关于企业集团财务控制问题的若干思考讲解

1、关于企业集团财务控制问题的若干思考关于企业集团财务控制问题的若干思考摘要：企业集团在我国的社会经济生活中起着日益重要的作用。集团企业财务控制是集团总部为了保证财务目标的实现而进行的管理活动和手段，它实质上是对企业中的利益相关的组织、人员行为的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。由于集团企业规模不断扩大，组织结构复杂，集团企业在内部管理上遇到了诸多困难，其中，财务控制问题，一直是困扰集团企业内部的一大难题，已妨碍了集团企业的进一步发展。因此，能否加强集团企业财务控制已成为制约集团企业发展的“瓶颈”。集团企业在经营管理活动当中，应该选择适合的控制方式，

2、建立完善的控制机制，以提高管理的效率，谋求企业价值最大的目标。本文从集团企业财务控制目前存在的问题及解决问题的方法途径两个方面展开论述，对集团企业财务控制问题进行探析。关键词：企业集团；财务控制；财务总监制一、企业集团财务控制的涵义和必要性（一）企业集团财务控制的涵义企业集团是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展，由若干企业通过资本的结合而形成的企业集合体。从财务的角度来看，集团企业是最本质的特征是组成集团的单个企业之间必须是以资本为联结的纽带，特别是以某一企业为核心的单向控股关系，并且只有具备这样的财务性的集团企业，才可能是真正具有统一战略规划和力争实现集团

3、企业目标的组织体，集团企业由集团总部和各分子公司构成，企业集团与分公司的关系是企业集团不是单一结构的经济组织，而是以母子公司为基础结构面向多级法人结构的联合体，而分公司在行政上由集团部分领导，在经济上受集团总部宏观控制。在现代典型的集团企业内包括许多不同的经济实体和分支机构，这些分支机构分部广泛，组织结构复杂。由于企业战略存在一个或多个目标，各分支机构从事相同或不同的活动。财务控制的首要目标是董事会出于减低代理成本。代理成本的存在会影响公司的经营效率，甚至可能威胁公司的生存；其次，财务控制目标促进企业战略目标的实现，所以财务控制过程必须围绕着企业战略的制定、实际、控制而采取一系列措施的全过程；

4、最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小，资源利用效率最高，企业价值最大。集团公司的财务控制是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。（二）强化企业集团财务管理的必要性财务系统作为企业系统的一个重要组成部分，在企业系统中发挥着积极作用。如果将资金视为企业的血液，那么主管资金运作的财务管理系统无疑就是将血液供应调节到各个方面的心脏。事实上，处于市场经济环境中的企业日益重视财务管理已成为一种趋势。然而，我们也看到，由于我们企业集团毕竟只有很短的历史，以及企业集团财务管理的复杂性和企业新情况，目前在

5、财务管理方面存在着许多问题，为解决这些发展中的问题，我们已经进行了相当具体的分析，并针对一些主要问题提出了对策或建议，这里应当指出，解决企业集团财务管理问题，集中到一点上就是按照系统科学的基本观点，采用企业管理系统工程的方法构建企业集团财务管理系统，只有在这一系统得以构建并有效运转之后，企业集团财务管理才能发挥出更积极的作用，企业集团的资金才能有规律的快速运动，企业集团的各种活动才能顺利进行，企业集团才能有望实现自己的目标。二、我国企业集团财务控制存在的问题和原因分析近年来，随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务

6、资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面，这些与企业改革和发展的要求不相适应。（一）集团预算管理薄弱相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为摆设；还有一部分企业预算不科学，缺乏严密和计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，有的企业年末账面利润看似不少，但应收款居高不下，不良资产有增元减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。由于网上银行和电子货币的运用，使得国际间的资本流动加快，在追求高收益驱动下，企业

7、将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大，因此，要有效防范抵御各种风险危机，使企业更好追求创新与发展。（二）资金分散，使用效率低下大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。财务机构的设置财务机构的缺乏创新和灵活性，财务管理人员的理财观念滞后，理财知识欠缺，缺乏掌握知识的主动性、创新精神和创新能力严妨碍了知识化理财的进程。（三） 企业集团财务控制程度不严格随着经济全球化的发展趋势，集团企业

8、财务控制需要严格、科学的程序。但是要想做到财务控制的触角能够摄入企业经济中的各个环节和各个方面，不留下控制死角，难度是很大的。目前的一些集团企业，财务总监。制度不健全，财会人员素质不高，职责权限化划分不明，控制程度不严，使财务控制的效果不明显。（四）管理方式和手段落后许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。由于集团内部和外部对信息的披露不充分，不及时，或者企业不能即使选择有效信息加大企业的决策风险。三、加强企业集

