第九章_战略实施(企业战略管理整套教学讲义)

1、Strategic Management第九章第九章 战略实施战略实施Strategic Management 思考问题思考问题l 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了团的业绩仍然成长了40%？ l 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？能在全世界旅行？l 为什么中国的企业平均寿命只有为什

2、么中国的企业平均寿命只有3到到5年，而美国的年，而美国的企业平均寿命却达企业平均寿命却达20年？年？l 为什么我们付出比计划多为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得倍的精力，可往往只得到计划中到计划中10%的结果？的结果？l Strategic Management麦肯锡公司麦肯锡公司判定优秀企业的六大标志判定优秀企业的六大标志l 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；l 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；l 具备强烈的效益理念；具备强烈的效益理念；l 极为简明的组织结构；极为简

3、明的组织结构；l 公司高层领导出色的职业管理技能；公司高层领导出色的职业管理技能；l 良好的人力资源管理制度。良好的人力资源管理制度。Strategic Management联想集团联想集团CEO 杨元庆杨元庆 对于企业来讲，制定正对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是否将既定战略执行到位是企业成败的关键。企业成败的关键。Strategic Management本章的主要内容本章的主要内容 1.战略实施应解决的主要问题战略实施应解决的主要问题 2.战略实施与组织结构战略实施与组织结构 3.战略实施与领导

4、战略实施与领导 4.战略实施与企业文化战略实施与企业文化 Strategic Management 主要参考文献：主要参考文献：l 杨锡怀，冷克平，王江杨锡怀，冷克平，王江企业战略管理企业战略管理 高等教高等教育出版社育出版社 （第四篇：第九、十、十一章）（第四篇：第九、十、十一章）l 保罗保罗.托马斯托马斯 大卫大卫.伯恩伯恩 著著 执行力执行力,中国长安中国长安出版社出版社l 保罗尼文保罗尼文 著著 胡玉明胡玉明 译译 平衡计分卡平衡计分卡战略经战略经营时代的管理系统营时代的管理系统，中国财政经济出版社，中国财政经济出版社l 陈惠湘陈惠湘 著著 中国企业批判中国企业批判,北京大学出版社北京

5、大学出版社 Strategic Management 思考问题思考问题1.如何进行公司层资源分配？怎样做好资如何进行公司层资源分配？怎样做好资源预算？源预算？2.企业组织结构对战略实施的影响？企业组织结构对战略实施的影响？3.企业文化对战略实施的影响？企业文化对战略实施的影响？Strategic Management案例分析：案例分析：q德鲁克的教训德鲁克的教训Strategic Management战略制定与战略实施的关系战略制定与战略实施的关系 失败失败 尽管失败的原因很难分尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯之又没有能力去实施，肯定会失败

6、定会失败 麻烦麻烦 很差的实施妨碍一个好很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜者可能认为是战略不适宜于企业于企业 挽救或毁灭挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其好的战略，也可能加速其失败的过程失败的过程 成功成功 实现增长和市场占有率实现增长和市场占有率目标，并能获利目标，并能获利战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战略实施战略实施优异优异很差很差Strategic Management战略实施中公司经常遇到的战略实施中公司经常遇到的10个问题个问题l 实施过程比预定计划慢实施过程比预定计划慢l 出现

7、没有预料到的大问题出现没有预料到的大问题l 行动协调无效行动协调无效l 竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开l 参与员工无能参与员工无能l 对低层员工培训和指导不足对低层员工培训和指导不足l 不可控的外部环境因素不可控的外部环境因素l 部门经理领导和指导不足部门经理领导和指导不足l 关键实施任务和行动描述不清晰关键实施任务和行动描述不清晰l 信息系统对行动监测不力信息系统对行动监测不力Strategic ManagementqWho:由谁来实施战略规划？由谁来实施战略规划？人员人员qWhat:必做之事是什么？必做之事是什么？任务任务q

8、How:战略实施人员如何做应该做的事？战略实施人员如何做应该做的事？ 实施运作实施运作Strategic Management 紧急紧急不紧急不紧急重重要要危机危机急迫问题急迫问题限期任务或计划限期任务或计划竞合互动考虑竞合互动考虑持续竞争优势构建持续竞争优势构建战略构思、适当休战略构思、适当休闲闲不不重重要要不速之客不速之客接听某些电话接听某些电话处理某些信件或公文处理某些信件或公文某些受欢迎活动某些受欢迎活动琐碎工作琐碎工作回复某些电话回复某些电话处理某些信件或公处理某些信件或公文文某些受欢迎活动某些受欢迎活动 战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人战略实施者应该是比战略制订者更多样

