管理者才能培训

1、iMTP-管理干部才干提升训练课程李大志 海纳百川,取则行远骨干员工与管理者的区别骨干员工与管理者的区别骨干员工骨干员工管理者管理者组织中位置组织中位置执行层执行层监督管理层监督管理层职责范围职责范围专项事务专项事务团队团队工作对象工作对象事事人人+ +事事工作技能工作技能作业技能作业技能人际、管理人际、管理评价标准评价标准个人成绩个人成绩团队成绩团队成绩自我实现自我实现技术专家技术专家管理专家管理专家管理干部管理素质模型管理干部管理素质模型作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则站在经营者的角度来考虑问题完成公司目标同时实现自身利益最大化言行代表公司、职位职权来自上司的任命体现高层意志四

2、项职业四项职业准则准则下属下属同事同事上司上司 下属下属同事同事上司上司内部客户内部客户原则服务的四个特性（无形性、不可分性、（无形性、不可分性、可变性、易消失性）可变性、易消失性）作为上司六大角色作为上司六大角色业务骨干规划者营运者教练员团队领袖沟通者下属下属上司上司同事同事角色的七大变化角色的七大变化 从做业务到做管理内容 从野牛型到雁群型实现方式从个性化到组织化工作方式从守成到变革工作力度从个人目标到团队目标目标从感情关系到事业关系人际关系从指挥到授权方式下属下属上司上司同事同事常见的角色错位常见的角色错位向上错位自然人领主民意代表下属下属同事同事上司上司一、目标管理能力提升篇一、目标管

3、理能力提升篇二、工作抗压能力提升篇三、主动创新能力提升篇四、预知问题能力提升篇五、领导统御能力提升篇六、向上管理能力提升篇课时设计：2学时课程内容：课程内容：MBO的来源的来源MBO: Management By Objectives,目标管理。目标管理。1954 美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker) 管理的实践 、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。一、目标管理的概念一、目标管理的概念 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。

4、目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例狭狭义义的的目目标标1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭狭义义的的计计划划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东

5、部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理五要素目标管理中上级和部下的关系：目标管理中上级和部下的关系： 部 下 程 序 上 司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，

6、之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权二、目标管理的理论基础二、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理 你如何看待员工，员工就会如何表现！你如何看待员工，员工就会如何

7、表现！自我实现预言完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示说话的语调、自师、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。人际交流中信息表露程度信息载体语言面部表情语音语调身体语言比重7%23%20%50%目标管理的过程：三个共同目标管理的过

8、程：三个共同 目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理与评价的工作系统图目标管理与评价的工作系统图目标管理程序目标管理程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标总结与评估实现目标过程的管理上下级就所需条件和奖惩达成协议目标设定的程序目标设定的程序最高管理层中层主管经理经理 基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员 1、自上而下2、自下而上目标设定的步骤目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定 制定组织整体目标制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部

9、门目标和个人目标。并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。 实施目标主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。目标设定步骤 成果评定。成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入

10、，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。目标设定的步骤目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标 成果评定目标设定的目标设定的SMART原则原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行动导向（Action-Oriented）4.可实现（Realistic）5.受时间和资源约束（Time-and resource-constrained）可实现明确行动导向可衡量受时间和资源约束目标设定方法目标设定方法定量方法定性方法时间序列法线性回归法滑动平均法指数平滑法趋势外推法目标设定方法目标分

11、解方法目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标体系图目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控- -控制原则控制原则国外目标管理者总结出的国外目标管理者总结出的“控制十要诀控制十要诀”q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和

12、估计q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免q控制应把握关键点q控制要以适当的标准为前提q控制要有适度的弹性q控制必须合乎经济的原则q控制要表现出组织的效能q控制方法与技术要做到易于了解q控制应能指出要改正的行动目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控- -反馈控制反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态目标的修正目标的修正 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因： 机遇外界形势变化而修

13、正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。 年度目标修正时机：半年目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件MBO有效性的评价有效性的评价 优越性评价优越性评价(1)强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；(2)目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；(3)每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；(4)有利于开展有效的控制。 局限性评价局限性评价(

