领导力沟通与管理沟通教材

1、领导力沟通与管理沟通领导力沟通与管理沟通专题培训专题培训培训师：姜博仁培训师：姜博仁课程内容课程内容了解自我了解自我;如何发现你的天赋发挥你的优势?管理自我管理自我;如何实现高绩效管理沟通?发展自我发展自我;如何提升核心领导力打造高绩效团队?了解自我:发现你的天赋发挥你的优势 第一单元第一单元纲纲要要 用动物属性揭示你的天赋特质用动物属性揭示你的天赋特质 价值取向价值取向环境不利环境有利自己比环境强环境比自己强克服障碍和挑战环境展示魅力和影响环境用耐心与合作环境用警惕和精准环境D Dominance ominance I Influence nfluence S Steadinessteadi

2、nessC Conscientiousnessonscientiousness你惯用和反应的行为模式你惯用和反应的行为模式行为心理学研究发现行为心理学研究发现l人类的行为可归类为四种典型动物的基因组合人类的行为可归类为四种典型动物的基因组合,这四种动物分别是这四种动物分别是:老虎老虎孔雀孔雀考拉考拉猫头鹰猫头鹰l之所以每个人有之所以每个人有 不同的惯用行为模式是因为这不同的惯用行为模式是因为这四种动物基因在不同的人身上比例含量不同，四种动物基因在不同的人身上比例含量不同，而且所处于活跃或沉睡的状态也不同。而且所处于活跃或沉睡的状态也不同。、老老 虎虎座右铭：爱拼才会赢座右铭：爱拼才会赢热心好客

3、的、和善的、乐观的、热心好客的、和善的、乐观的、豁达、笑容可拘、喜欢交朋友、豁达、笑容可拘、喜欢交朋友、喜社交活动、口才流畅的喜社交活动、口才流畅的保护隐私的、有保留的保护隐私的、有保留的、一本一本正经正经、好深思的好深思的、不多言的、不多言的、多多独立独立思考思考的的孔孔 雀雀座右铭：明天会更好座右铭：明天会更好高高容易容易合作、温和亲切、合作、温和亲切、做事做事有规律、持续稳定、有规律、持续稳定、避免避免冲突、非批判性评价。冲突、非批判性评价。特质的形容特质的形容快节奏、动作快快节奏、动作快、喜多样化的、喜多样化的、较没耐心、自动找答案解决问较没耐心、自动找答案解决问题题低低考考 拉拉座右

4、铭：家和万事兴座右铭：家和万事兴高高理性思维、讲求精确、注意细节、理性思维、讲求精确、注意细节、有纪律性、做事条理分明、系统性有纪律性、做事条理分明、系统性思维、有责任心的、尊重传统的、思维、有责任心的、尊重传统的、重视制度规范、讲求专业性重视制度规范、讲求专业性。感性思维，思维跳跃，感性思维，思维跳跃，不喜不喜受受压抑、压抑、喜欢喜欢直言无隐、不重直言无隐、不重视视细节的、只重原则大纲细节的、只重原则大纲。低低猫头鹰猫头鹰座右铭：众人皆睡我独醒座右铭：众人皆睡我独醒整合特质整合特质配合度高、演什么像什么、去调整自己配合度高、演什么像什么、去调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没的角色、性

5、情中庸、立场中立、往往没有预设立场、有预设立场、容易适应环境、没有敌人容易适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则是他们的最高指导原则。变色龙变色龙处理突发困难处理突发困难或挑战的能力或挑战的能力影响别人接受你影响别人接受你的观点的能力的观点的能力顺应别人制定顺应别人制定规则的能力规则的能力配合环境变化配合环境变化步伐前进的能力步伐前进的能力惯性行为风格惯性行为风格是你突出能力的是你突出能力的反映反映老虎老虎孔雀孔雀猫头鹰猫头鹰考拉考拉你在团队中最有优势的你在团队中最有优势的核心能力核心能力老虎老虎孔雀孔雀猫头鹰猫头鹰考拉考拉行为风格在自然与顺应条件下的变迁行为风格在自然与顺应条件下的变迁 本我

