管理学原理第9讲人员的配备

1、回忆环节1、常见的组织结构形式有哪几种？2、波特的五力竞争模型指的是什么？3、什么是管理幅度？4、什么是企业再造？第九章 人员的配备人员的配备：根本要求与原那么人员的选聘：如何获得胜任工作的人人员的考核：如何评价员工是否适岗人员的培训：如何使员工适应组织开展本章导入管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人在一次工商界的聚会上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找时机将他们炒掉。另一个老板问：“他们为什么不成才?一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。 三

2、个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责平安保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。 三个人大为快乐，高快乐兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他答复：“哪里， 他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。问题：三个人的特点：短处&长处。你做何选择？观点：因材适用，根据各自不同特点，安排职务，短处成为长处。第一节 人员配备及其原那么人员配备：指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备适宜的人员以完成组织目标所需要开展的各项工作的过程。房玄龄、杜

3、如晦、长孙无忌、魏徵、尉迟敬德、李孝恭、高士廉、李靖、萧瑀、.一、人员配备的根本要求人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。1、人员配备应能满足组织的需要使组织系统得以运转每个岗位配备有符合要求的人(教师岗、机关行政岗、后勤岗)为留住人才创造条件要注意通过轮岗、转岗或岗位重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人开展目标创造良好的条件长三角交易中心轮岗制适应组织开展需要后备干部,管理培训生要考虑到组织结构和岗位设置在未来可能的变化一、人员配备的根本要求人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。2、人员配备要考虑到组织成员的需要使每个人的知识和才能得到公正评价和运

4、用是否大材小用使员工怀才不遇？庞统当县令是否小材大用使员工不堪重负？赵括带兵使每个人的知识和能力得以不断开展和提高使每个人都能看到这样的时机和希望，从而稳定人心、提高工作绩效和适应组织开展需要。不管企业开展还是社会开展，都要留有上升的通道二、人员配备的工作内容1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的方案工作。主要包含三个方面：评价现有的人力资源配备情况根据组织开展战略预估将来所需要的人力资源制定满足未来人力资源需要的行动

5、方案。二、人员配备的工作内容2、招聘与甄选：选配适宜人员招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。求职者可以来自组织内部、也可以来自组织外部。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。不完美答案故事二、人员配备的工作内容3、培训与考核：使人员适应开展需要培训是组织为了实现自身和员工个人开展目标，有方案地对员工进行辅导和训练，使其认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求活动。考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。为员工改进工作提供指导为

6、培训、奖惩和人事晋升提供依据绩效考核小故事三、人员配备的根本原那么1、因事择人、适应开展原那么组织中配备一定人员的目的在于希望其能够做好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的奉献。因事择人是人员配备的首要原那么。在人员配备过程中，要做好人力资源储藏。不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组织开展需要员工履行更多职责或需要进一步提高技能时，现有的员工难以胜任。各企业每年招聘的储藏干部。三、人员配备的根本原那么2、因材器使、客观公正原那么因材器使就是要在人员配备过程中，根据一个人的特长和爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才能和积极性。用人关键是知人，知人关键在于考察。 诸葛亮用

7、马谡三、人员配备的根本原那么3、合理匹配、动态平衡原那么合理匹配指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求的人员外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致的开展工作，充分发挥群体的功能。横向：互补问题能力相似容易内斗纵向：能级问题老中青梯队较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员学术团队正三角形结构第二节 人力资源规划一、人力资源规划过程人力资源规划主要包括三项工作：评价现有的人力资源配备情况根据组织开展战略预估将来所需要的人力资源制定满足未来人力资源需要的行动方案一、人力资源规划过程1、评价现有的人力资源配备情况通过收集以下

8、三方面信息人员统计信息由个人情况+组织整体结构情况 构成个人情况组织结构情况：年龄结构、文化程度结构、专业技能结构等工作岗位信息了解组织内岗位设置情况、岗位职责标准化程度、各岗位对人员素质的要求、在岗人员的称职程度等组织开展信息一是组织以往的历史开展数据，如企业历年人均收入、员工数量变化、晋升情况等二是组织未来的开展目标和开展战略一、人力资源规划过程2、评估未来的人力资源需求影响未来人力资源需求的因素有：组织的开展目标扩大产品数量、种类，进入新领域等员工的可能变动晋升、调动、退休、辞职、解雇等其他方面的因素部门的增减合并、生产自动化程度等一、人力资源规划过程3、制定相应的人力资源规划在对现有人

9、力资源状况和未来人力资源需求做出相应评估后，就可以测算出人力资源限制和未来在数量和结构方面的短缺程度，并指出组织中已经或将会出现问题的领域，从而做出相应的规划。课堂案例分析题五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑以下各项关键因素： 首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员3

10、8人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部那么只有3%。课堂案例分析题再者，按照既定的扩产方案，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府公布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是

11、男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的;工程师里只有三个是妇女;蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 课堂案例分析题冯如生还有5天就得交出方案，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的方案。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变方案以备应付这类快速增长。 思考题： 1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素? 2、他该制订一项什么样的招工方案?第三节 人员的招聘和甄选比尔盖茨招聘员工的故事 人员的招聘过程招聘需求确定