14、1)目标有时不易确定；(2)目标趋向于短期；(3)不够灵活；(4)过分强调数量目标；(5)如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标1.优越性评价优越性评价2.局限性评价局限性评价3.有效性评价有效性评价 有效性评价有效性评价实际的MBO研究计划表明：(1)如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。(2)高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。(3) MBO确实能够有效地提高员工的绩效。 (4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。MBO有效性的评价有效性的评价1.优越性评价优越性评价2.局限性评价局限性评价3.有效性评

15、价有效性评价绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。评评价价程程序序绩效评价自我评价主管评价事实完成感到一种成就感未完成反省原因测定确认事实评价解释事实完成和部下一起庆祝未完成一起寻找原因沟通员工自我评价，以书面方式交主管主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部PDCA循环系统循环系统PDCA循环系统 APDCADCPPDCAAPC

16、D大环套小环爬楼梯提高新水平PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因67815432目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：良好的目标的特征：员工业绩考核体系不合理、奖惩不

17、科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标我做不到我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支持？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的

18、高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！被管理者为什么会接受和拥护你的管理和领导？被管理者为什么会接受和拥护你的管理和领导？人之所以加入一个组织，并承担一定职能，接受一定约束，是希望借助组织来实现他的意志目的，而不是组织需要他的奉献。组织之所以重要，是因为它对个人自我意志的实现具有不可替代的作用。所以，被管理者才会倾向于服从组织权力许多管理者是代替组织行使职权。而群众之所以会服从并无组织职权的领导者，也是因为领导者的倡议、号召、观点体现了被领导者的意志目的，拥戴和追随他，有助于实现自己的意志目

19、的。被管理者之所以加入一个组织并接受管理者的管理约束，并不是因为他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕处罚，而是因为他有自己的意志目的。现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。因此，管理实质上就是如何影响他人影响他人做事的动机。作为管理者，你实际上不可能通过强制改变任何人，你能改变的只有你自己，你只能通过改变自己的行为方式和改变自己对待别人的方式，来影响别人！ 因此，激励就是通过因此，激励就是通过刺激，使人产生朝向期刺激，使人产生朝向期望目标前进的动力！望目标前进的动力！ 激励，就

20、是影响他人做激励，就是影响他人做事的动机！事的动机！目标、任务目标、任务愿意做（意愿意愿）能够做（能力能力）应该做（责任责任）意愿和责任之间的偏差意愿和责任之间的偏差应该做而不愿做的事！应该做而不愿做的事！激励！激励！能力和责任之间的偏差能力和责任之间的偏差应该做而不会做的事！应该做而不会做的事！培训！培训！内部激励外部化过多的频繁的通过外部刺激物激励人的行为，会使人将这种行为与这种刺激物简单的联系起来，人会忘记自己当初为什么会干这件事情，而将刺激物本身当作行为的目的！夸大金钱对员工的激励作用的后果是员工只认金钱！员工与企业间的关系变成赤裸裸的金钱关系！除了钱，最能激励大家卖力的十五件事：同事

21、的压力 ：希望自己比别人强！认同：主管和同事的认同！荣誉竞赛信任没有限制的收入潜力晋升的机会稳定性好产品实际的目标决策责任关心多样性年复一年的重复同样的工作的确令人乏味！增加工作的新颖和趣味！成就看得见的成绩！1)培训成长的机会和对员工的重视一、目标管理能力提升篇二、工作抗压能力提升篇二、工作抗压能力提升篇三、主动创新能力提升篇四、预知问题能力提升篇五、领导统御能力提升篇六、向上管理能力提升篇课时设计：2学时课程内容：课程内容：第一章：对压力的认知第一章：对压力的认知一、何谓压力？一、何谓压力？Destress, Distress, Stress 压力是压力源对精神和肉体承受力的一种要求。压力