6、角色务实知识唯美社会成就传统2 你的价值取向是？你的价值取向是？ （+）权利权利现实现实知识知识价值取向的分类价值取向的分类（-）唯美唯美社会社会传统传统价值取向的分类价值取向的分类 热衷 喜欢探索、系统分析,追求新知识； 分析原因，识别真伪,澄清事实,解决问题; 喜爱根据观察而对物理的、生物的、文化的现象进行抽象创造性的研究活动。 特点 关注客观事实依据，理性; 采用已认识的方法进行分析、创造、好奇、内省; 热衷喜欢透过投资时间、金钱和其他资源，取得投资回报，注重投入和产出的比例； 特点比较现实,追求效率;重视使用用途; 热衷 注重主观感受,欣赏周围的和谐一致; 喜欢体验对这个世界的感想，追

7、求自我满足和陶醉，生活和工作的平衡； 偏好那些需要创造性表达的模糊且杂乱无章、没有规则可循的活动。 特点 富于想象力、创新思维、理想化、不实际; 情绪化、杂乱无序、 关注主观的感觉，享受坦荡表达 能够注意到不和谐 热衷 偏好能够帮助和提高别人的活动，帮助他人，为他人服务; 追求较好的社会环境,为了制止冲突和痛苦，愿冒有价值的风险; 特点 友好、合作、同情，感知他人痛苦 愿意慷慨奉献自己的时间、智慧和资源； 热衷 获取地位，能自我掌控并利用权利指引他人方向 追求战略性思维，为获得更大的利益而形成同盟； 偏好那些能够影响他人和获得权力的活动。 特点自信，进取，精力充沛，显得盛气凌人。* 热衷 喜欢

8、记录、整理档案资料、处理数据资料等活动； 喜欢寻找和感悟生命中较崇高的意义，追求秩序的人生，往往对宗教信仰好奇。 特点 根据书本写出的方法做事，有原则的，生活在一套规范中； 目的清楚、做事专注； 顺从、实际，缺乏想象力、缺乏灵活性格物致知、道法自然格物致知、道法自然 当你不注意时，你惯用的行为模式便会悄悄显露，这些当你不注意时，你惯用的行为模式便会悄悄显露，这些外显的行为语言都将一一展现在其他人的眼前，不管你外显的行为语言都将一一展现在其他人的眼前，不管你自知还是不自知，它都客观存在并一直影响着你与其他自知还是不自知，它都客观存在并一直影响着你与其他人的互动关系。人的互动关系。 我们也不是把人

9、贴上标签，而只是告诉你的自然个性属我们也不是把人贴上标签，而只是告诉你的自然个性属于哪种动物族群的百分比含量更大。所以不要以点代面于哪种动物族群的百分比含量更大。所以不要以点代面和以偏概全，因为每个人的性格中都含有四种行为风格和以偏概全，因为每个人的性格中都含有四种行为风格因子，无非是四种因子所占百分比因时因地因人而有所因子，无非是四种因子所占百分比因时因地因人而有所不同。不同。 我们并不是希望你用四种行为风格来判断人的好坏，而我们并不是希望你用四种行为风格来判断人的好坏，而是要了解人和人之间的差异，尊重差异并善用差异；并是要了解人和人之间的差异，尊重差异并善用差异；并帮助你正视自己的可观察行

10、为，让你能够视需要而调整帮助你正视自己的可观察行为，让你能够视需要而调整个人的行事作风，以应对与环境或他人互动之需求。个人的行事作风，以应对与环境或他人互动之需求。管 人人 就是管人就是管人的 感觉感觉 ！姜博仁观点:第二单元第二单元管理自我:实现高绩效管理沟通 纲纲要要 了解部属的行事风格了解部属的行事风格 如何与不同个性的上司沟通？如何与不同个性的上司沟通？ 如何与不同个性的下属沟通？如何与不同个性的下属沟通？ 如何与不同个性的同事沟通？如何与不同个性的同事沟通？ 有效的沟通方法有效的沟通方法导致沟通障碍的原因 外因外因 环境的干扰； 制度不合理； 缺乏沟通渠道； 时间紧张； 。 内因内因