9、化的一群人Strategic Management 战略管理四方式战略管理四方式l混乱式管理：混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。l自由企业家式的管理：自由企业家式的管理：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，或是影响力极大的人。在这种情况下，董事会仅是一种摆设。Strategic Managementl木偶式管理：木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。l合作式管理：合作式管理：指企业的董事会和高

10、层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。这是一种最有效的企业战略管理方式。Strategic Management q制定战略计划和工作规程制定战略计划和工作规程1)滚动计划、滚动计划、PDCA循环法循环法2)制定工作规程制定工作规程q建立完成战略计划的组织建立完成战略计划的组织1) 建立支持战略的组织结构；建立支持战略的组织结构；2) 确定战略实施的关键活动；确定战略实施的关键活动；3) 为关键战略岗位配置优秀人才。为关键战略岗位配置优秀人才。Strategic Managementq围绕战略目标有重点地配置资围绕战略目标有重点地配置资源源1) 搞好战略项目规划及预算；搞好战

11、略项目规划及预算；2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。将主要资源集中到战略目标的实现上。q创造良好的战略实施环境创造良好的战略实施环境1) 激发企业各部门、个人完成计划指标；激发企业各部门、个人完成计划指标；2) 培育培育“战略支持型战略支持型”企业文化；企业文化；3) 倡导结果导向与追求卓越的精神；倡导结果导向与追求卓越的精神；4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。 Strategic Managementq构建战略管理支持系统构建战略管理支持系统1) 制定有助于战略实施的政策和程序；制定有助于战略实施的政策和程序；2) 建立战略信息报告系统；建立战略信息

12、报告系统；3) 建立内部控制机制，以保证战略方向建立内部控制机制，以保证战略方向不偏离预定目标。不偏离预定目标。 Strategic Managementq发挥战略实施的领导作用发挥战略实施的领导作用1) 营造支持战略实施的组织氛围；营造支持战略实施的组织氛围；2) 处理好组织内部政治关系；处理好组织内部政治关系；3) 适时进行战略调整适时进行战略调整。Strategic Management三、战略实施的相关变量三、战略实施的相关变量美国学者和在日本的管理艺术一书中提出:战略（战略（Strategy）结构（结构（Structure）体制（体制（System）风格（风格（Style）人员（人员

13、（Staff）技能（技能（Skills）共同价值观（共同价值观（Shared Values）Strategic Management Shared ValuessystemstylestaffskillstrategystructureStrategic Management l战略实施与组织结构战略实施与组织结构l战略实施与公司文化战略实施与公司文化l战略实施与领导战略实施与领导Strategic Management 美国学者钱德勒（美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在在1962年发表的年发表的战略与结构：美战略与结构：美国工业企业历史的篇章国工业企业历史的篇章一书中指出：一书中指

14、出：战略与结构关系的基本原则是组织的战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。结构要服从于组织的战略。Strategic Management l数量扩大战略阶段数量扩大战略阶段l地区扩散战略阶段地区扩散战略阶段l纵向一体化战略阶段纵向一体化战略阶段l多角化战略阶段多角化战略阶段Strategic Management吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则l单一业务和主导业务的公司，应当按单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；照职能式的结构来组织；l相关产品或服务多角化的公司，应组相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构；织成事业部的结构

15、；l非相关产品或复合多角化公司应组织非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构。成控股公司的结构。Strategic Management3. 战略实施与领导战略实施与领导l 集中战略、纵向或横向一体化的公司集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO；l 多角化战略公司：多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的富知识并能管理多角化产品的CEO；l 稳定型战略：稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化

16、规程拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的的CEO。Strategic Management 二、战略实施与企业家l企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者的区别 企业家与传统管理者扮演的角色不同企业家与传统管理者扮演的角色不同Strategic Management 企业家与传统管理者的区别 传统管理者传统管理者企业家企业家集中于当前目标集中于当前目标集中于未来集中于未来事后行为事后行为事先准备事先准备限制别人参与限制别人参与提倡参与提倡参与憎恨憎恨“自以为无所不知的人自以为无所不知的人”寻找优秀人才寻找优秀人才解决问题解决问题提供帮助提供帮助控制信息控制信息传递信息传递信息忽视冲突忽