22、源有好有坏，压力的大小与应对能力和个人认知因素相关。适度的压力是健康成长的必要前提。过度的压力可导致身心问题。戴维.冯塔纳二、压力的普遍性二、压力的普遍性普遍性：日本的过劳死非常常见。国际劳工组织（ILO）发表一项调查指出，在英国、美国、德国、芬兰和波兰等国，每10名员工就有1人苦于忧郁、焦虑、压力或过渡工作的处境之中在芬兰，心理健康失调是发给伤残津贴的主要原因，50%的劳工或多或少都有与压力有关的症状，7%的劳工工作过度而导致过度劳累及睡眠失调等症状在美国，37%的人报告工作压力增加了；75-90%到医院就医的员工都会抱怨工作压力太大。据估计，每天约有100万的员工为了逃避压力而缺勤，每年由

23、于压力会损失5.5亿个工作日三、因压力而付出的代价三、因压力而付出的代价1999年3月，美国心理学会（APA）与国家职业安全与健康研究所联合主办的“工作压力与健康”研讨会，突出工作压力对心理、生理及行为健康的负面影响据估计：美国2000年用于压力管理的培训活动的花费大约为120亿美元很多企业加入了各种心理健康项目，如员工帮助计划（employee assistance plan，EAP）、家庭咨询、社区心理服务等四、压力的生理反应四、压力的生理反应v对压力的生理反应研究最著名的就是Seyle的“一般适应综合症”（GAS）。它把对压力的生理反应划分为三个阶段：v警戒反应阶段，身体被动员起来保护自

24、己抵抗压力源。这个短时的阻抗会引起人体肠胃失调、血压升高、肾上腺素增加。v抗拒阶段，身体尝试抵抗压力源，自己并做调适。此时，身体保持高度的激动状态（bodily arousal）。有机体容易发生适应性疾病（disease of adaptation）如溃疡、动脉硬化以及因免疫系统受损而导致的疾病。v衰竭期，此时资源已经相当有限，抵抗的能力呈衰竭。如果压力仍然持续，那么发生疾病和生理伤害的可能性就更高，甚至会造成死亡。v蓝采风（2000）把生理上的反应划分为五个步骤。根据鉴定，长期的工作压力可以导致个人许多常见疾病比如高血压和心脏病，其次为失眠、长期疲劳、头痛、红疹、消化系统紊乱、溃疡、结肠炎、

25、食欲不振、暴食、恶心等。五、压力的心理反应五、压力的心理反应v心理反应包括认知和情绪反应。高度的压力会损坏人们认知活动中的记忆力与注意力（Cohen, Evans, Stokols, & Krantz,1986）如由于工作太忙连自己是否已经吃过饭都不知道。对认知的影响还包括注意力不集中、短期和长期记忆力减退、错觉增加、思维混乱等；v情绪大多是随压力而来，人们也常用情绪状态来评估其压力。常见的情绪反应包括害怕、悲伤、忧虑、生气（沙勒裴诺，1997）工作压力对情绪的消极影响表现在降低工作者对组织的承诺、内在满意感、以及工作动机，并出现离职倾向、情感衰竭 。六、压力的行为反应六、压力的行为反应工作压

26、力会改变一个人对待他人的行为。当压力伴随着生气时，负向的社会行为有增加的倾向。如酗酒和吸毒、侵犯别人、破坏公共财产、与家庭和朋友的关系恶化，甚至企图自杀。研究发现，父母亲的工作压力与儿童受虐是有关的(Kolbe et al.,1986)。但压力有时也会影响助人行为，通过帮助他人来缓解压力。工作压力对行为的影响还可以表现在缺勤、离职，以及工作绩效降低。七、持续压力对身心的伤害七、持续压力对身心的伤害认知功能的损害震惊与失去判断力社会关系的中断心理疾患生理疾患“过劳死”压压力源力源八、压八、压力形成力形成外在环境内在心理感觉到刺激的威胁心理或生理出现症状 认识到刺激与价值观、需求 、动机的相互矛盾

27、 九、压力与人的性格紧密相关九、压力与人的性格紧密相关 A型性格倾向：竞争性、慎重谦让、感情丰富、进攻性、自信、完美主义、爱操心. B型性格倾向：平静、有耐心、放松、容易满足、落后、喜欢循规蹈矩、整洁。 O型性格倾向：进攻性、实干性、意志坚强、自信、精力充沛、性情固执、礼貌不周、不够随和。 AB型性格倾向：思想敏锐、观察仔细、热心、认真、性情急躁、反复无常、忧郁、爱发牢骚。第二章第二章提高抗压能力的理念与方法提高抗压能力的理念与方法一、调整积极心态，勇敢应对压力一、调整积极心态，勇敢应对压力压力应对是指个体的内部或外部特定的需求难以满足或超出个体所能承担的范围时，个体采用持续性的认知和行为改变

