流程(可能是最好的流程教材)演示教学

1、1南京大学南京大学(nn jn d xu)管理工程管理工程研究院研究院庞湛庞湛EMobileffice: 3597505第一页，共193页。2Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往(sn wn)应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款

2、案例：福特北美汽车公司付款(f kun)流程重组流程重组第二页，共193页。3当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案(fng n)是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案(fng n)，决定彻底重建其流程。 怎样(znyng)解决这个问题？第三页，共193页。4Ford新流程新流程(lichng) 1、采购部门发出订单，同时将订单内容、采购部门发出订单，同时

3、将订单内容(nirng)输入联机数据库输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容(nirng)相吻相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。第四页，共193页。5Ford公司流程重建公司流程重建(zhn jin)的成果的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核

4、查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需项内容，而如今只需3项项零件名称零件名称(mngchng)、数量和供货商代码、数量和供货商代码; 2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。理工作，并使得财务信息更加准确。 第五页，共193页。6Ford公司流程重建公司流程重建(zhn jin)的启示的启示1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是

5、徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们(w men)付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们(w men)付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们(w men)要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 第六页，共193页。7其他的成功其他的成功(chnggng)案案例例q IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；q 柯

6、达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；q 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；q 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；q 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。 第七页，共193页。8从两个从两个(lin )最常见的词谈起最常见的词谈起什么是顾客什么是顾客(gk)？什么是订？什么是订单？单？顾客就是那些我们顾客就是那些我们(w men)(w men)

7、为之做事的人，每个人都有顾客，为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；只是名称或许不同而已，但他们都是顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。为他做些什么。 第八页，共193页。9你清楚你所处你清楚你所处(su ch)的组织环境么？的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足个订单被满足(mnz)(mnz)并送货到顾客止，其间并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是

8、为了满足句话说，就是为了满足(mnz)(mnz)这个订单究竟这个订单究竟有多少人介入了？有多少人介入了？ 第九页，共193页。10你知道你知道(zh do)(zh do)顾客将会哪些要求吗？顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求(yoqi)要快（fast）。他会说我马上要。 第二点，顾客要求(yoqi)要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（容易（easy），），容易与之做生意。 第十页，共193页。11顾客顾客(gk)(gk)喜欢什么？你要做什么？喜欢什么？你要做什么？4P 4P 、 4C 4C 还还是是 4P(4P(鲍敦鲍敦): Pro

9、duct): Product（产品）、（产品）、 PricePrice（价格）、（价格）、 PlacePlace（地点，即分销，或曰渠道（地点，即分销，或曰渠道(qdo)(qdo)） PromotionPromotion（促销）（促销）6P (Kotler) Power6P (Kotler) Power（权力（权力(qunl)(qunl)） Public Relations (Public Relations (公共关系公共关系) )。4C(4C(劳朋特劳朋特) Customer) Customer（顾客）（顾客） CostCost（成本）（成本） ConvenienceConvenience

10、（便利）（便利） CommunicationCommunication（沟通）（沟通）第十一页，共193页。12还有什么还有什么(shn me)(shn me)？q Time ( Time (时间时间) )q Quanlity Quanlity（质量）（质量）q CostCost（成本（成本(chngbn)(chngbn)）q ServiceService（服务）（服务）第十二页，共193页。13流程流程(lichng)(lichng)在传统组织中的陷阱在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VTVT除以除以ETET，即有，即有价值时间除以流

11、逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于它应该等于1 1。那么，在一个典型的组织中。那么，在一个典型的组织中VTVT除以除以ETET是多少是多少呢？呢？提示：它不是提示：它不是1 1。通常，它小于。通常，它小于0.050.05。也就是有超过。也就是有超过9595的的时间被白白的流逝掉了。时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VTVT是是2626分钟，那么分钟，那么流逝的时间呢（流逝的时间呢（ETET）？）？2828天。也就是花了近一个月的时间天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时

12、的工作。另外做了一个半小时的工作。另外(ln wi)(ln wi)有一个大的电子有一个大的电子公司，其产品开发的公司，其产品开发的VTVT与与ETET之比是之比是0.0010.001，即，即99.999.9是浪费是浪费掉的时间。掉的时间。 第十三页，共193页。14为什么会这样为什么会这样(zhyng)(zhyng)呢？呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一误的。为什么呢

13、？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。错误传达和沟通。 信息信息(xnx)(xnx)的不对称的不对称第十四页，共193页。15什么什么(shn me)(shn me)是一个流程呢？是一个流程呢？ 定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动互关联的活动(hu dng)(hu dng)进程（跨越部门的业务行程进程（跨越部门的业务行程 ）。）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次(qc)，流程是一组能够创

14、造价值的活动。 ISO9000ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。 第十五页，共193页。16企业的作业企业的作业(zuy)流程流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作(zhzu)加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。第十六页，共193页。17企业的作业企