12、招聘机构分析招聘信息制定招聘方案选择招募途径发布招聘信息接受应聘机构审查申请资格组织申请测试确定录用名单订立聘用合同招聘广告51JOB智联招聘一、招聘方案的制定1、确定招聘机构明确招聘需求后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构小型机构：HR大型机构：成立专门的招聘机构华为2021校园招聘2、分析招聘信息根据组织人力资源补充方案，分析人力资源分布情况要了解本次招聘的本钱开支3、制定招聘方案需要招聘的岗位、数量、各岗位人员的录用条件、招募区域范围和起止时间、招聘程序安排等等。二、招募途径的选择既可以从组织内部招聘，也可以从组织外部招聘。内部招聘优点：提供晋升时机、提高士气、维护忠诚；应聘者

13、对组织文化了解，有利于开展工作，考察相对容易，降低招聘本钱。缺点：落选者会有情绪，不利于被选者开展工作，近亲繁殖严重；内部可选面小，招募后的空缺还是要补充。二、招募途径的选择外部招聘形式：广告招聘、校园招聘、劳动力市场、职业介绍所、员工推荐、直接申请、其他优点：给组织带来新鲜血液；外来人员没有与组织成员的恩怨关系，容易发现问题，提出创新建议和推动组织内新的工作开展。缺点：难以通过几次面试对应聘者深入了解，可能选错人；外来人员需要一定时间的适应期才能开展好工作；高层次岗位聘用外来人员，对内部员工士气会形成一定影响。课堂案例分析题招聘中层管理者的困难分析远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位

14、上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此根底上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素

15、质欠佳的问题。不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。问题：如果你是企业老总，你将怎么办？三、甄选方法与程序甄选就是依据岗位上岗素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能够胜任该岗位的人员。从本质上说：甄选是一种预测行为。甄选工作的重点：减少做出错误拒绝和错误录用的可能性，提高做出正确决策的概率。三、甄选方法与程序应聘者申请表分析对申请表有关内容进行加权评分、评价应聘者符合程度学习经历、工作经历、特长等资格审查判断申请者是否符合所招岗位根本条件判断申请资料是否真实测试与面试答复书面问题、情景模拟、案例分析、无领导小组讨论等体格检查第四节 人员的考核与培训一、人员的

16、考核考核：相关部门或人员考核主体按照一定的方法和程序考核方法和程序对组织中各部门、各岗位考核对象在一定时期内考核期表现出来的工作绩效或能力素质考核内容所作的评价。一、人员的考核1、考核的目的和作用实际工作中，人们常把考核仅仅作为奖惩或人事安排的依据。绩效考核的目的和作用主要表达在：保证组织目标的实现了解工作进展、明确责任、促进沟通、发现问题、理顺关系促进员工的成长发现长处、弥补缺乏为人事晋升和公平奖惩提供客观依据一、人员的考核2、考核的根本原那么考核内容的目标导向原那么考核内容要紧紧围绕被考核者应该完成的组织所分配的各项工作。考核过程的客观公正原那么公平、公正、公开，允许申诉考核方式的适用有效

17、原那么所采取的考核方式必须与本组织的开展阶段、水平、管理根底、本钱承受力以及企业文化相适应考核结果的挂钩使用原那么考核结果应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指导、鼓励奖惩等挂钩。一、人员的考核3、考核的方式方法常见的考核方法：关键绩效指标考评法、360度考评法、平衡记分卡关键绩效指标考评法Key Performance Indicator, KPI通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的假设干关键指标，以此作为根底进行绩效考核。建立在“你不能度量它，就不能管理它的假设根底上。指标必须是能效量化、能够衡量组织战略实施效量的关键指标KPI目的是建立一种机制，将组织战略转化为组织的内部过程

18、和活动，从而不断增强组织核心竞争力一、人员的考核3、考核的方式方法关键绩效指标考评法Key Performance Indicator, KPI优点：考核重点突出，将注意力集中于与组织目标密切关联的指标，有助于保证战略的实施和目标的实现。强调抓住组织运营中能够有效量化的指标进行考核，提高了绩效考核的可操作性与客观性。缺点关键指标的选取和定量受到组织原有管理根底的很大制约，假设组织的管理根底薄弱，就很难量化关键指标。一、人员的考核3、考核的方式方法360度考评法360。Feedback或全员评价法通过对被考核人的上级、下级、同事、客户等各方面的意见来对其工作进行评价。优点：克服了单一评价的局限性

19、，可以获得全面的评价；缺点：容易受到评价者主观因素的影响。该法主要适用于员工的素质评价和能力开发。一、人员的考核3、考核的方式方法平衡记分卡Balanced Scorecard哈佛大学Robert Kaplan和波士顿的David Norton于1990年共同开发的一种绩效评价方法。20世纪最有影响的75个理念之一哈佛商业评论将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面以信息为根底，通过分析哪些是完成企业使命和目标的关键成功因素和评价这些关键成功因素的工程，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使目标实现。瑞典可口可乐公司、沃尔沃汽车一、人员的考核3、考核的方式方法平衡