11、 彼此不了解； 第一感觉 错误的期望 过于自信 个人表达方式 性格因素 情绪因素 缺乏准确信息导致沟通障碍的10大因素缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够；缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够；对于重点的强调不足或条理不清楚；对于重点的强调不足或条理不清楚；不能做到积极倾听，有偏见，先入为主；不能做到积极倾听，有偏见，先入为主；按自己的思路去思考，而忽略别人的需求；按自己的思路去思考，而忽略别人的需求；准备不足，没有慎重思考就发表意见；准备不足，没有慎重思考就发表意见；失去耐心，造成争执；失去耐心，造成争执；时间不足或不适当；时间不足或不适当；情绪不好，引起误解；情绪不好，引起误解；先入为主，

12、判断错误；先入为主，判断错误；语言不通语言不通 ，理解偏差；，理解偏差；“老虎型老虎型” ” 的你的你工作的行为是： 1.强调任务的执行 2.喜欢独立作业 3.具冒险的工作精神 4.喜欢主控现场 5.工作有成果时心情会特别好 6.若上司能力不足容易挑战领导 了解部属行事风格了解部属行事风格“老虎型老虎型” ” 的部属的部属除左边的文字描述外1.做事情讲求效率成果2.不喜欢太细节性的工作3.不喜欢时常被干预4.讨厌做事犹豫不决5.讨厌别人讲东讲西6.讨厌透过第三者进行任务 交代“孔雀型孔雀型” 的你的你工作的行为是： 1.擅长润滑人际关系 2.创造愉快的工作环境 3.具有同理心的工作模式 4.工

13、作中喜欢与人沟通交流 5.会察言观色掌握状况 6.有时会透过第三者传讯息 7.工作中喜欢推销自我的理念“孔雀型孔雀型” 的部属的部属除左边的文字描述外 1.工作中具乐观的心情 2.喜欢问问题 3.突发奇想的点子最多 4.不喜欢在公开场合被人数落 5.讨厌别人过于严肃 6.讨厌一个人独自工作 7.讨厌工作过于单一化了解部属行事风格了解部属行事风格 “考拉型考拉型” 的你的你工作的行为是： 1.运用持续及意志力完成工作 2.不喜欢兴风作浪挑拨是非 3.与同事采取和平相处平易近人 4.工作理念一切随缘不过度强求 5.愿意花时间了解工作内容并求 取最佳状况 6.能服从既定的工作模式 7.工作情绪稳定并

14、平静面对压力“考拉型考拉型” ” 的部属的部属除左边的文字描述外1.做事趋于稳定中求发展2.做事的节奏与步骤是有一致性3.希望有位和善的主管一起共事4.不喜欢哗众取宠的语言5.讨厌强势领导6.讨厌不务实的做法7.讨厌半途而废的工作模式了解部属行事风格了解部属行事风格“猫头鹰型猫头鹰型”的的你你工作的行为是： 1.喜欢事前先规划 2.工作中具有责任感 3.对事情容易观察细节 4.分析工作进度及检查问题 5.工作对人态度比较严谨 6.对事情进展采取比较保守 方式面对 7.被批评后会找机会证明自己的处理或判断是对的“猫头鹰型猫头鹰型”的部属的部属除左边的文字描述外1.做事的分析及判断有独特见解2.做

15、事会要求合理性3.工作内容希望平均分配4.不希望做不确定的事情5.讨厌不预警的工作模式6.讨厌边做边找答案的工作7.讨厌只说不做事的领导人了解部属行事风格了解部属行事风格“变色龙变色龙”的的你及部属你及部属( (整合型特质整合型特质) )工作的行为是： 1.可以在工作中进行配合 2.工作中的变化性比较多 3.对人对事通常不太预设立场 4.擅于协调及谈判 5.视工作节奏改变自我 6.对不平之事会视状况做表达 7.与他人合作会给人感觉不到明显的特质了解部属行事风格了解部属行事风格给予支持给予支持执行指令执行指令反馈情况反馈情况主动分忧主动分忧提供信息提供信息上司对下属的5大需要给予支持给予支持永远

16、不要低估你的上司；要理解上司，上司也是平凡人，有优势也必然有劣势；要尽职尽责，尤其在上司弱项处给予支持，帮助你的上司成功；培养与上司的工作默契与良好的互动；坦诚、简单明了的沟通；彼此尊重相异的看法；互相关心彼此的成功；了解你上司的行为风格，让他依照他的行事方式发挥；下属与上司沟通的5个技巧执行指令执行指令先聆听、再询问、做承诺、快响应；你可以正当地要求上司；提供他对事情的看法;提供更多的资讯和资源;对复杂的问题提供建议;指引适当的方针;提供支援与保护;在上司与部属利益间找到平衡点；下属与上司沟通的5个技巧反馈情况反馈情况 不要让主管感到“意外”定时与上司反馈工作的进度报告；随时让你的上司知道你