17、视冲突调解冲突调解冲突可能认识成绩可能认识成绩迅速赏识成绩迅速赏识成绩只给小组提建议只给小组提建议坚守承诺坚守承诺Strategic Management企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同我控制的资源是什么？我控制的资源是什么？机会在哪里？机会在哪里？什么结构决定了我企业与什么结构决定了我企业与市场的关系？市场的关系？我怎样向这个机会投资？我怎样向这个机会投资？在我力所能及范围内，我在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最怎样使各种因素的冲击最小化？小化？我需要什么资源？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的我怎么取得对这种资源的控制？控制？什么机会是适当的？什么机会是适当的？什么

18、结构是最好的？什么结构是最好的？Strategic Management 名人名言名人名言 有三种要素经常处于企业家个性有三种要素经常处于企业家个性一览表的顶端，它们是：对成就的高一览表的顶端，它们是：对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信度欲望、对把握自己命运的强烈自信以及对风险的适度节制。以及对风险的适度节制。 美斯蒂芬罗宾斯美斯蒂芬罗宾斯Strategic Management 一个优秀总经理的标准是什么呢？联一个优秀总经理的标准是什么呢？联想集团总经理柳传志说：想集团总经理柳传志说：“有三条最为关有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，键：第一条是，他应具有极强的进取心，对

19、事业忠诚；第二条是具有审时度势的能对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知之明，力，能制定战略；第三条是有自知之明，能搭班子、带队伍。能搭班子、带队伍。”Strategic Management 中强中强或弱或强或弱或强 中强中强 强且上升强且上升 非常强非常强知之甚少但知之甚少但上升很快上升很快大体熟悉；大体熟悉； 中速上升中速上升非常熟悉；非常熟悉；缓慢上升缓慢上升非常熟悉；非常熟悉；缓慢上升缓慢上升非常熟悉；非常熟悉；缓慢上升缓慢上升来源广，未来源广，未经过滤经过滤来源广，信来源广，信息过滤产生息过滤产生依赖少数信依赖少数信息源，信息息源，信息过滤现象加过滤现象

20、加剧剧依赖少数信依赖少数信息源；信息息源；信息高度过滤高度过滤非常少的信非常少的信息源；高度息源；高度过滤的信息过滤的信息高高 高高 中高中高中高但下降中高但下降中低，下降中低，下降弱；上升弱；上升 中；上升中；上升 中；上升中；上升 强；上升强；上升非常强，失非常强，失控产生控产生Strategic Management （1）“总裁管理生命周期总裁管理生命周期”的五个季的五个季节节 受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。僵化阻碍。 （ 2）变化因素）变化因素 认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职

21、兴趣、权利。任职兴趣、权利。 Strategic Management 上下同欲者胜。上下同欲者胜。 孙子孙子 战略管理和企业文化的脱节会危害战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。企业的绩效与成功。 佛雷德佛雷德.R.R.戴维戴维 名人名言名人名言Strategic Management 一、一、 企业文化内涵与要素企业文化内涵与要素 企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则

22、的综合反映。价值观和行为准则的综合反映。 Strategic Management 企业文化的要素企业文化的要素 戴尔和肯尼迪在戴尔和肯尼迪在公司文化公司文化一书中提出企业文化一书中提出企业文化的五要素的五要素l 企业环境：企业环境：企业所处地域的社会文化状况l 价值观：价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰l 英雄人物：英雄人物：在企业中有威望有影响的人物l 典礼或仪式：典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式l 文化网络：文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道Strategic Management礼仪礼仪佳话佳话象征象征符号符号权

23、利权利结构结构例行例行程序程序控制控制系统系统组织组织结构结构 组织文化氛围组织文化氛围Strategic Managementv 企业文化支撑着公司发展的方向；企业文化支撑着公司发展的方向；v 企业文化取决于最高管理层个人的素质；企业文化取决于最高管理层个人的素质；v 企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化公司内公司内部的价值体系；部的价值体系；v 企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、使公司文化适应变迁了的经济或社会

24、环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务；最困难、最艰巨的任务；v 企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石；基石；v 企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系；公司员工三者之间的权益关系；v 企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新；企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新；v 企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。Strategic Manage

25、ment 三、企业文化与战略的三种模式三、企业文化与战略的三种模式 即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。观念、行为准则和战略目标十分和谐。 ：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主

26、导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。Strategic Management 1.1.构建一个精密的构建一个精密的“时钟机制时钟机制” 目光远大的公司领导人都倾向于做时钟制造者，而不做“报时员”。他们把主要精力用在建设一个公司制造一座时钟，

27、而不是每天都在冥思苦想用什么产品去简单的迎合市场，跟着产品的盛衰曲线走下去。 Strategic Managementl 企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围。氛围。l 建立企业建立企业“大学大学”或培训中心，积极向员工灌输或培训中心，积极向员工灌输企业文化的理念。企业文化的理念。l 大胆而理智地培养和选拔高级管理人员。大胆而理智地培养和选拔高级管理人员。l 在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业使命紧密保持衔接和一致。使命紧密保持衔接和一致。Strategic Management 2.形成形成

