管理干部必备技能IDP

1、管理干部必备技能 IDP人力资源平台中心2015年8月目录一、为啥需要IDP二、什么是IDP三、IDP怎么做？四、附件 工具包一、为啥需要IDP？管理者：1、为什么我的下属工作积极性不高？2、为什么我的下属不理解我的指示？3、我的下属总是犯同样的错误怎么办？4、我的团队人心涣散、情绪低落怎么办？5、.下属：1、为什么我要辞职了上级才来对我嘘寒问暖？2、为什么我的职级晋升比我期待的慢？3、为什么我的绩效考核结果总是不如我的预期?4、我的发展出现了瓶颈怎么办？5、我的上级很少找我谈话，是不是对我有偏见？6、.新技能新技能Get IDP 怎么用？怎么用？二、什么是IDP？Individual Dev

2、elopment Plan 个人发展计划是指结合员工岗位需要及个人发展意向，基于与主管的面谈沟通，针对有待提高的绩效和能力，制定的一定时期具体且可量度的、系统的发展计划，来实现个人发展目标。绩效能力：能够做什么能力：能够做什么绩效：绩效：做的效果怎么样做的效果怎么样三、IDP怎么做？面谈前期准备管理者&下属本人一对一面谈，共同制定IDP管理者&下属本人登陆系统填写IDP下属本人STEP1STEP2STEP3STEP4发起IDP的流程人力资源部IDP实施与周期回顾管理者、下属本人STEP5邮件通知培训材料HRBP宣导详情见后详情见后填写范本见后详情见后详解STEP2-面谈前期准备

3、主管要做什么？1、准备面谈资料： 要点：绩效评估表、下属平时表现的记录2、安排合适的时间和地点与下属进行会谈。 要点：谈话场地要尽可能免受干扰。 3、通知下属，进行准备。 要点：提前通知下属，让下属做好面谈准备。1下属要做什么？ 1、下载相关模板和附件； 2、阅读能力标准和相关材料 3、自我分析，设定发展目标和初步行动计划 4、主动与主管约定面谈时间要点： 与主管面谈之前，下属应对自己的能力现状和发展目标有初步分析，建议先填写个人IDP初稿，并主动与主管约定时间。2参考文献（详见本PPT后的附件）： IDP模板通道职业能力标准（如有）员工个人绩效考核评估结果员工360评估报告（如有）参考文献：

4、IDP模板个人绩效考核结果通道职业能力标准（如有）下属要做什么？1、事先做好准备，主动与直接上级沟通；2、保持良好的心态：面谈不是评估，而是发展指引，帮助下属认识自己、提升自己的有效途径。对上级指出的不足应虚心接受。 3、大胆向直接上级寻求支持。2详解STEP3-面谈确定IDP主管要做什么？1、基于绩效、肯定优点：2、指出下属的不足，提出建议：3、设定下阶段的行动计划4、展望未来、询问困难 1要点：l除员工自己，直接上级是员工能力发展的第一负责人。l绩效发展面谈是直接上级帮助下属提升能力的重要工作。l是否认真对下属做绩效发展面谈，是否在日常工作中指导帮助实施IDP， 是管理者责任心的表现。参考

5、工具（详见本PPT后的附件）：附件一：如何与员工进行绩效发展面谈附件二：如何与绩效为“低于预期”员工面谈Tips：面谈可以从哪些维度进行提问？GAPS常用问题举例（参考）自己目标/价值观 Goals and values1.你理想的工作内容或者职业目标是怎样的？2.在目前公司倡导的价值观中，哪些是与你个人比较契合或者你个人最看重的？自我能力评估Abilities1.在目前岗位上，你已经具备了哪些能力和素质？觉得自己最大的强项是什么？2.你在工作中最大的挑战困难是？提升哪些能力和素质会帮助在现岗位做的更好？别人能力评估Perception1.你知道他人对你的评价吗？我了解到其他人对你的评价是这样

