薪酬培训(1)培训讲学

1、第 1 页薪酬培训薪酬培训(1)第 2 页最简单而标准的薪酬结构最简单而标准的薪酬结构 月收入 = 工资 + 奖金 + 福利 + 津贴 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬

2、结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。第 3 页如何进行简单的薪酬设计如何进行简单的薪酬设计 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。 根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。 担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则

3、。（1）、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；（1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。第 4 页如何进行简单的薪酬设计如何进行简单的薪酬设计 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职

4、务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。 （1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 员工本身的工作能力不好测量。 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄

5、工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 也称工龄工资，它则根据员工总工作年限或在本企业工作时间的长短来计量，一般一年一计，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。 部分由员工的工作能力而确定，一般由测评体系确定等级。 则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。第 5 页如何进行简单的薪酬设计如何进行简单的薪酬设计 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作

6、业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、工伤保险等。 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假

7、等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。第 6 页如何进行简单的薪酬设计如何进行简单的薪酬设计 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到

8、的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。第 7 页薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的区别对待薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的区别对待一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按

9、性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：1 1、管理序列：、管理序列：从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。2 2、职能序列：、职能序列：从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。3 3、技术序列：、技术序列：从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业

10、付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。4 4、营销序列：、营销序列：指从事专职营销的职位，一般工作时间有一定弹性，工作内容弹性很大。5 5、操作序列：、操作序列：指在公司内部从事生产作业或简单重复性劳动的职位，一般工作场所比较固定。第 8 页一种可能的岗位群薪酬结构框架一种可能的岗位群薪酬结构框架1、管理序列管理序列薪酬结构的整体框架：年总收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）2、职能序列职能序列薪酬结构的整体框架：年总收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+（企业业绩分

11、享+工龄工资+各类补贴或补助）3、技术序列技术序列薪酬结构的整体框架：年总收入=(月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资)+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）4、营销序列营销序列薪酬结构的整体框架：年总收入=(月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支付工资)+（工龄工资+各类补贴或补助）5、操作序列操作序列薪酬结构的整体框架：年总收入=(月固定工资+计件/计量工资+年度延迟支付工资)+（工龄工资+各类补贴或补助）第 9 页怎样设计完整的薪酬体系怎样设计完整的薪酬体系 1、通过人力资源战略分解明确薪酬策略 2、完成岗位分析，并得到岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表

12、）、岗位编制 3、薪酬调查（外部公平） 4、岗位评估（内部公平） 5、确定企业薪酬总额（略） 6、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 7、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件第 10 页薪酬的内外部公平薪酬的内外部公平 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部公平和内部均衡问题。外部公平是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员

13、工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部公平情况，并利用外部公平数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。第 11 页处理外部公平可以用薪酬调查的方法处理外部公平可以用薪酬调查的方

14、法 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职

15、责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。第 12 页薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座

16、谈会、问卷调查等多种形式。 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。第 13 页处理内部公平可以用岗位评估的方法处理内部公平可以用岗位评

17、估的方法 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 岗位评估是

18、指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。和尚分粥第 14 页岗位评估的实施事项岗位评估的实施事项 对“岗”不对“人”，评估岗位岗位而不是人员 岗位评估不考虑任职者个人的工作能力或在

19、工作中的表现 选定的评价要素是共同的、容易理解普遍适用所有被评价的岗位 不是衡量各类岗位的绝对价值，是对企业各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程 是一种合理而公正的评定岗位价值岗位价值的一项人力资源管理工具有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。工作结工作结果责任果责任（7070）分值分值因素定义：指在正常工作状态下，对工作结因素定义：指在正常工作状态下，对工作结果承担多大的责任，以工作结果对组织影响果承担多大的责任，以工作结果对组织影响的大小作为判断责任大小的标准。的大小作为判断责任大小的标准。5只对本

20、岗位的工作结果负责，例如只从事简单工作的岗位20对本岗位以及所监督指导的岗位的工作结果负责，例如有一定监督指导职能的岗位。35对整个部门的工作结果负责50对整个组织的部分部门的工作结果负责70对整个组织的工作结果负责第 15 页评分法的结果（举例）评分法的结果（举例）调整分0.00100.00200.00300.00400.00500.00600.00700.00800.00900.001000.0012345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535

21、4555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135序号分值岗位价值得分岗位价值得分岗位名称和等级岗位名称和等级第 16 页奖金的确定（举例）奖金的确定（举例） 依据：根据每月考评结果发放 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员