28、“崇拜式崇拜式”文化的热烈氛围文化的热烈氛围l 思想狂热：思想狂热：当企业家个人具有狂热气质或倾向时，当企业家个人具有狂热气质或倾向时，往往就会通过自身的魅力、行为把这种狂热感染给往往就会通过自身的魅力、行为把这种狂热感染给组织，形成组织，形成“崇拜式崇拜式”文化氛围。文化氛围。l 严格适应：严格适应：通过培训灌输、奖惩制度等形式使员工通过培训灌输、奖惩制度等形式使员工接受并适应企业文化。接受并适应企业文化。l 有优越感：有优越感：由于文化灌输和严格适应，员工有较强由于文化灌输和严格适应，员工有较强的优越感，表现为感到自己的企业与众不同。的优越感，表现为感到自己的企业与众不同。 l 有忠诚感：

29、有忠诚感：对企业产生归属感，甚至对企业产生归属感，甚至“宗教式宗教式”的的崇拜和忠诚。崇拜和忠诚。Strategic Management 真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋势，也规定了各项短期计划的主基调。方向与趋势，也规定了各项短期计划的主基调。 W.纽曼纽曼 企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。争优势而做出的事关全局的重大筹划。Strategic Managementa.a. 战略强调作对头的事情（战略强调作对头的事情（Do the right Do

30、 the right thingsthings），不要仅仅把事情作对（），不要仅仅把事情作对（Do the thing Do the thing rightright）。）。 b.b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。追求眼前财富的积累。 c. c. 如果企业仍然是如果企业仍然是“流浪汉流浪汉”，当一天和尚撞，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。都会丧失掉。 Strategic Management 你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修你是像一个维持今日市场碌碌运转的

31、维修“工程工程师师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计设计师师”？ 你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？精力更多？ 今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。间的竞争。 挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因为他们挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。St

32、rategic Management 1. 要看未来，不要留恋过去要看未来，不要留恋过去; 2. 要抓机会，不要摆困难要抓机会，不要摆困难; 3.要有远大而可行的目标，不要任其自然。要有远大而可行的目标，不要任其自然。Strategic Management经济型企业：经济型企业：始终以追求经济指标为根本宗始终以追求经济指标为根本宗旨，把获得投入资本的最高报酬率、最高销旨，把获得投入资本的最高报酬率、最高销售额作为企业的惟一目的和最高标准，使企售额作为企业的惟一目的和最高标准，使企业成为一部业成为一部“赚钱机器赚钱机器”，其寿命不会长久。，其寿命不会长久。 生命型企业：生命型企业：是为了是为了

33、“生活意义生活意义”而存在和发展而存在和发展的，管理者把企业作为一个有理想、有目标并与的，管理者把企业作为一个有理想、有目标并与生存环境相平衡的生存环境相平衡的“生物有机体生物有机体”来培养和管理；来培养和管理；其生存能力和发展潜力将伴随肌体的健康成长不其生存能力和发展潜力将伴随肌体的健康成长不断延续，企业生命的延续可带来持久的经济利益，断延续，企业生命的延续可带来持久的经济利益，并形成发展的良性循环。并形成发展的良性循环。 Strategic Management q 作作 “实用的理想主义实用的理想主义”者：要两者兼得者：要两者兼得一方面一方面另一方面另一方面 实现利润之外的目标实现利润之

34、外的目标同时又现实地追求利润同时又现实地追求利润相对稳定的经营哲学相对稳定的经营哲学同时积极地变化与发展同时积极地变化与发展 明确的理想和方向感明确的理想和方向感 同时大胆的、全力以赴的、冒险的行动同时大胆的、全力以赴的、冒险的行动宏伟的、大胆的、冒险的目标宏伟的、大胆的、冒险的目标同时脚踏实地、一步一步地前进同时脚踏实地、一步一步地前进 长期投资长期投资 同时争取短期成就同时争取短期成就豁达、不拘小节、有远见豁达、不拘小节、有远见同时日常工作一丝不苟，每个具体细节同时日常工作一丝不苟，每个具体细节不放过，放眼未来不放过，放眼未来 良好的可控性良好的可控性 同时又有灵活性同时又有灵活性 Str