28、来处理这一特定需求的过程。即应用行为或认知的方法，努力处理环境与人内部之间的需求，解决两者之间的冲突，包括评价压力的意义，控制或改变压力的环境，解决或消除问题，或缓解由于压力而出现的情绪反应。应对方式包括采取积极行动、回避、任其自然、寻求信息及帮助、应用心理防御机制等。 积极应对压力，有效提高抗压能力的方法：积极应对压力，有效提高抗压能力的方法：情感式和问题式应对括潜抑、否认、退行、幻想、转移、合理化、投射、摄入、反向形成、补偿、同一化、隔离、抵消、升华、幽默等作用。 二、有效释放，疏解压力从而提高抗压能力二、有效释放，疏解压力从而提高抗压能力即时减轻压力六法简易减轻压力十法长效减轻压力十八种

29、方法一、目标管理能力提升篇二、工作抗压能力提升篇三、主动创新能力提升篇三、主动创新能力提升篇四、预知问题能力提升篇五、领导统御能力提升篇六、向上管理能力提升篇课时设计：2学时课程内容：课程内容：何谓创新思维何谓创新思维创新既是思考的结果，也是思考的过程我们的思维是一个个的盒子所谓创新，是我们要做好三件事： 用好盒子（有序的思维）跳出盒子（发散式思维/破框思考）组合盒子（延展式思维）学习的心态虚心使人进步，骄傲使人落后学习的状态拿来在先，评判再后学习的过程忘记自己的身份，天真，开放，探讨学习的内容杂中取知识，混中取思路，细中取技巧学习的结果为我所用一、何谓创新一、何谓创新1、现有思维的状2、逻辑

30、思维和水平思维3、创新的心态我们的思维传统我们的思维传统我们思考的三个领域和方向我们思考的三个领域和方向:逻辑思维争论对与错白与黑推理因果关系论证 步骤横向思维超越界限，跳出盒子没有判断，没有争论我们思考的三个领域和方向我们思考的三个领域和方向:我们思考的三个方向与领域我们思考的三个方向与领域: :平行思维控制思维的过程利用思维来引导思维建立思维的规则平行思维的工具平行思维的工具66顶思考帽顶思考帽一种有效地获取信息的技巧 （白帽）决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽）如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄帽）在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽）创造性地真正意义及设计创造性解

31、决问题的基本工具（绿帽）变换认知一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝帽）白帽: 资料与信息 红帽: 直觉与感情黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观绿帽：创新与冒险 蓝帽: 系统与控制打开我们的大脑让自由的小鸟飞翔创新的认知障碍创新的认知障碍不愿变化思路凝固想象力缺乏信息满足创新的情感、动机障碍创新的情感、动机障碍怕担风险缺乏挑战精神容不得“混乱”创造热情不强或过头 创新的文化环境障碍创新的文化环境障碍文化禁忌从 家庭阻扰我们面对应有的心态我们面对应有的心态 进取性进取性比现状再进一步放弃现成的舒适和惰性 坚定性坚定性坚持本该坚持的事项表达本该表达的思想 适应性适应性适应环境的变化把握新的规律

32、10 20 30 40 50 60 70 80 创造能力人皆有之创造能力人皆有之创造力记忆力二、延伸思考二、延伸思考1、图形化思维2、思维导图工具3、全局思考的延伸4、状态描述和关键词界定我们的大脑我们的大脑1000亿个神经元每个神经元有30000个突起突起之间交错连接人的大脑利用率不到10%全世界最大的荒原就在你我的头发下面！传统的笔记方式是逻辑直线式的；思维地图就象神经网络图，发散式更符合人的自然思维模式。思维地图采用关键词构建， 图形化描述，充分调动全感官，更积极，更鲜明。是潜意识和意识的对话和交流。思维地图思维地图发散式思维练习发散式思维练习图形化思维练习图形化思维练习头脑风暴法的方法