17、的心境；预先告知可能发生之重大事件；你要了解彼此的期望你的上司最希望你达到的目标是什么?让你的上司告诉你，绩效如何衡量?达成工作目标之协议确认工作优先次序你需要支持的内容下属与上司沟通的5个技巧主动分忧主动分忧要采取主动，而非待命行事；在你的权限之内采取行动了解你的上司希望你的主动程度了解你的上司给你的自由度要提供建议方案，而非只提问题；提出各种行动方案、你的建议、预期结果，以及应变计划；让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效 ；（他会首先选择对他最有利也积极主动的人跟随他）下属与上司沟通的5个技巧提供信息提供信息分析清楚问题的内容要主动推销你的“点子”适時的提出（选择好场合和时间

18、很重要）；要站在公司的利益点，而非自己的利益点；不要過度推銷；要有替代方案；事先猜想上司可能有的反应与意見；下属与上司沟通的5个技巧多提供有凭有据的证明文件,不说太理想化的语言;不进行情绪化的沟通,不当场怀疑上司的专业水准;要先了解事情状况后再去向上司汇报;说话要按流程或步骤一一说明，多说问题的所在;1.不要求上司给予立即回应,尤其是对他也是第一次所面临的事。如何与不同个性的上司沟通？如何与不同个性的上司沟通？沟通时要有自信的表现;要把握时间沟通,不偏离主题,要说到重点;提供上司23个方案做其选择，多提供该方案背后的价值;不能做到时要立即提出来,而不要事后才告知;1.不要在他心情不好时沟通(除

19、非是他高兴的事)沟通中多鼓励上司，要微笑迎人;勇于表达自我想法,但尽量不打断不抢话;多去理解上司为什么这么说,不立即评价事情对错;提供意见可多样化，以轻松自然的方式进行;不再背后乱说闲话，不呈现一脸不可思议的表情。用温和的态度和预期进行沟通;给上司的决策有思考的时间,不要逼他当时给决策;不要让上司感觉你很自大或强势;按步骤一一说明，说话不快也不急;1.多给予支持配合,若做不到也要委婉提出。关心与理解关心与理解支持支持性指导性指导清晰的指令清晰的指令及时的反馈及时的反馈沟通与协调沟通与协调下属对上司的5大需要 下属需要（上司）上司的沟通行为关心与理解关心与理解 主动询问、问候、倾听，让部属倾主动

20、询问、问候、倾听，让部属倾 诉诉,了解其需求与困难，帮助解决问题，了解其需求与困难，帮助解决问题， 给予认可、信任、给予精神和物质帮助。给予认可、信任、给予精神和物质帮助。支持性指导支持性指导 引导、反馈、考核、在职辅导、培训引导、反馈、考核、在职辅导、培训清晰的指令清晰的指令 不多头领导、健全沟通渠道不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈及时的反馈 定期给部属工作上的反馈定期给部属工作上的反馈沟通与协调沟通与协调 沟通、协调、解决冲突，尊重下属个性的沟通、协调、解决冲突，尊重下属个性的 差异而因势利导差异而因势利导上司与下属沟通的5个技巧要给他明确方向的指令;让他知道做这件事对他的好处;说话中要

21、给他很肯定的感觉,不要怀疑他或对他不放心;直接说明情况,不要拐弯抹角;请他记录彼此沟通的内容;如何与不同个性的下属沟通？如何与不同个性的下属沟通？先聊轻松的话题再进入主题;运用图画方式进行沟通;对于事情就事论事,不责骂,给他赞扬及鼓励;多运用一些肢体语言;可到热闹场合进行洽谈。不要用强势语气与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言;可彼此先聊聊天再进入主题;交待任务时,一次不要太多;让他知道你会协助他,经常询问这事情的进展;1.让他知道在彼此沟通中不要有所忌讳。不要用强势语言与他沟通;交待任务前,最好自己确认后再说;不讲不实际的事,不说没有凭证的話;说话要完整化,任务分配时可分解数项告知,让他知道事