6、的2.从其他人的反馈中，哪方面与你自己的认知有最大的差距？3.与其他同事相比，什么是你的相对强项和需改善的地方？公司目标/价值观Standards1.你知道公司团队对你的期望是什么? 2.在未来13年，你希望往发展是吧，那你需要提升哪些方面的能力和素质来达成目标？备注：此处仅是提问维度和一些参考性的问题举例，实际面谈中可以扩展更多问题。详解STEP4-如何在系统填写IDP（含样例）1、根据面谈结果，制定个人发展计划（IDP），并至“My.dper 人力资源平台 人员发展 IDP ”菜单中进行维护； 2、员工填写完成后，主管将会收到通知去系统中查看，确保填写内容与双方沟通内容保持一致；如需要修改

7、，员工需根据主管的建议做相应调整；3、个人可随时去系统查看IDP内容，检查自己的行动计划是否按要求执行，并根据实际情况调整IDP内容。项目管理能力提升具体计划包括：1、加入某明星项目经理团队，做模块负责人；2、每周2次和上级/项目经理交流模块内团队成员的工作辅导和布置任务；3、每周或每两周参与项目进度汇报，总结时间、交付质量、团队的问题和解决方案。如何衡量是否达成主管通过项目经理评价、团队成员持续反馈、项目进度和质量，来衡量该员工的项目管理提升情况。提升专业技术能力具体计划包括：1、每月至少一次参加公司的技能培训，如包子会；2、每月至少一次在团队内部或者跨团队进行技术分享；3、每天逛开源论坛，

8、每周参与23次论坛问答互动；4、单侧覆盖率达到75%以上，才提交测试；如何衡量是否达成通过主管和项目经理的评价，以及bug数量环比和同比下降程度来衡量专业技能提升情况。系统填写步骤填写内容参考样例更多样例请参照附件三：IDP系统填写sample在IDP计划中明确培养/锻炼活动、资源以及责任人；责任人包括：员工自己、直接上级、部门、培训学院、人力资源部以员工为主体，对本人的个人发展计划有序实施主管给予相应的支持与帮助（例如：帮助员工参与到合适的项目中进行锻炼；给予员工轮岗的机会；支持员工参加相应的培训）1、半年度绩效考核结束后，公司将统一发IDP2、每位同事须与上级共同回顾年初共同制定的个人发展

9、计划，或根据个人的实际工作情况，对个人发展计划进行调整修订，以确保个人发展计划在下半年更好的落实通过面谈制定IDP只是完成了下属职业能力发展1%的工作，要使IDP真正起到帮助下属持续提升职业能力的作用，99%的工作重心应放在如何利用公司的各项资源，敦促下属将行动计划变成实际行动。员工实施IDP上级给予指导、督促定期review并适当调整制定IDP，明确责任人详解STEP5IDP实施与周期回顾备注：此处应用的PDCA理论，详见附件四：PDCA戴明环培训培训/研讨研讨10%自学自学20%实际工作实际工作（主管辅导）（主管辅导）70%Tips：常用培养方式12招辅导原则：70/20/10原则1自学-

10、阅读相关专业书籍2理论学习-系统学习相关专业理论知识与方法论-获取相关专业领域内的权威资格认证3对外交流-参加专业外部会议或培训等交流活动，拓展视野4写文档-撰写营销管理方面的制度/流程/手册/表格等文档5特殊项目-参加或领导相关项目，提升领导力-给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对专业结果的影响力；6标杆学习-通过观察/揣摩/讨教/实践跟随等方式，向公司/部门内这方面做的比较出色的同事学习7主持会议-在工作中就某些问题组织小型会议讨论；-主持部门或TEAM的正式或非正式会议；8展示/会议发言-对内/外部客户的正式交流中，做展示或介绍发言9列席高阶会议-参加高阶会议，培养具备更高