33、头脑风暴法的方法前15分钟常规期中间15分钟荒唐期后15分钟创意期开始用思维地图工具创新开始用思维地图工具创新作业关键词的核心关键词的核心关键词之间形成一串便于连接。它可以是一个词、关键词之间形成一串便于连接。它可以是一个词、一个短句或是自己概括的语言。一个短句或是自己概括的语言。每一个关键词都能使你想起它所代表的句子、段落、每一个关键词都能使你想起它所代表的句子、段落、思想。思想。 1、第一概念层词性统一，定好路标 （重中之重） 2、越靠近中心的概念层，修饰语越少 3、关键词要考虑各种因素。三、破框思考三、破框思考1、破框思考2、思维工具-创新之PO3、激发创新个人创意的障碍个人创意的障碍

34、正确的答案是 那是不合逻辑的！ 那是不实际的！ 这不是我的专长 我们应该照章行事 千万不可犯错误 不可暧昧模糊 游戏是无聊的 我没有创意不相关联想法不相关联想法不相关联想法是最容易产生创意的方法它其实是头脑风暴法的变种它的基本原理是借用与主题不关联的一个或若干个事物作为参照而产生创意认真揣摩旧观点很难得出新的想法，这时你可以引入一个随机/任意的、与事情本身没有关系的词汇。分两步使用：分两步使用：1：哪些可以用作随机输入？2：从随机输入中可以得到哪些启发？你可以用头脑闪现出的任意一个词汇、你也可以比上眼睛在报纸上任意一点，选择离手指最近的名词。或者你也可以在纸上写出一些普通词汇，放在包里，随便选

35、择一个即可要得出新的观点，最好是选择一个与话题不相关但随机要得出新的观点，最好是选择一个与话题不相关但随机的词汇。的词汇。随机输入随机输入一、目标管理能力提升篇二、工作抗压能力提升篇三、主动创新能力提升篇四、预知问题能力提升篇四、预知问题能力提升篇五、领导统御能力提升篇六、向上管理能力提升篇课时设计：3学时课程内容：课程内容：分析解决分析解决问题问题之前之前现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？是否已经具备所需的资源？在你的影响范围内？意识到问题的存在确定与定义问题 寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划分析解决问题的

36、模式分析解决问题的模式解决问题的动机步骤1.意识到问题的存在注意点上个季度销售额下降了20生产成本超过预算30供应商连续2个月延迟交货老板整个早上板着面孔、一句话不说我已经三个晚上睡不好收集资料问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异分析解决问题模式（分析解决问题模式（1 1）缺乏问题意识的征兆缺乏问题意识的征兆“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清“反正大家都是这样，何必为这事伤脑筋？”问题意识装置警铃问题意识装置警铃慢火煮青蛙的启示要点：收集资料、收集资料、收集资料！问题意识的培养问题意识的培养提高问题意识的具体方法提高

37、问题意识的具体方法有关问题的有关问题的情报情报收集收集事实？看法？想法？感觉？谣言？真相、真正的真相、推定出来的真相事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？发掘问题描绘出问题的全图发掘问题描绘出问题的全图见林不见树见树不见林见树又见林 设想卡用来记录的信息设想卡用来记录的信息突然涌现的想法-从闲谈中得到的信息-有关行动计划的基本设想用于分析问题的各种课题从“大脑的闪念”中产生的设想-意想不到的偶然事件各种类的数据警句笔记记录的内容笔记记录的内容解决问题所需的设想与问题有关的设想与问题没有直接关系，但可能有关的设想有意义的事实和资料新的类推对新的质

38、询作出新的答案等等其他常用的工具其他常用的工具步骤找出问题点 分析资料写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧了解问题之后鱼骨（因果）图确定问题：确定问题：4 4W W 与与 1 1H HThe problem is 问题是The problem is not 问题不是What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?WhyWhy？法法通过打破沙锅问到底的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的 根（真相）；也可以帮助我们重新定义问题如何才能减少工伤事件力场分析法由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析

39、与诊断所谓力场就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态因果分析图法因果分析图法着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。程序：1. 选择作为问题的结果2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）3. 整理分析因果关系4. 突出主要原因“问题”与“问题点”问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。例子： 问题是元件假焊，