20、记分卡Balanced Scorecard优点：建立了一个系统的过程来实施战略和获得相关反响。从企业战略出发，不仅考核现在，也考核未来；不仅考核结果，还考核过程。适应了企业战略与长远开展的需求，便于说明企业战略和传播企业战略，同时将个人、部门间和组织的方案加以衔接以实现共同目标。缺点必须具有明确的开展战略花费较多的精力用于指标选择和分解课堂案例分析今年3月，总经理刚从外面听了李践老师的绩效考核理论后，兴致很高，认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理老王组织员工学习绩效飞轮，并且试行绩效考核。 老王听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有

21、一种良好的绩效气氛，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询治理公司或者人力资源部组织一次全员绩效考核的发动和绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且于人力资源部深入沟通形成一种良好的绩效考核气氛才能实行。但总经理那会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月不与工资挂钩，只有2位部门经理、5个基层员工进行考核。老王也做了一个系统的绩效治理方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加100300元，再工资总额的40%作

22、为绩效考核标准工资。绩效考核分数80分才能拿到现有工资，做得越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核面的扩大，出现了一些情况：有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。而人力资源部老王，因为公司一直没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案，没有明确职责，一说部门经理评分有问题吧，没必要得罪。最终，通过绩效考核，变相的加了

23、局部员工的工资，通过绩效考核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于一个不可开交的情况。问：绩效考核的问题出在哪里？ 二、人员的培训1、培训的目的意义培训是组织为了实现组织目标和员工个人的开展目标而有方案地对全体员工进行训练和辅导，使之提高与工作相关的知识、技能、态度等素质，以适应并胜任岗位工作的活动。培训可促进员工知识和技能的提高，以适应岗位工作的要求。培训有助于实现员工的自我开展目标，实现队伍稳定。培训有助于开发员工的潜能，使人力资源得到充分利用。余世维的企业人员培训短片认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好二、人员的培训2、培训的方式方法在职培训方式培训在真实的工作

24、环境和工作条件下进行培训贯穿于实际工作中由经验丰富的训导者结合实际情况给予指导费用较少包括：学徒制、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼、自学等离职培训方式培训时间集中主要通过教学手段以及考察等方式可以较快的提高受训者理论水平和扩大知识面对专业技术人员和管理人员通常采用二、人员的培训3、培训的效果评价受训者对培训的反映感受、感想、意见培训是否合理、是否实用等受训者的学习成果通过考试验证受训者工作行为变化工作态度、操作技能、行为标准等课堂案例分析B&P公司是一家高科技公司，在美国总部建有一个很好的培训基地B&P培训中心，拥有非常先进的教学设备和完备的课程体系，为世界各地的B&P员工提供培训。B&P在

25、中国的许多机构的管理人员最初也是在B&P培训中心接受培训效劳的，但多数机构在用过B&P的培训以后，都反映虽然这些培训课程很多也很好，但是几乎所有的培训都是美国版本，有些并不适合中国的情况。 B&P公司在全国共有3个分公司，分别在北京、上海、成都。 从B&P公司员工的总体情况来看，员工层次较高，有较好的专业知识，但在管理能力上显得缺乏。 目前公司的高层管理人员主要来自于美国总部，公司总部要求在三年内实现高层管理人员外乡化。 问题：作为B&P公司中国区的人力资源经理，您将如何结合公司的要求对管理人员培训？一那么甄选的小故事?完美答案? 公司出口业务的迅猛开展，我一个人已疲于应对。老板让我在人才招聘

26、会上物色一名女助理。经过三天紧张而有序的筛选，我把目光锁定在小雯和小惠身上，通知她俩来公司面试。通过测试，小雯和小惠英语水平、文案管理等方面的能力不相上下。两者相比，小雯的公关能力比小惠略胜一筹；而小惠的文字功底那么强过小雯。最后，我打算用同一道测试题来决定取舍。 我问：某天公司有一个技术上的紧急情况需要马上与客户沟通，但恰好前一天，热恋的男友突然提出与你分手，你的心情坏到了极点。此刻，你准备用怎样的心态去与客户打交道？ 小雯反响极快，当即答复道：我会丢掉一切杂念，把公司的这件要紧事处理好。小惠的答复那么相反：主管，我今天可能会出错，因为我有点私人感情的问题，精神状态一时难以调整过来。我想请一

27、天假由您代劳，以免由于我纷乱的心绪可能给公司带来不必要的损失。听完她们的答复后，我当场决定录用小惠。我对困惑不解的小雯说：“你的答案虽然很完美，但却不真实。因为人是有理性的，情感方面的因素不可能不影响到工作情绪。相比之下，小惠的答复却是真心话。也许仅凭一道测试题来决定录用与否对你不公平，但公司需要的是理性的、脚踏实地的员工。 正像我所预料到的，小惠上岗后，把工作做得井井有条，公私清楚。我庆幸，一个不完美的答案让我找到了一个好助理。绩效考核小故事 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，