15、业的作业(zuy)流程流程第十七页，共193页。18流程流程(lichng)(lichng)的组成要素和特点的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出(shch)的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相(h xing)关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值第十八页，共193页。19什么什么(shn me)(shn me)是流程管理（是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 认识(rn shi)流程建立(j

16、inl)流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系第十九页，共193页。20怎么怎么(zn me)(zn me)理解理解“增值增值” ” ？顾客愿意顾客愿意(yun y)付费的就是增值的（哈默）！付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立(jinl)绩效指标。绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的 ？第二十页，共193页。21 案例：美容美发行业案例：美容美发行业(hngy)(hngy)的标准流程的标准流程客户(k h)接待(jidi)进门需求无有分配

17、技师服务买单送客出门第二十一页，共193页。22流程管理流程管理(gunl)(gunl)的思想原则的思想原则 q 组织结构以产出为中心而不是以任务(rn wu)为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务(rn wu)，由单人完成。要全才还是(hi shi)专才？第二十二页，共193页。23流程流程(lichng)(lichng)管理的思想原则管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客(gk)填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需

18、要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？第二十三页，共193页。24流程管理流程管理(gunl)(gunl)的思想原则的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力(qunl)。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天

19、。我一个我一个(y )人就人就“搞定搞定”了了!第二十四页，共193页。25流程流程(lichng)(lichng)管理的思想原则管理的思想原则 q 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能(knng)高于产品成本q将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程q利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。第二十五页，

20、共193页。26流程管理的思想流程管理的思想(sxing)(sxing)原则原则 q 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；q 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。q 单点接触顾客；q 信息单点录入(l r)，避免重复录入(l r)； 第二十六页，共193页。27流程管理与流程管理与ISO9000ISO9000体系体系(tx)(tx)冲突么？冲突么？ q ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；q 在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营(ynyng)一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后

21、在建立新的规范。第二十七页，共193页。28BPR是怎样是怎样(znyng)提出的？提出的？自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据

22、劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。 第二十八页，共193页。29BPR是怎样是怎样(znyng)提出的？提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Ch

23、ampy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。 第二十九页，共193页。30BPR是怎样是怎样(znyng)提出的？提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（顾客（Customer）、竞争（）、竞争（Competition）和变化（）和变化（Change）,简称为简称为“3

24、C”。 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。 第三十页，共193页。31传统的职能型的组织传统的职能型的组织(zzh)(zzh)的利弊的利弊优点：专业化分工优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。都会将它分解成一系

25、列简单的任务。 这里这里(zhl)的假设是：给简单的人简单的任务。的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心缺点：关注的中心“老板老板“而不是而不是”客户客户” 执行，监督和决策权严格分离执行，监督和决策权严格分离 “横向横向(hn xin)“流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部

26、的需求些工作仅仅是为了满足公司内部的需求第三十一页，共193页。32“是流程是流程(lichng)(lichng)决定组织，而不是组织决定组织，而不是组织决定流程决定流程(lichng)”(lichng)”强健(qingjin)肥胖(fipng)有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”第三十二页，共193页。33供应链环境供应链环境(hunjng)(hunjng)下的流程下的流程价值链价值链（PorterPorter）库存(kcn)生产(shngchn)制造销售售后服务采购内部价值链：零

27、售商分销商制造商供应商外部价值链：第三十三页，共193页。34什么什么(shn me)(shn me)是是BPR?BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过(tnggu)重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。注意：重新设计(shj)不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。第三十四页，共193页。35为什么要实施为什么要实施(shsh)BPR?(shsh)BPR?企业面临不断企业面临不断(bdu

28、n)(bdun)加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际(guj)先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品产品/ /服务复服务复杂性提杂性提高高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户日益多样化的客户需求需求由于各地区经济发展水平的不

29、同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段第三十五页，共193页。36什么样的企业什么样的企业(qy)(qy)需要实施需要实施BPR?BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第

30、二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是

31、舍得丢弃长时间有成效的东西。 第三十六页，共193页。37读读读读化为的冬天化为的冬天(dngtin)(dngtin)！华为是一家华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业年才在深圳成立的民营通讯企业 ，2000年实现利年实现利润润29亿元，利润率为亿元，利润率为19.08%，研发投入率为，研发投入率为13.62%。这些指标大。这些指标大大超过大超过“百强百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团中营业收入排老大的中国普天信息产业集团465亿元的营业收入，利润亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率亿元，利润率4.62%；排第二的海；排第二的海尔集团，尔集团，406.28亿元的销售收入

32、，利润率为亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收，研发投入占收入比为入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收，研发投入占收入比入比3.01%。 然而然而 。第三十七页，共193页。38读读读读化为的冬天化为的冬天(dngtin)(dngtin)！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