22、情做完的成败会有人负责;对事不对人,不要批评他的专业水准。倾听倾听尊重尊重合作合作帮助帮助理解理解 同事的5大需要对方需要对方需要 沟通行为沟通行为倾听倾听 多倾听对方意见；多倾听对方意见；尊重尊重 重视对方意见，不背后议论；重视对方意见，不背后议论；合作合作 主动提供信息，沟通本部意见；主动提供信息，沟通本部意见；帮助帮助 给予支持；给予支持；1. 理解理解 宽容、豁达，尊重个性差异；宽容、豁达，尊重个性差异；与 同事 沟通的5个技巧老虎特质成员：他们在沟通时，是：1.以权威的方式告诉, 很强势“坦白直言“;2.直接与简明确实的方式;3.事情只喜欢说一次;4. 有什么说什么、可能会引起喧 然

23、大波、觉得冲突无伤大雅;5.非常开放且勇于冒险我们与这种 特质的人沟通时： 1.要给他们直接而简明确实的讯息,不 要讲太多细节;2.当有冲突发生时，不要觉得困扰3.不要告诉他“这件事向来都是这 么做的“这类话，他很反感 认知不同个性的沟通方式认知不同个性的沟通方式孔雀 特质成员：他们在沟通时，是：1.推销者、说服式;2.喜欢说话,话也多;3.提出温和的评论;4.不想给人笨拙或是不太行的感 觉，因此可能不愿表现出真正 的自我;5.正面而乐观,会体贴别人;我们与这种 特质的人沟通时： 1.给他们温和的评论;不要严厉也不要侮辱他;2.要认同并肯定他们，给他们赞美;3.要用说服而体贴的方式，才能得 到

24、最佳响应; 不同个性有不同的沟通方式不同个性有不同的沟通方式考拉 特质成员： 他们在沟通时，是：1.温和、友善、小心的;2.有同理心的倾听者,希望能尽量配合“;3.需要时间去适应新环境4.会询问规则和可预期的做法5.需要和谐、不冲突的环境 我们与这种 特质的人沟通时：1.只说已经确证无误的事;2.给对方时间去适应环境;3.也要温和、友善、小心;4.做个有同理心和好的倾听者;5.希望“物尽其用“而不夸大其词;不同个性有不同的沟通方式不同个性有不同的沟通方式猫头鹰 特质成员：他们在沟通时，是：他们在沟通时，是：1.防备的、谨慎的、要求精确的;2.会担忧、细心周到、诚恳;3.陈述事情巨细靡遗,会把方

25、向厘 定清楚,想要“做正确的事 我们与这种我们与这种 特质的人沟通时特质的人沟通时：1.要有明确的方向、要说明细节 (正确而又按照顺序);2.要让他们知道已经有个可信赖 的人在负责;3.避免与其进行争执和冲突;4.不要用批评的语气说话，他们 对批评很敏感;5.给予应有的赞赏和尊敬;不同个性有不同的沟通方式不同个性有不同的沟通方式容忍个性上的差异；容忍个性上的差异；首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献；首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献；(双赢是跨部门沟通的关键双赢是跨部门沟通的关键)克服傲慢克服傲慢不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们；

26、树立内部服务观念树立内部服务观念你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客；了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的对方能够理解的“语言语言”。跨部门跨部门 沟通的沟通的5个观念个观念有效沟通的3个环节 组织简洁且适当的语言注意非语言暗示的重要注意倾听和适时的反馈有效表达的5原则对事不对人；对事不对人；只谈行为不谈个性坦白表达自己的真实感受；坦白表达自己的真实感受；有助于对方的正确理解多提建议少提主张；多提建议少提主张；“建议”被认可的可能性为42%；“主张”被认可的可能性为25%；“建议”被反对的可能性为18%

27、；“主张”被反对的可能性为39%；充分发挥语言的魅力；充分发挥语言的魅力；把“你”、“你们”变成“我”、“我们；把”应该“变成”可能“等，让对方理解自己所表达的含义；让对方理解自己所表达的含义；简明高效表达的5方法BRA-A表达法表达法 B：利益（：利益（Benefit） R：理由（：理由（Reason） A：行动（：行动（Action） A：询问（：询问（ASK） 举例举例 B：定期与员工谈话可以提升员工对你的信任度； R：因为员工非常需要领导关注和关心自己，也希望把自己的想法及时告诉领导； A：具体做法是可以每个月安排一天的沟通日，采取开放政策，让每个下属都有机会与你面对面沟通，总结上个月