40、问题点是什么？要点可以采用的工具可以利用如柏拉图 或集体一致决定等方法找出造成目前问题最重要的问题点 柏拉图确定最关键的问题点确定最关键的问题点 原因1：客户投诉没有得到圆满的解决原因 2:客户问题没有尽快得到解决原因 3: 客户对产品的质量不满柏拉图分析结果柏拉图分析结果要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么3. WHY? 为什么4. WHY? 为什么5. WHY/ 为什么找出最关键的问题点找出最关键的问题点原因 1原因 2原因 3没有圆满解决客户问题Because.Because.Because

41、.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.没有尽快解决客户问题Because.Because.Because.Because.Because.客户对产品质量不满追根究底找出问题的原因追根究底找出问题的原因确定问题点确定问题点找寻可能原因可以采用的方法： 力场分析法 脑力激荡法 鱼骨图法确定问题点可以采用的工具 调查表 焦点访谈问题点调查结果部门经理无奖赏权78%员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议80的员工希望看到自己的建议得到执行37员工不知如何呈交服务改善建议42认为反馈时间太长高层管理不重视问题点的确定问题点

42、的确定寻找可能解决方案步骤扩散性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案 重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点脑力激荡法先扩散后收敛A. 尽量罗列可能解决问题的方案B. 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目寻找可能解决问题的方案要点寻找可能解决问题的方案要点脑力激荡法脑力激荡法两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎自由奔放追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）选择最佳方案步骤可以采用的方法根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案步骤要点评估表方案方案方案制约/目的选择方案

43、决策过程选择方案决策过程此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个最佳 方案 能够真正达到解决问题的方案此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案评估标准评估标准评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱点在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策： 1. 首轮采用must （必须达到）的标准淘汰不达标者 2. 此轮才采用wants 之类的标准来比较筛选最理想的方案案例：选择一份新的工作案

44、例：选择一份新的工作工作1工作2天气薪金住宿条件学校升迁机会公共交通税率娱乐工作负担评估标准权数 得分总分得分总分总得分拟订行动计划步骤深思熟虑的行动要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等步骤要点行动计划事项人员时间 分析解决问题模式（分析解决问题模式（5 5）需要回答的基本问题需要回答的基本问题What 需要做什么？How 如何进行？When 在什么时候做？Who 由谁来做？Where 在何处进行？Why 为什么要做？2 个步骤:A. 将方案的执行工作分段B. 准备应变计划拟订执行方案的两个重要部分拟订执行方案的两个重要部分要点有关负责

45、人员计划的开始与结束日期受到计划影响的人员?如何具体执行有关方案?需要何种资源?所需的资讯？需要分享的结果(相关的活动之间)?将执行计划分段进行将执行计划分段进行可能问题分析可能问题分析列出希望达到的各个目的考虑各种可能出现的障碍及问题尝试了解这些可能出现的问题的本质评估各可能问题所带来的风险找寻促成这些问题的可能导因估计这些导因可能发生的机率寻找避免这些导因发生的方法 拟定发生最坏状况时的应变计划执行方案与评估结果步骤6. 执行与评估决策方案偶发时件？建立进程追踪系统检查计划执行状况保证达到预期的目的步骤要点应变行动计划事件人员时间分析解决问题模式（分析解决问题模式（6 6）3个步骤:收集行

46、动计划进展的资料必要时实施应变计划C. 考核结果执行与评估执行方案的三个重要部分执行与评估执行方案的三个重要部分要点可以采取的方法通过建立侦测系统以检查行动计划是否成功落实方案以及 确定各阶段目标是否如期达成.面谈资料/数据收集资料以追踪行动计划的绩效收集资料以追踪行动计划的绩效要点可能采用的方法在追踪行动计划的执行时，若发现异常情况，就必须实行应变计划以保证原来目标不会偏离。力场分析图行动计划工作人员日期Design Test Proof Revise DeliverJohn John Gayle Mary Gayle8/24 9/6 9/17 10/8 11/1目前状况促进力阻力实施应变计