33、失败这一天是一定会到来，大家样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡发展，就是抓短的一块木板均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要

34、压缩机关，为什么？因为我们建设了则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 “华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。” 第三十八页，共193页。39通过关键流程再造提高企业通过关键流程再

35、造提高企业(qy)(qy)总体管理和服务水平总体管理和服务水平总体目标总体目标 提高企业的提高企业的整体服务和管整体服务和管理水平理水平 建立以客户建立以客户为中心为中心(zhngxn)(zhngxn)，对市场快速反对市场快速反应的企业运作应的企业运作模式，从而为模式，从而为提高整体运作提高整体运作效率，最大限效率，最大限度满足客户不度满足客户不断变化的需求，断变化的需求，为企业带来良为企业带来良好的效益和可好的效益和可持续的快速发持续的快速发展打下基础展打下基础详细目标详细目标 勾画企业未来勾画企业未来(wili)(wili)即整体管控模式和组织结构即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、

36、市场需求调研的基础上建立以客在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的绩效考核的KPIKPI指标体系，首先在分公司设计推行，并指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制以此完善分公司激励机制 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系明确新的流程体系( (包括业务与管理流程包括业务与管理流程) )所需的所需

37、的ITIT支持支持( (但不会设计详细的但不会设计详细的ITIT系统本身系统本身) ) 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能知识与技能较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标的目标第三十九页，共193页。40改进(gijn)程度时间(shjin)新流程新流程(lichng)开开始时并不一定始时并不一定比现有流程比现有流程(lichng)好，好，但有巨大的潜但有巨大的潜力。力。第四十页，共193页。41如何如

38、何(rh)(rh)实施实施BPR?BPR? BPR的核心的核心(hxn)客户满意度客户满意度 客户客户(k h)满意度满意度运用先进的管运用先进的管理理论和技术理理论和技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式第四十一页，共193页。42BPRBPR的原则的原则(yunz)(yunz)以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实

39、时共享基础上的集成管理自上而下，将企业(qy)员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业(qy)上下的团队合作和并行工作氛围第四十二页，共193页。43学习学习(xux)五角五角星星员工(yungng)供应商顾客(gk)标杆瞄准咨询顾问第四十三页，共193页。44全新全新(qun xn)流流程的设计程的设计哪里(n li)做(Where)内容(nirng)(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(How Much)第四十四页，共193页。4

40、5BPR的程序的程序(chngx)和方法和方法实施(shsh)推广内部(nib)达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间时间周周周周周目的目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作工作方法方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终最终结果结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善

41、目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第四十五页，共193页。46实施(shsh)推广内部(nib)达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进(gijn)第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座

42、谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段 调研诊断主要工作信息收集主要工作信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状

43、第四十六页，共193页。47主要主要(zhyo)方法：方法： 1、访谈、访谈收集信息(xnx)/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的(md)关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式第四十七页，共193页。48主要主要(zhyo)方法：方法： 2、构建问题，并解决问题、构建问题，并解决问题陈述(chnsh)议题分解(fnji)议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环第四十八页，共193页。49Step 1 陈述陈述(chnsh)议题议题清晰地阐述(chnsh)要解决的问题一个好的议题陈述的特点一个好的

44、议题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张一种无可争议的主张(zhzhng)(zhzhng)）行动性强行动性强以决策者下一步所需的行动为重点以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？第四十九页，共193页。50Step 2 分解分解(fnji)议题议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑逻辑(lu j)树树为何使

45、用逻辑树1. 将问题分成几个部分使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分将解决问题的责任分配到每个人2. 保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互(xingh)不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3. 使项目小组共同了解解决问题的框架4. 协助重点使用有效的框架及理论第五十页，共193页。51Step 3 消除消除(xioch)非关键非关键议题议题陈述(chnsh)议题议题(yt)/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组

46、有合理的休息时间解释第五十一页，共193页。52Step 4 制定详细的工作制定详细的工作(gngzu)计计划划工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法(zuf)(zuf)提早不要等待数据搜集完毕才开始工作提早不要等待数据搜集完毕才开始工作经常通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改经常通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善善具体具体分析、明确资料来源具体具体分析、明确资料来源综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑有序的工作里程碑有序的工作使用使用80/2080/20方法按时交付方法按时交付有意义只制定将来有意义只制定将来2 2至

47、至4 4周的详细工作计划。不要写万宝全书周的详细工作计划。不要写万宝全书第五十二页，共193页。53Step 5 进行进行(jnxng)关键分关键分析析评注评注不要拘泥于不要拘泥于“数据数据”，追究，追究“我试图我试图回答什么问题回答什么问题”不要在一个问题里面绕圈子不要在一个问题里面绕圈子开阔视野开阔视野避免钻避免钻“牛角尖牛角尖”寻找比寻找比“图书馆数据图书馆数据”更清晰的指导更清晰的指导方向方向记住假设也可能被推翻记住假设也可能被推翻(tu fn)(tu fn)检验你的观点，检验你的观点，“准备扼杀自己的婴准备扼杀自己的婴儿儿”细心观察细心观察寻找突破性观点寻找突破性观点原则原则以假设为