9、团财务控制的建议（一）强化预算管理，完善预算制度全面预算管理是企业管理的核心。通过激励与约束的责任制度，追求“个人价值”价值最大化的积极性、创造性责任感实现个人价值企业的互动耦合。面对多层次的利益主体，复杂财务管理对象以及瞬息万变，日渐加剧的市场竞争环境，最大限度激发成员企业经营理财积极性、创造性与责任感，通过一体化财务战略，财务资源整合重组，强化竞争优势，推动资金运动持续高效率真性，成为集团部总财务管理工作核心，“凡事预则立，不预则废”。对一个大型企业集团来说更是如此。企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要通过预算来进行控制。由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异性，使得

10、各方之间的难免发生冲突，因此也就需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行驶，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致；另一方面，预算更适合于企业集团。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。对过预算管理，集团公司对其控股的子公司、各核算单位建立一整套预算指标体系和业绩评价考核制度。特别是对成本费用指标，经过层层分解，每月进行定量和定性指标的考核，并建立定性分析制度，集团公司财务部门除按预算方案跟踪实施财务控制和管理外，重点围绕资金管理、成本管理和费用管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情

11、况。（二）深化资金管理，创新资金运作机制企业集团是法人联合体，有庞大的企业组织。而最高层的管理幅度是有限的，因此就必须分权。也就是说，要解决集团与分析的问题。权力分散可能会带来局部与整体目标的不一致，因此需要在企业集团内部通过设置特定的组织形式，有效地解决局部与整体目标的不一致矛盾。组织控制及的方面很多，比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置为融资部、投资部、内部结算中心等。1 内部结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体动作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业访华团各成员的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责个体运作，在行

12、政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。财务结算中心在集团内部具有相对独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。作为集团财务控制主要手段的资金结算中心，除了与外部银行相似的完成在企业集团内的结算、信贷、出纳等职能外，应该能及时分析各单们经营状况。为管理决策及内部业绩评价提供更多的支持。资金结算中心的职能主要有资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划等六个方面。资金结算中心的基本模式是企业资金集团统一管理，统一对外筹资、纳税（部分资金结算中心统一采购重要原材料

13、，统一固定资金投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在资金结算中心存款贷款，并通过资金结算中心对外办理结算。在企业集团中，资金结算中心充当着内部资金控制的实施者。资金结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运作效益的作用，内部控制的意义更为重大。2财务公司是结算中心发展的一种形式。由于企业集团结算中心一般依附在集团公司的财务机构上，而企业集团内部单位都是各自独立的经济实体，所以他们之间的资金不能无偿占用。为了加强资金机构在融资信贷、投资等金融方面的功能，集团内的融资机构逐渐从集团公司中分离出来，成为独立核算的法人企业财务公司。财务公司是办理企业集团内部成员单位金融业务的

14、非银行金融机构，它是行政上隶属于集团公司、业务上受中央银行管理的自负盈亏，自上经营，照章纳税的企业法人。财务公司的股权结构有集团母公司独资和集团成员共同参股两种形式。3通过财务公司控制成员企业，在两个方面发生了变化：一是财务公司从债权人的角度对借款进行债权控制，可以较好地解决委托代理问题。财务公司对成员企业的贷款比较谨慎，有时需要提供担保、抵押等。因此，当企业不能偿还债务时，财务公司就会执行协议，进而从经营管理者手中取得公司的控制权。在外部资本市场不发达的情况下，应用资本结构理论完成对代理人的控制；二是引进市场机制，使企业集团的内部控制外部化。财务公司虽然是集团内的一个子公司，但它在组织及业务

15、上具有独立性，与原来通过内部职能部门来进行资金控制相比，具有一定的外部市场功能，更容易从资本增值保值的角度约束成员企业。因此，财务公司相对于其他职能机构来说，资金控制的效果更强。财务公司作为集团的一员，在成员企业不能偿付债务时，不仅仅从自身收回资金的角度，而且更会从整个集团的角度调整和安排债务，进行债务重整。但是，财务公司作为独立的金融法律实体，有其自身的利益和目标，不能全范围、全过程地对成员企业的资金实施控制。另外，财务公司设置的政策限制是一项关键因素。（三） 严格控制财控程度，明确财控职责1推进财务总监制的实施财务总监制是在企业所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下，由企业所有者在企业内

16、部所建立的结盟在保障所有者利益和实现企业资金保值增值，并由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监制度是企业集团财务控制中解决“委托代理”题的有效方法。因为所有者依据委托代理理论设计的激励机制，仅能缩小但不能从根本上消除所有者与内部管理者效用目标的差异，从而也不可能完成避免内部管理者的种种短期行为。这时实施财务总监制是完善控制的有效手段。首先，财务总监能监督管理者，保证“用手投票”机制的健全。其次，能掌握充分信息，降低监督成本。无论是股权代表，还是公司企业内的其他监督主体，他们掌握的信息者不可能比经营管理者多，而要掌握与代理者相对等的信息，又要付出很高的代价

