KA培训2[1]1(共66张)

1、K/A营运和管理营运和管理基本篇基本篇K/A的概念 K/A即keyaccount；是英文全称的简称。中文译为“重点零售客户”或者“大卖场”。 从渠道的角度来讲：K/A仅指现代化通路，以此区别传统通路如批发通路、经销商、代理商、干杂店等； 亚太地区，人均GDP为1000美元时，主导业态是百货商店 人均GDP为2000至3000美元时，主导业态是超级市场，即所谓标超 人均GDP为6000美元时，CVS业态高速发展各级城市零售业态比例/时间进度%销售比重1 1级市级市2 2级市级市百货店百货店便利店便利店超级市场超级市场仓储式商店仓储式商店大卖场大卖场小店小店时间中心城市中心城市零级渠道一级渠道二级

2、渠道三级渠道 消费者代理（批发商） 总代理（批发商） 零售商 中间商产品生产制造商 零售商 零售商了解了解KA终端终端1、了解零售的机构类型连锁超市超级商场和中心仓储超级市场便利店好又多、联华、华联、农工商、家得利好又多、联华、华联、农工商、家得利沃尔玛购物广场、易初莲花、大润发、家乐福沃尔玛购物广场、易初莲花、大润发、家乐福麦德龙、山姆士麦德龙、山姆士可的、好德、快客、罗森、可的、好德、快客、罗森、7-11选择与合作选择与合作程序：了解进入条件制定进入计划与卖场的沟通合作关系维护a.产品是否与终端目标对应？b.品牌展示是否吻合消费者特征？c.进入条件是否是企业愿接受的？d.沟通是否顺畅？e.

3、维系成本是否合理？选择与合作选择与合作需考虑的因素：基本业务动作基本业务动作日常业务日常业务 新品进场新品进场 价格管理价格管理 进货管理进货管理 库存管理库存管理 促销管理促销管理谈判沟通谈判沟通 费用费用 合同合同 回顾回顾新品进场新品进场-1 商品申报流程商品申报流程:采购经理供应商采购主管 审核小组IT 组SDD门店采购员提报资料谈判审核给编码资料陈列进货上架新品进场新品进场-2 新品申报的资料新品申报的资料:报价单（供应价格、最低限价、建议价）检验报告（本地检验报告）新品介绍市场分析推广计划新品进场新品进场-3 新品申报的注意事项新品申报的注意事项:1.保证申报资料的完整性2.提高业

4、务人员的专业素质3.做好新品上市推广计划4.学会适当制造紧迫感5.及时跟进首单新品进场新品进场-4 新品的促销 新品促销的禁忌价格新商品上架速度跟踪表新品计划促销活动日历Action Calendar JBP 2004JanuaryFebruaryMarchAprilMayJuneJulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecemberCategory12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 4

5、3 44 45AItem 1RollbackItem 2LaunchItem 3LaunchItem 4Consumer PromoItem 5Consumer PromoItem 6In Store EventItem 7RollbackItem 8LaunchItem 9RollbackItem 10RollbackBItem 1ValentinesItem 2LaunchItem 3In Store PromoItem 4LaunchItem 5Back to SchoolItem 6Halloween Item 7Christmas价格管理价格管理-1 大卖场价格战的几种情况:1)特殊

6、节庆2)新店开业3)各类庆典4)清理高库存5)惩治配合度欠佳的厂商6)时段的销售业绩压力7)策略性的打击竞争者价格管理价格管理-2 大卖场价格战的方式:1)囤货降价2)时段降价3)活动降价价格管理价格管理-3 如何防范大卖场的价格破坏1)良好客情的维护2)商品的量身定做3)促销商品的区隔性4)主打商品的库存控制5)促销协议书的完整填写6)用赠品代替价格折让7)诉诸于法律进货管理进货管理-1家乐福的订货作业流程家乐福的订货作业流程(例例):手工订单自动订单网上订单电脑室营运部门单据处理组单据处理组自动列印电脑报表修改报表（12：00）电脑修正（13：00）列印订单（14：30）厂商单据处理组送货