28、的工作并计划下个月的工作，同时也可以征询员工的建议和要求。 A：你觉得这样的做法如何？积极投入、聚精会神地听，要表现出有兴趣聆听，与对方积极投入、聚精会神地听，要表现出有兴趣聆听，与对方有目光的接触，要注视对方的眼睛；有目光的接触，要注视对方的眼睛；不要打断对方；迫不及待地插话是相当不礼貌的；不要打断对方；迫不及待地插话是相当不礼貌的；采取开放式姿态，传递信任与尊重的信号；采取开放式姿态，传递信任与尊重的信号；沟通过程中积极回应，理解真意，学会发问，鼓励对方多沟通过程中积极回应，理解真意，学会发问，鼓励对方多谈，而不是进行价值判断，也不是做别人的老师；谈，而不是进行价值判断，也不是做别人的老师

29、；没有听清楚，想要对方重复或者改述；没有理解，想澄清或想得到更多的信息；已经理解，点头确认；使用恰当的身体语言，要眼和耳并用，力争聆听全部信息；使用恰当的身体语言，要眼和耳并用，力争聆听全部信息；不要急于下结论，听完后要仔细斟酌；不要急于下结论，听完后要仔细斟酌；积极倾听的积极倾听的5个技巧个技巧自然界赋予我们人类自然界赋予我们人类一张嘴一张嘴, 两只耳朵两只耳朵，也就是让我们，也就是让我们多听少说。多听少说。-苏格拉底苏格拉底有效反馈的5个原则不带有判断性的个人成见，提出具体实不带有判断性的个人成见，提出具体实例，明确具体地回馈；例，明确具体地回馈；针对对方需求进行回馈，做正面、有建针对对方

30、需求进行回馈，做正面、有建设性的回馈；设性的回馈；在正确的时间给予反馈，集中于可以改在正确的时间给予反馈，集中于可以改变的行为；变的行为；使用描述性而不是评估性的回馈；使用描述性而不是评估性的回馈；考虑对方的接受程度，确保理解；考虑对方的接受程度，确保理解；化解异议的化解异议的5个步骤个步骤识别和挖掘出异议所在，把它摆到桌面上识别和挖掘出异议所在，把它摆到桌面上来；来；找出出现异议的原因以及化解异议共同的找出出现异议的原因以及化解异议共同的出发点；出发点；提供一些建设性意见；提供一些建设性意见；说明自己方面这样做的原因，并使对方理说明自己方面这样做的原因，并使对方理解；解；识别并满足对方的利益

31、，以同理心来达成识别并满足对方的利益，以同理心来达成双赢或多赢双赢或多赢发展自我:如何提升核心领导力打造高绩效团队?第三单元第三单元垃圾是放错位置的宝贝垃圾是放错位置的宝贝 从长处看，世无无用之才从长处看，世无无用之才 从短处看，人人难逃平庸从短处看，人人难逃平庸启示启示 人人都是人人都是 人才人才! 不同的是不同的是 适不适合你的 人才! 适不适合那个岗位的 人才! 适不适合你的组织文化的 人才!高绩效团队建设的高绩效团队建设的3大原则大原则1）角色齐全、综合平衡2）用人所长、容人之短3）鼓励差异、增加弹性找出激发部属的工作模式找出激发部属的工作模式 老虎老虎型型最有最有生产力的来源生产力的

32、来源1.少些干预多给一些权利,最好给他带团队; 2.让他多做一些挑战性较高的工作; 3.对工作的本身变化性要大一点; 4.多给他行动上的支持; 5.给他物质奖励;找出激发部属的工作模式找出激发部属的工作模式 孔雀型型最有最有生产力的来源生产力的来源 1.在愉悦的工作环境中,团队成员之间能相互鼓励; 2.被认同及鼓励时工作产值最佳; 3.与认同的组织一起工作最开心; 4.没有太多条条框框规章制度的约束; 5. 公开赞美或表扬;送礼物或现金找出激发部属的工作模式找出激发部属的工作模式 考拉型型最有最有生产力的来源生产力的来源 1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固