47、划实施应变计划要点可采用方法是否达到期望的状况？达到的结果是否稳定化?脑力激荡法问题定义考核结果考核结果一、目标管理能力提升篇二、工作抗压能力提升篇三、主动创新能力提升篇四、预知问题能力提升篇五、领导统御能力提升篇五、领导统御能力提升篇六、向上管理能力提升篇课时设计：2学时课程内容：课程内容：领导过程领导过程Process of Management设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善公司是一个活的生态系统领导是一个有步骤的过程insert image管理者的工作内容管理者的工作内容计划组织领导控制辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员

48、工以身作则肯定和奖励贡献领导行动领导行动主要行为主要行为辅导计划的执行辅导计划的执行分享信息将工作分成许多小的步骤提供资源和预防障碍干扰在“双赢”的原则下解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作审核进度审核进度主持例行性工作会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果给予和请求给予和请求回馈意见回馈意见提供特定的、及时的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈处理绩效有问题的员工征求回馈意见乐意不断的接受回馈意见支援与栽培员工支援与栽培员工这是你责无旁贷的任务个别的训练与教导随时回答员工的问题充分授权允许员工从错误中学习与员工及重大问题事件保持密切接触以身作则以身作则开放及坦诚的沟通期望别人做到的事自

49、己先做好言行要一致肯定及奖励贡献肯定及奖励贡献庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让每一个人的贡献有目共睹走动式管理走动式管理与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做对对你而言对员工而言走动式管理的好处了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题被关心沟通的渠道建立信任优秀领导者的行为优秀领导者的行为 一个优秀的领导者必须透过各种不同的行为与技巧，才能将小组的计划导入行动。下一页列出了十五种行为，就这些行为的重要性而言，你认为优秀的领导者会给予怎么样的评分？你和你的小组将就这些行为的重要性作排名，本练习做完后，你们会得

50、一个结果，这个结果是根据“管理步骤与程序”调查结果以及其他有关领导能力的重要研究结果而来。方法方法1.在“个人”那一栏中标出你个人的排名，最重要的行为标 1, 次重要的标 2 ,依此类推；最不重要的行为排名15。2.小组一起讨论排名问题，先把个人的排名结果记下来，然后逐项讨论，做一个小组的排名。3.将小组的结论标示在“小组”那一栏。4.本练习将依“小组成效指标”予以评分，你有机会促成小组的同心协力。请在_之前完成本练习。每个人都做完后，再就结果评分。领导行动领导行动案例研究案例研究A:一对一会谈 (角色扮演)B:待办事项 (重要性及处理顺序)总分: A+B事有轻重缓急事有轻重缓急重要性Impo

51、rtance紧急程度UrgencyHLLH以人为本的管理精神以人为本的管理精神 - 教导员工教导员工开导、鼓励开导、鼓励CounselMentorConfrontCoachEducateLowModerateHighLowModerateHigh能力能力 Ability (Can Do)意愿意愿 (Will Do)领导过程领导过程评估工作成果和执行过程评估工作成果和执行过程设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善评估达成的结果, 以及所使用的方法, 同时发展及执行持续改进的计划评估工作成果和执行过程评估工作成果和执行过程( (方法方法) )预期成效预期成

52、效 从成果与执行过程两方面,评估一个项目或计划 在工作与员工两方面达成持续性的改进 与员工庆祝成功,并奖励有贡献的人 研究并拟定出改进自己管理水平的计划本单元结束后,你应该能够:决定客户和公司的满意度Determine Customer and Company Satisfaction回顾并检讨执行过程Review the Process找出需要改进的地方Identify Areas for Improvement庆祝成功Celebrate Success评估工作成果与执行过程评估工作成果与执行过程主要行为主要行为Key Behaviors评估工作成果与执行过程持续改进评估工作成果与执行过程持

53、续改进Continuous Improvement产品(Products)服务(Services)方法及过程(Process)自我(Self)评估工作成果与执行过程评估工作成果与执行过程评估矩阵评估矩阵结果执行过程正面评估需改进之处领导过程领导过程持续的改善持续的改善设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善发展及执行提升自我管理水平的计划发展及执行提升自我管理水平的计划评论及反馈评论及反馈( (Personal Critique)Personal Critique)如何将POM应用到我的企业或部门先定出个人计划(10 min.)小组成员给与 Feedba

