩效考核结果给予一次性奖励，但对于绩效不良者不会进行罚款。奖励

24、，但对于绩效不良者不会进行罚款。 第三节第三节 激励薪酬和福利激励薪酬和福利 激励薪酬激励薪酬（二）群体激励薪酬（二）群体激励薪酬 1、利润分享计划。利润分享计划是指对代表企业绩效的某种指标、利润分享计划。利润分享计划是指对代表企业绩效的某种指标进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。企业可按比例进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。企业可按比例提取一部分总利润构成提取一部分总利润构成“分红基金分红基金”，在员工中进行分配。有时也叫，在员工中进行分配。有时也叫利润分红。可采用现金支付，也可递延式滚存。利润分红。可采用现金支付，也可递延式滚存。 利润分享计划有两点优势：一是将员

25、工的薪酬与企业的绩效联系利润分享计划有两点优势：一是将员工的薪酬与企业的绩效联系在一起，增强了员工的责任感；二是利润分享计划所支付的报酬不计在一起，增强了员工的责任感；二是利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬，有助于灵活的调整薪酬水平，在经营良好时支付较高的入基本薪酬，有助于灵活的调整薪酬水平，在经营良好时支付较高的薪酬，在经营困难时支付较低的薪酬。薪酬，在经营困难时支付较低的薪酬。 其缺点在于常常导致员工过渡追求企业的短期利润，忽视企业长其缺点在于常常导致员工过渡追求企业的短期利润，忽视企业长期核心能力的培养。期核心能力的培养。 参考：沃尔玛的利润分享计划参考：沃尔玛的利润分享计划激励薪酬

26、激励薪酬（二）群体激励薪酬（二）群体激励薪酬 2、斯坎隆计划（收益分享计划）：它实际上是将企业的成、斯坎隆计划（收益分享计划）：它实际上是将企业的成本节约在组织与员工间进行分享的一种团队奖励方式。斯本节约在组织与员工间进行分享的一种团队奖励方式。斯坎隆是美国拉帕因梯钢铁厂的工会负责人。在他提议下提坎隆是美国拉帕因梯钢铁厂的工会负责人。在他提议下提出的劳资合作管理方式称为斯坎隆制。该方法形成一种劳出的劳资合作管理方式称为斯坎隆制。该方法形成一种劳资合作，节约劳动支出，集体奖励的民主化组织管理与改资合作，节约劳动支出，集体奖励的民主化组织管理与改革制度。革制度。股票所有权设计方案股票所有权设计方案

27、 3、股票所有权计划：以各种方式让员工部分的持有公司股票或股、股票所有权计划：以各种方式让员工部分的持有公司股票或股权，作为一种长期激励的方式：权，作为一种长期激励的方式： 现股激励现股激励 ： 是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票。 公司无偿赠与激励对象、或者是公司补贴激励对象购买、或者是激励对象自行出资购买。 期权激励：期权激励： 公司给予特定员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，员工到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。第四节第四节 员工福利员工福利福利是组织支付给员工的间接薪酬，是指除工资、奖金外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。 它是组织为了吸引员工或维持人员稳定而支付的作为基本薪酬补充的项目。它是员工因身为公司一份子或身居公司某一职位而享有的报酬，通常与员工的业绩无关。福利包括国家法定福利与企业自主福利。福利的内容福利的内容 ：国家法定福利国家法定福利 国家法定福利包括：法定的社会保险、住房公积金、法定假日、带薪休假等 法定社会保险主要包括：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。福利的内容福利的内容 ：组织自主组织自主福利福利保险类：保险类：补充