11、层次对话能力10教练/指导-担任新下属或低级别下属导师，至少培养1名低级别下属成长-开发课程，承担公司或部门内授课任务11特殊小组/委员会-参与公司或部门职业发展委员会通道分会或其他专项小组工作；12轮岗/实习-通过相关岗位轮换、实习，提升换位思考能力附件一：如何与员工进行绩效发展面谈？肯定员工的优点和工作中突出的表现。第一步：反馈绩效、肯定优点Tips：u 具体而不笼统！u 表扬员工时，要举出具体的事例来表扬。u 如果表扬员工一件事情做的好，最好能够说明具体好在哪里。是时间控制的好？主动发现问题？及时补位？还是克服困难？u 除了主管自己的评价外，还可以借他人之口给予表扬；u richard，

12、最近很辛苦，表现的不错！笼统型u richard，你在XX项目运营过程中能够迅速了解玩家的需求，解决了登陆困难、批量掉线、外挂等问题，不断丰富游戏内容、推出新道具并进行有效包装，减少了用户流失率， 为XX的成功作出了很大的贡献。具体型指出员工的不足之处，并提出改进建议，制定改进计划。第二步：指出不足，提出建议Tips：1、对员工的表现进行描述而不是判断；2、切忌批评和指责；哪些是描述，哪些是判断？哪些是描述，哪些是判断？p 你的专业能力比较差；p 在解决XXX问题时，由于专业知识不充分，导致出现了一些失误。p 你的沟通能力还差的很远！p 在跨部门沟通或与不熟悉的人沟通时，你表现的比较吃力或紧张

13、p 如果你能更加成熟的看待那个问题，那就不会出现后来的困境了p 在分析那个问题时，你只考虑到了A指标，而没有考虑其它同事提出的建议第三步：设定下阶段的工作目标为员工设定下一考核周期内的工作目标。为员工设定下一考核周期内的工作目标。Tips:l 注意倾听l 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导l 多提出开放性问题，引导员工参与面谈l 最后以肯定和支持结束面谈 第四步：展望未来 询问困难就员工对工作的满意度、发展愿望或生活上遇到的困难进行深入沟通，尽可能的提供支持和帮助。不要吝啬对员工关切的询问和帮助！约哈里窗附件二：如何与绩效为“低于预期”员

14、工面谈为了降低未来可能发生的法律风险，“低于预期”员工的面谈非常重要！具体注意事项如下： 面谈前，上级需要提前收集员工“低于预期”的表现，包括绩效结果和行为表现； 面谈时，通过“摆事实、讲道理”的方法帮助员工寻找绩效差距； 面谈后，上级需要指导员工在系统进行填写，帮助员工制定可衡量的绩效提升计划以及明确目标达成的时间，通过轮岗、培训等方式帮助员工作绩效提升（PIP）； 如果在PIP规定时间内该员工的绩效表现仍然得不到提高，公司将会给予“劝退”处理。1717待提升能力项IDP计划（技术岗系统填写内容）背景（现状）技术深度积累技术深度积累具体计划包括：1、工作实践：参与项目2、自学： 阅读andr

15、oid 源码；加强对数据库原理、网络技术的学习；提升自己对性能分析、优化的意识3、讲座： 参加专业技术性的讲座或知识分享。成功的指标1、学习sqlite优化技术，完成数据库优化，优化消息表结构与升级流量，提高消息可达性，提升用户体验。2、能够总结出业界优秀的架构案例，推动架构的优化；熟练掌握android平台的各项开发、性能调优、架构设计的技术。了解基础的ios开发、后台开发等其它技术。但是底层开发技术深度不够。项目管理与人才培养项目管理与人才培养具体计划包括：1、工作实践： 在项目中承担一部分项目管理工作2、自学： 阅读书籍3、培训： 参与团队领导能力的相关培训课程成功的指标1、掌握项目管理