54、ck (5 min./Person)如何提升自我的领导水平列出个人的优点及待改进的地方 (10 min.)小组成员给与 Feedback (10 min./Person)如何将如何将POMPOM应用到的企业或部门应用到的企业或部门? ?执行计划执行计划行动步骤负责人合作对象结果评估意见完成日期 目标说明：回馈回馈优点 Strength可改进的地方Area of Concern有领导才能有创意追根问底协调团队精神乐群常给他人正面之鼓励主动热忱积极常给他人建议参与组织能力强坚持己见不尊重别人的意见不积极参与表达意见不明确批评他人之意见持反对意见态度冷漠不准时没有创意与改变自己相比与改变自己相比,

55、,改变世界并不是最困难的改变世界并不是最困难的了解自己的盲点了解自己的盲点走出自己的框框走出自己的框框领导过程领导过程总结总结设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善Manager 管理行动Do Things RightuSkilluControluPushuTaskuStrategyuPlanuGoalsuStaffinguOrganizeuRoutine ProcessPosition PowerLeader 领导行动Do the Right ThingsuVisionuCoachinguPulluTask & PeopleuCommunicatio

56、nuInvolvementuEnthusiasmuInfluenceuCharismauEmpathyuTrustPersonal Power优秀团队的行为优秀团队的行为明确的领导中心清楚的方向、共识有效的管理及决策程序高昂的士气专注成果导向领导者的重要性领导者的重要性良将入军、旌旗变色、兵随将转POMPOM是提升领导能力的重要手段是提升领导能力的重要手段设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善领导统御理论的演进领导统御理论的演进品质理论领导方式理论权变领导理论鲍莫尔提出的领导者品质清单鲍莫尔提出的领导者品质清单 (1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得

57、人心； (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性； (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化； (6)责任心强，对自己要求严格； (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)勇于负责，敢担风险； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (10)自持严格，受到别人尊重。领导方式连续统一体领导方式连续统一体领导权力的运用下属的自由领域领导作出决策但允许提出疑问以下属为中心的领导行为领导作出决策后予以推销领导作出初步决策交下属讨论修改领导提出决策的问题征求意见后作出决策领导作出决策并宣布

58、执行领导规定决策界限让团体作出决策领导允许下属在规定界限内行使决策权决策以上级为中心的领导行为权变领导模型权变领导模型 上下级关系 好 差 任务结构 明确 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8 情境特征 有利 中间状态 不利 有效的领导方式 任务型 关系型 任务型 关系导向型 （高 LPC 分） 任务导向型 （低 LPC 分） 领导生命周期领导生命周期 关 系 型 领 导 行 为 工作型领导行为 高 较高 较低 低 下属的成熟度 （高） （低） （高） 成熟 不成熟 S1 S2 S3 S4 高关系 低工作 高关系 高工作 低关

59、系 低工作 高工作 低关系 授 权 式 式 令 命 式 服 说 式 与 参 要点：坚持原则等距离，一视同仁一心为大家积极奉献统御规则一：要有一颗统御规则一：要有一颗“公心公心”误区：业务没必要都比下属强经验多、学历高，自然就是业务的领头羊曾是业务的领头羊领头干领头羊统御规则二：成为业务的统御规则二：成为业务的“领头羊领头羊”误区：错误的东西也是“言必行，行必果”归罪于外“说到做到”指的是对于下属个人的承诺统御规则三统御规则三: :言必行，行必果言必行，行必果准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信我们的头真有远见，跟着他，没错！统御规则四：预见性统御规则四：预见性激励感染下属，说服下属充满热情

60、，积极向上统御规则五：煽动性统御规则五：煽动性如果你希望自己具有影响力，请问：你是否是最后坚守阵地的人？你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然“奋而前行”？统御规则六：坚持统御规则六：坚持误区：和下属称兄道弟，吃吃喝喝对下属有求必应一团和气，无争吵、冲突，无不同意见意气相投，对脾气亲和力对影响力有负面影响统御规则七：亲和力统御规则七：亲和力误区：把关心等同于