7、传真订单（17：00）单据处理组单据处理组取消订单发函商品部逾期未送逾期未送进货管理进货管理-2电脑订货依赖的条件:1)确认各店贩售品项数2)订货倍数续订周期到货周期最低交货条件(量或金额)3)商品状态4)日均销量进货管理进货管理-3 收货的单据 收货的时间安排 收货的程序确认 送货的注意事项:准时准地准量库存管理-1 库存管理的原则:1）防止缺货，缺货是生意的杀手2）合理存货，减少资金压力3）减少人力，合理的库存配置可避免人力浪费4）优化陈列，把最好的陈列位置给最好的商品库存管理-2 库存的计算指标:1）日均销量2）库存天数目标3）排面量4）订货倍数、装箱数5）是否促销库存管理-3 合理库存

8、的控制重点:1）销售情况2）电脑库存3）陈列4）损耗关于商品下架-11）正常的商品汰换 商品销售周期接近衰退期商品销售周期接近衰退期 业绩表现不佳业绩表现不佳 (新品新品3个月观察期个月观察期) 销售毛利不够销售毛利不够 供应商调整供应商调整 商品结构调整商品结构调整 货架调整货架调整关于商品下架-22）非正常的商品下架 质量问题质量问题 人员问题人员问题 谈判问题谈判问题 谈判与沟通资金/合同/费用/回顾股东的期望值零售商零售商的压力的压力购物习惯经济环境消费者对价格敏感如何吸引消费者如何吸引消费者品类管理价格战价格战外资超市的竞争提高效率 / 减少成本供应链成本高运作成本高开拓新店的资金如

9、何引导消费者选购产品当地超市单位面积的销量单位面积的销量法规压力的两个方面影响忠诚度的因素影响忠诚度的因素影响效率的因素影响效率的因素n地理因素n复杂的供应链n损耗/偷盗n高额房租n新店开张费用n很高的促销费用nIT/各种系统费用零售店数量多传统的购买习惯杂货店价格低/负增长扩张艰难购物者价格敏感度越来越高促销活动购物渠道多样性零售商价格战零售商的获利方式产品毛利产品毛利商业毛利商业毛利非产品毛利非产品毛利会员费会员费财务杠杆财务杠杆低买高卖房地产业务新进供应商费用综合商务业务银行业务新产品自有品牌独特的产品节庆费/店庆费/新店开张费产品陈列/推广费产品进场费汽车美容业务忠诚度忠诚度效率效率n

10、促销及推广活动n供应价格n带来利润的交易条件n特殊包装n专用包装n供应链服务n延长帐期n进店费用n销售货架n费用转移最快的解决办法是最快的解决办法是给供应商施加压力给供应商施加压力总裁总裁零售商的行政组织架构采购副采购副总裁总裁分区商分区商品总经品总经理理采购经采购经理总经理总经理理区域总监区域总监商品总监商品总监分区商分区商品总经品总经理理商品总商品总经理经理部门采购部门采购经理经理部门采购部门采购经理经理零售商的采购组织架构零售商的营运组织架构营运副营运副总裁总裁区域总区域总经理经理商场总商场总经理经理区域总监区域总监区域总监区域总监区域总区域总经理经理区域总区域总经理经理商场副总商场副总

11、若干若干部门经理部门经理若干若干总经理总经理人力资源人力资源行政行政防损防损工程工程营运营运收收银银面面包包熟熟食食海海鲜鲜果果蔬蔬肉肉类类生鲜生鲜收收货货杂杂货货小小食食品品烟烟酒酒干货干货家家电电五五金金服服装装非食品非食品日日化化冻冻品品前前台台服服务务台台索赔索赔收货办收货办仓台仓台零售商门店管理组织架构采购是什么采购是什么?采购只是系统 的一个 执行工具，不是全部系统规范化职能削弱化岗位变动化 铁打的营盘流水的兵,系统不变人万变 不要忽略系统和其他部门和人员的跟进采购的主要表现指标KPI 商品 销售 毛利 其他收入 促销 周转 库存控制/商品补充 供应商管理 其他关于谈判关于谈判-1

12、关于谈判的细节关于谈判的细节 好话千遍不厌听（遇货添财，逢人减寿） 学会察颜观色 时间的选择（星期一、周末） 地点的确定（贵宾区/请上门） 仪表的修饰 气势的建立（几种坐姿） 眼神的分寸（文具的案例） 人数的安排（对等） 准备的充分（内容/结合点/观察力）关于谈判关于谈判-2谈判的主要项目谈判的主要项目年度合同陈列价格促销新品引进、旧品淘汰滞销品、高库存业绩不良的改善方案违约责任、异常事故临时动议BY卖场BY项目谈判记录关于谈判关于谈判-3理想目标满意可信的有风险更多耐心更多成果预期目标合理最低目标底线 任何时候任何人请牢记你要什么设设定定目目标标谈谈判判关于谈判关于谈判-4谈判的准备-拟定谈