35、ategic Managementq 以以“创造价值创造价值”为立业之本为立业之本 q善于构造善于构造“企业生态企业生态” q注重学习能力的修炼注重学习能力的修炼 q对环境敏感对环境敏感 q归属感归属感q对新想法很宽容对新想法很宽容 q保守主义的融资理念保守主义的融资理念 Strategic Management产业吸引力分析产业吸引力分析五种力分析法五种力分析法美国学者迈克尔美国学者迈克尔.波特波特（Michael.E.Porter）认）认为，企业所选择、所处的产业的竞争激烈程为，企业所选择、所处的产业的竞争激烈程度度产业结构对产业内部的企业获利多少具产业结构对产业内部的企业获利多少具有决定

36、的意义。有决定的意义。三、产业先见：必须深谋远虑的重要问题三、产业先见：必须深谋远虑的重要问题Strategic Management新进入者的威胁新进入者的威胁替代品威胁替代品威胁侃价力量侃价力量侃价力量侃价力量Strategic Management从企业使命从企业使命 企业使命报告书企业使命报告书 愿景驱动型管理愿景驱动型管理 “目光远大目光远大”的公司长寿之秘诀：的公司长寿之秘诀：q目光远大公司更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心价值观目光远大公司更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心价值观q它们创造出一种强烈的崇尚其核心价值观的氛围，就像崇拜宗它们创造出一种强烈的崇尚其核心价值观的氛围

37、，就像崇拜宗教一样教一样q目光远大公司更谨慎地培养和选拔接班人目光远大公司更谨慎地培养和选拔接班人q目光远大公司在行动上与其核心价值观更加一致目光远大公司在行动上与其核心价值观更加一致比如在制比如在制定目标、战略和战术及组织设计方面。定目标、战略和战术及组织设计方面。Strategic Management企业愿景包括两部分：核心信仰（企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、未来显像（）、未来显像（Envisioned Future）。）。q 核心信仰包括核心价值观（核心信仰包括核心价值观（Core Value）和核心）和核心使命（使命（Core Purpose）。）。 q

38、 未来显像是企业未来未来显像是企业未来10-30年欲实现的宏大远景年欲实现的宏大远景目标（目标（Big, Hairy, Audacious Goals, 记作记作 BHAG）及对它的鲜活描述。及对它的鲜活描述。 Strategic Management1、利益共享的协同竞争时代已经到来、利益共享的协同竞争时代已经到来 2、协同竞争的四种主要形式、协同竞争的四种主要形式 u供应链型：企业与供应商的连通合作供应链型：企业与供应商的连通合作 u战略网络型：与供应商、经销商及最终用户的网络战略网络型：与供应商、经销商及最终用户的网络 u协作联营型协作联营型 u虚拟组织型虚拟组织型 Strategic

39、Management 核心竞争能力理论是核心竞争能力理论是20世纪世纪90年代中后期从西年代中后期从西方引入我国的战略管理的最新理论，最近十年来，方引入我国的战略管理的最新理论，最近十年来，运用这一理论揭示企业成功的奥秘，已成为当今运用这一理论揭示企业成功的奥秘，已成为当今世界的最新潮流。世界的最新潮流。 许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊能许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。它的力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。它的提出者中最有代表性的当数伦敦商学院的哈默提出者中最有代表性的当数伦敦商学院的哈默(GaryHamel)和密西根大学的帕拉汉尔德（

40、和密西根大学的帕拉汉尔德（CK Frahalad）。）。 Strategic Management 1、何谓核心竞争能力？、何谓核心竞争能力？ 帕拉汉尔德和哈默对核心竞争能力的定义是：帕拉汉尔德和哈默对核心竞争能力的定义是：“企业对所拥有的资源、技能、知识的整企业对所拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力合能力，即组织的学习能力”（1990年） 巴顿认为，巴顿认为， “核心竞争力是企业内部的知识核心竞争力是企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四方面，主要发挥协调各种生产系统和价值规范四方面，主要发挥协调各种

41、生产技能和整合不同技术的作用。技能和整合不同技术的作用。”（19921992年）年）Strategic Management焦点一：在实体认定上，应划清资源与能力焦点一：在实体认定上，应划清资源与能力的界限的界限q核心竞争能力是企业经营化的知识体系q核心竞争能力具有独特性焦点二：在作用范围上，应划清焦点二：在作用范围上，应划清 “核心核心”与与“非核心非核心”竞争能力界限竞争能力界限q核心竞争能力具有范围经济性q核心竞争能力的扩展性2、有关核心竞争能力的、有关核心竞争能力的“焦点焦点”讨讨论论Strategic Management 竞争优势之源竞争优势之源核心竞争能力核心竞争能力最终最终产品产品1最终最终