16、的几个关键（质量、进度、资源的平衡以及各干系人的管理），有能力进行项目管理。2、对团队内新人有培养计划与目标，调动团队成员的积极性。提高面试官能力。带领小团队做开发工作，但团队的效率、技术成长、完成工作情况并不十分理想。在风险控制、项目进度控制上也有欠缺。影响力、贡献、沟通影响力、贡献、沟通具体计划包括：1、注重日常的技术与数据积累，以文档、博客、分享的形式沉淀下来；2、加强在分享会、讨论会中的沟通成功的指标1、部门以上级别进行技术、业务分享不低于1年1次。2、能在业务领域核心流程进行技术选型时作为主要技术贡献者。做过几次公司级的分享，写过10多个技术积累的文档，但个人影响力还是不够。行业视野

17、提升行业视野提升具体计划包括：1、关注并了解其它移动终端的产品动态、开发模式、发展趋势。2、参加产品分享，体验产品形态。成功的指标1、对业界情况的了解和理解（深入理解2-3个方面，了解其他方面）。2、能够掌握某一平台的发展趋势和最新技术，能迅速分析该平台流行的产品技术架构，同时规划该平台上相应产品的技术方向。3、能够了解行业发展趋势，在产品和技术方向上辅助上级做出决策。掌握手机终端技术，对穿戴设备、智能家居设备、车载设备等其它移动终端技术有一定了解，还需进一步加深。附件三：IDP系统填写sample（1）附件三：IDP系统填写sample（2）待提升能力项IDP计划（HR岗系统填写内容）背景（

18、现状）专业决策专业决策能力提升具体计划包括：1、每4个月阅读一本人力资源管理相关的书籍，并完成读书笔记，总结关键概念，理论，实践方法和工具，写作读书笔记2、邀请一位咨询顾问作为自己的教练，定期与其会面3、每个月收集一位同事在此方面的反馈意见成功的指标1、360评估从现在的4.5增加到4.82、同事遇到问题征求我的专业建议，可以快速提出可行性建议方案，并通过我的建议促进问题的解决从现状看，因需要积累更多工作相关的专业理论与实践知识，加强决策的专业性和系统性。期望目标：提升职业发展、领导力发展体系和人才盘点等人力资源相关工作上的专业程度，以便能够根据公司战略和用户需求，及时果断决策并快速提出可行性

19、方案。前瞻变革前瞻变革能力提升具体计划包括：1、参加重要的行业交流会议，如DDI年会，并于会后整理收获，组织部门分享2、在部门建立有关行业以及人力资源专业分享会（每季度一次）3、定期阅读人力资源管理相关的文章和刊物，打印有用的文章并记录阅读心得，随时参考4、启动两个适应公司未来战略的项目,并按照项目计划和既定的结果完成成功的指标1、360评估从现在的4.2增加到4.52、启动和有效执行适应公司未来战略的两个HR创新项目，并获得业务部门高层的认可现状：缺乏对人力资源管理行业的发展现状和趋势的把握，对部门依据公司战略发展趋势应做出哪些相应调整缺乏清晰的认识。期望目标：把握人力资源管理行业趋势，依据

20、公司长远战略制定腾讯人力资源管理和发展战略，并促进部门将有关战略进行落实实施关注用户体验关注用户体验具体计划包括：1、利用工作和私下时间定期与内部客户会面，并将重要需求和建议在部门内分享2、在24小时内对要求和建议给予答复3、对潜在的问题提出备选的解决方案成功的指标 提高内部客户在此方面对我的评价和认可，下一次领导力360度评估中此项分数至少提高0.5分以上现状：对各级管理干部，各BU的需求和困难理解不够期望目标：主动接触客户，理解各级管理干部，各BU在人力资源方面的需求，并提供实际可行的解决方案，为客户创造价值备注：以上样例希望帮助各位更好的了解可以从哪些方面入手来规划IDP。具体操作时，请

21、结合个人情况以及和主管的面谈来填写和实施，不要局限于以上内容。附件四：PDCA戴明环PDCA戴明环，是管理学中的一个通用模型。1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，可在下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的