13、判计划依据年度行销计划拟订谈判的行程规划考虑供应商的优先顺序与决策者直接谈判第一个从供应商获得资源关于谈判关于谈判-5准备重点-收集资讯市场供需、行情历史销售/商品资料竞争者的正常及促销售价供应商自身状况突破口与不足公司底线、目标及需求手中有粮心里不慌手中有粮心里不慌关于谈判关于谈判-6谈判中提出问题的形式：提出建议及见解使供应商详述其观点和决定询问原因得知供应商提案的原因与执行的方式了解轻重缓急了解供应商提出的要求的重要性减少或拒绝供应商提出的理由拒绝供应商所提出理由着眼后果使供应商知道谈判失败的负面后果关于谈判关于谈判-7谈判结束后检讨：是否达成预定目标遭遇什么重大困难我方策略有什么优缺点

14、谈判成功/失败的重要原因供应商提出的哪些理由造成我方困扰哪些重要信息未掌握关于谈判关于谈判-8 家乐福谈判技巧介绍如何与大卖场谈判合同-1 合同谈判中供应商的现状：1）合同文本和条款2）一个供应商面对多个合同版本3）对待合同的态度4）合同的参与人员5）对新的法规关注度如何与大卖场谈判合同-2 合同谈判中的注意事项：1）详细的数据资料2）合作中出现的问题3）传递你在其竞争者的状况4)完备的年度计划如何与大卖场谈判合同-3合同的控制点：1）费销比是否合理2）履行形式是否符合自己的实际3）细节是否考虑周全4）权益是否合理维护建立有效的沟通机制-1 了解卖场的经营体制营采合一：麦德龙、易初莲花营采分离

15、：大润发、家乐福、沃尔玛 了解卖场的采购体系分区采购全国采购 了解哪些是与你有关联的人门店采购后勤部门资金安全资金安全 -1树立货和钱的概念：送出去的是债拿回来的才是钱名酒合同和普通合同资金安全-2 造成货款风险的几种原因：1）合同谈判的结款帐期太长2）轻重不分，贪多求大3）资金、商品管理不清4）不了解大卖场的货款结算制度5）与采购沟通不畅资金安全-3如何控制卖场合作的资金风险：1）卖场筛选及资信考察2）调整谈判方向争帐期3）强化财务管理体系4）销售人员的管理及工作考核5）为每个卖场设定放款额度6）特殊商品争取特殊帐期7）派合适的人追讨货款关于费用-1大卖场不同的赢利模式：家乐福模式（混合毛利

16、）沃尔玛模式（前台毛利）关于费用-2 为什么会有通路费：资源的最大利用厂商出于对价格体系的控制零售商提升利润的需要通路费用的屏蔽作用费用处理的基本法则 只有交换，只有交换， 没有给予！没有给予！如何做好年度回顾-1 为什么回顾梳理思路总结过去增进了解深化合作如何做好年度回顾-3年度回顾的内容问题：1）经营回顾2）合作回顾3）存在的问题和改善方向4）本年度的预期目标5）促销计划支持6）新品上市计划7）其他如何做好年度回顾-4年度回顾的细节问题：1）事先的计划和通知2）使用的工具问题3）汇报人员的安排4）时间的把握如何做好年度回顾-5年度回顾要注意的几个误区：1）不可以越级2）提前告知卖场回顾内容

17、3）不要谈具体的案子4）采购高阶的作用5）不要过分强调自己的优势6）会哭的孩子有奶吃7）要注意保密与KA终端建立怎样的关系 第一层-小商贩 第二层-产品提供者 第三层-提供附加价值者 第四层-业务伙伴与KA终端建立怎样的关系 为客户考虑为客户考虑!不断提高服务可靠性不断提高服务可靠性/后勤能力后勤能力更高水平的客户处理能力更高水平的客户处理能力(解答解答/解决问题解决问题)团队智力合作团队智力合作新产品介绍新产品介绍快速反应快速反应集中集中/增加促销重点增加促销重点增加对财务目标的贡献增加对财务目标的贡献广泛的客户知识广泛的客户知识 数据收集、分析与共享数据收集、分析与共享和卖场打交道，没有给予，只有交换和卖场打交道