17、。财务总监掌握的信息却很充分，在很多方面还胜过代理人。因而，任何不利于股东的经济行为都会置于财务总监的监控之下。就国有企业集团的财务来说，设置财务总监是一种有效的方法。实施财务总监制度的一个重要方面是确定财务总监的委派方式。虽然财务总监制度主要是作为解决“委托代理”问题而出现的，但对于企业集团来说，由于存在多层次的交权关系，所以其委托方式应有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向公司行政管理当局委派财务总监的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务总监，对子公司的经理及其行为进行监督。对于不同的委派方式，财务总监的权限、责任也会有不同的侧重，但总的来说包

18、括：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟订工作；定期报告。通过财务总监的权限，我们可以看出财务总监是始终以财务控制为基本工作的。目前，很多企业集团公司已经采用了财务总监这种形式。2实行会计委派制委派财会人员是通过对财务主管的任免，统一管理控制成员企业的财务工作，规范会计成员的行为。集团公司通过选择高素质的财务人员，委派到下层单位做财务负责人，代表集团公司参与公司的经营活动，使财务控制与生产经营有机结合在一起，以提高控制效果。人员控制可根据控制程度的不同而采用不同的形式，如下属企业所有财务人员完全由母公司派出，财务负责人由母公司派出或财务负

19、责人只由母公司任命 ，而其行政隶属关系在下属企业等形式。（四）建立财务信息系统，实现财务控制信息化集团企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也越来越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企业往往陷入“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地。集团企业如何突破财务控制的窘境，在传统财务管理模式下，很难有所突破。利用信息技术，构建集中式的财务管理模式，统一集团财务政策、搭建按需“控制”的柔性财务控制体系，则可以使集团企业的财务控制能够做到收放自如，游刃有余，不但给下属企业充分的经营自主权，调动其经营积极性，而且集团公司能够对下属企业的经营行为进行及时有效的监控，规避财务风险，实现集团

20、的规模效应。在这个基础上，不断运用财务控制信息化等手段。信息是决策的依据，也是成功的开端，信息系统已成为各单位最宝贵的资产和面对市场竞争的战略支撑。现代化的财务软件已经与公司的管理紧密地结合起来，因此，如何及时传递有效信息，给管理决策者提供全面、细致而又有可比性的数据信息，协助其做出决策更为重要。财务部门要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈、利用，形成以财务信息为主，与企业生产经营各环节信息为辅的财务信息系统，最终形成企业财务综合分析数据库，充分发挥财务管理在企业管理中的中心作用。另外，财务部门要利用现代网络技术，建立企业的财务专网，使财务管理系统功能强大、健全，包含了单机、联

21、机系统的几乎所有功能，并且有着更强大的管理智能与网络信息功能。如果集团公司实现了本地局域网联接和外地DDN等专线联接，则外地公司可视同本地公司的一个普通的客户端实施网络财务软件系统。如果与外地公司没有直接的网络联接，则需要将外地公司的财务数据定期通过广域网或互联网传输给集团公司本部服务器，由集团公司将数据恢复，从而进行明细数据查询，实现全方位的监控。目前，国内财务软件开发商所推出的几种网络财务信息管理系统的基本思路是；由集团公司与子公司之间通过网络共享电算化会计资源，由此实现统一管理。只有实现了企业内部会计信息的实时共享，才能对企业进行有效的纵向管理。通过网络将子公司的会计信息传输到上一级公司

22、直接到集团公司，使集团公司对其整个企业的管理力度大大加强。财务信息化建设对集团财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的帐套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各公司帐套推一，防止一个公司多套帐等不合法现象的发生。各单位仅仅做为一个客户端通过访问服务器来实现帐务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后合数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从量低层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的帐号登陆任意一家公司的帐套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一

23、的会计政策、核算与管理控制制度进行操作和修改。网络财务管理系统提供的踌单位、跨年度、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。在财务信息化建设过程中还必须加强用户管理、权限管理和系统参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控。用户（客户端操作员）的增减变换以及其权限的授予与变更必须经过一定的审批制度来进行规范，每个人必须在自己的权限范围内操作，每次操作必须有自己的完整的日志记录，加强财务人员的责任感，从而保证会计数据的准确性。运用财务信息化的高科技管理手段，从系统中随时提供参考数据，对整个集团切实反映预算执行情况，并为

24、预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理。能实现以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、控制、追踪及分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学、合理地进行。运用财务信息化的高科技管理手段，可以满足集团企业结算中心有内部银行的业务需要，资金管理支系统主要是对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状态，合理分配资金，提高资金使用效率，保证集团企业的正常动作。运用财务信息化的高科技管理手段，可以及时准确地合并报表，对内部交易能够快速、准确地实现对帐，实现数据一次采集分层过滤抵消的功能，真实反映集团的财务状况、经营成果。集团公司统一的报表科目设置与报表模板来实现各公司报表格式的一致和报表编制速度的提高。由于集团可以检查各公司报表，并且可在各公司过帐后随时制作汇总合并报表，缩小各公司编制报表的时间空间，避免了各公司随意调整