48、驱动，以结果以假设为驱动，以结果(ji (ji gu)gu)为导向为导向经常进行假设和数据分析的比经常进行假设和数据分析的比较较尽可能简化分析尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级在仔细分析前先估算数量级用用80/2080/20及简便的思维判断及简便的思维判断以专家作为信息来源以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计同项目小组分享良计预见困难预见困难勇于创新勇于创新第五十三页，共193页。54Step 6 综合结果并形成综合结果并形成(xngchng)结论结论确保解决方案适合(shh)企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step 7 整理整理(zhng

49、l)可操作的可操作的文档文档提供创意发生改变第五十四页，共193页。55实施(shsh)推广内部(nib)达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进(gijn)第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要

50、客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段 优化改进主要工作主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据

51、新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训第五十五页，共193页。56第二阶段 优化改进(gijn)业务流程-面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现(txin)市场导向，用户为中心的流程客户获取与保留网络计划建设网络运维新产品研发与推广管理流程-支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向(q xin)的流程战略规划计划财务管理人力资源与业绩管理采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第五十六页，共193页。57第二阶段 优化改进流程(lichng)重组的优先原则

52、中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）经济效益(jn j xio y)增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源(zyun)要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资第五十七页，共193页。58一、关键一、关键(gunjin)业务流程业务流程产生(chnshng)订单处理订单提供(tgng)服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设1. 客户的获取和保留2. 网络规划、经营和维护3. 新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源

53、管理采购流程管理流程第五十八页，共193页。59分析流程每一步的：主要(zhyo)活动主要(zhyo)决策主要(zhyo)信息需求业绩测量方法第二阶段 优化改进(gijn)第五十九页，共193页。602、关键业绩指标（KPI）考核(koh)流程设定目标设定目标(mbio)，签订业绩合同签订业绩合同进行业绩审核进行业绩审核产生个人业绩产生个人业绩行动计划行动计划明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功

54、经验，寻求解决方案根据评估的结果，提出策略方向上的调整各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备第六十页，共193页。61第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务(yw)1a业务(yw)1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团(jtun)业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：原则：公司每一层面均有一套自己的KPI将下层的KPI

55、汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系第六十一页，共193页。62业绩评估业绩评估(pn )矩阵矩阵高中底底中高能力潜力能力潜力可简单可简单(jindn)地地描述为描述为“有能力晋有能力晋升二级升二级”可明确地包括诸如可明确地包括诸如领导能力、智力、领导能力、智力、价值观等特有品质价值观等特有品质业绩业绩基于业绩评估打分基于业绩评估打分(d fn)，ABC或五分或五分制制强调结果，成就强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-

56、30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25失败者 5-10失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量第六十二页，共193页。63第三阶段 实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1 新流程推广实施的原则2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3 新流程推广实施主要阶段性成果4 新流程推广实施的目标最终成果5 新流程推广实施的关键(gunjin)里程碑6 新流程推广实施评估标准7 新流程推广实施主要负责人与职责权限第六十三页，共193页。64实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日

57、历(rl)安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段 实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果第六十四页，共193页。65影响影响BPR成败成败(chngbi)的因素分析的因素分析1、BPR成功(chnggng)的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧(p ji)框架的限制现实的预期：对现存问题和机会

58、的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算第六十五页，共193页。662、BPR的失败(shbi)原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分(gufn)集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制第六十六页，共193页。673、我们(w men)应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标(mbio)结合起来第六十七页，共193页。68警惕警惕(jngt)IT黑洞黑洞IT导致企业转变的五个导致企业转变的五个层次层次q 局部运用局部运用q 内部集成

59、内部集成减少内部自动化孤岛减少内部自动化孤岛q 内部业务流程重新设计内部业务流程重新设计(shj)重新设计重新设计(shj)不一定导不一定导致致IT运用运用q 经营网络重新设计经营网络重新设计(shj)q 经营范围重新设计经营范围重新设计(shj)第六十八页，共193页。69案例案例(n l)：渐进的生产流程改进：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当筐。停工两天后，当180180名工人来到车间时，他们名工人来到车间时，他们(t men)(t m

60、en)发现机器被分组摆在一个发现机器被分组摆在一个个个“小单元小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了改造后，生产显得生产率提高了30%30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。零件(ln jin)柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程第六十九页，共193页。70改造改造(gizo)过的生产流程过的生产流程焊接(hnj