第2章：组织上下级管理沟通

1、第第2章：上下级管理沟通章：上下级管理沟通上下级沟通概述上下级沟通概述上下级沟通策略与技能上下级沟通策略与技能上下级沟通概述上下级沟通概述 角色认知与上下级沟通角色认知与上下级沟通 位差效应与上下级沟通位差效应与上下级沟通 人际交往心理与上下级沟通人际交往心理与上下级沟通角色认知与上下级沟通角色认知与上下级沟通 角色认知：角色规范与角色评价；角色认知：角色规范与角色评价； 角色实践与角色行为；角色实践与角色行为； 角色认知与社会文化模式及社会反应模式；角色认知与社会文化模式及社会反应模式； 角色认知与人际沟通；角色认知与人际沟通； 角色认知与组织上下级沟通。角色认知与组织上下级沟通。 角色认知

2、与上下级沟通角色认知与上下级沟通.doc位差效应与上下级沟通位差效应与上下级沟通 沟通的位差效应；沟通的位差效应； 位差心理与上下级沟通；位差心理与上下级沟通； 避免位差效应的负面影响，促进组织上下避免位差效应的负面影响，促进组织上下级沟通。级沟通。 位差效应与上下级沟通位差效应与上下级沟通.doc人际交往心理与上下级沟通人际交往心理与上下级沟通 摆正上下级关系，适当使用沟通话语权；摆正上下级关系，适当使用沟通话语权； 淡化淡化“对对”与与“错错”的概念，坚持的概念，坚持“求同求同存异存异”的沟通原则；的沟通原则； 学会换位思考，多一些沟通，多一些理解；学会换位思考，多一些沟通，多一些理解；

3、把握沟通心理需求，实施有效沟通。把握沟通心理需求，实施有效沟通。 人际交往心理与上下级沟通人际交往心理与上下级沟通.doc所需的技能所需的技能管管理理阶阶层层高层高层中层中层基层基层管理技能阶梯图管理技能阶梯图472718313542351847概念技能概念技能人文技能人文技能技术技术不同管理层次对管理技能的要求不同管理层次对管理技能的要求开篇案例：我如何与他们沟通？开篇案例：我如何与他们沟通？ 假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位下人际关系。但是，在你的部门有两

4、位下属张三和李四总是把应该经过你的事情属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长司的时间至少比你长10年，而且非常了年，而且非常了解你的上司。你是否要与他们谈论此事？解你的上司。你是否要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？如果要谈，你准备怎样谈？ 讨论：讨论：小案例、大文章小案例、大文章.ppt与上司沟通的五大问题与上司沟通的五大问题 问题之一：我的上司是什么类型的人？问题之一：我的上司是什么类型的人？ 问题之二：我的上司是问题之二：我的上司是“

5、上午人上午人”还是还是“下午人下午人”？（工作习惯）？（工作习惯） 问题之三：我是否在帮助上司实现他的目问题之三：我是否在帮助上司实现他的目标？标？ 问题之四：我是否清楚上司对我的期望？问题之四：我是否清楚上司对我的期望？ 问题之五：我是否尽全力使上司和所在的问题之五：我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？部门表现优秀？怎样与你的上司沟通怎样与你的上司沟通 获得上司的信任，建立良好的工作关系获得上司的信任，建立良好的工作关系 了解上司的同时让上司了解你了解上司的同时让上司了解你 沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈 如何影响你的上司如何影响你的上司 如何劝说你的上

6、司如何劝说你的上司 如何处理与上司的矛盾如何处理与上司的矛盾与上司沟通的基本技能与上司沟通的基本技能 暗示法暗示法 询问、请教的技巧询问、请教的技巧 提建议的方法提建议的方法 说服的方法说服的方法 如何指出上司的错误如何指出上司的错误 沉默的技巧沉默的技巧 把握沟通的最佳时机（时间和地点）把握沟通的最佳时机（时间和地点）管理风格类型分析与沟通管理风格类型分析与沟通 管理风格类型：创新型、官僚型、整合型、管理风格类型：创新型、官僚型、整合型、实干型；实干型； 各种管理风格类型的特征与沟通策略。各种管理风格类型的特征与沟通策略。整合性整合性创新型创新型官僚型官僚型实干型实干型优先级优先级结果结果过

7、程过程过程过程非结构化非结构化结构化结构化全局的全局的局部的局部的注意力注意力速度速度快快慢慢创新型创新型 特征：有很强的感觉力，一天到晚在思考特征：有很强的感觉力，一天到晚在思考新的点子，他们不关心问题，把很大的注新的点子，他们不关心问题，把很大的注意力集中在机会的发现，但他们往往拿不意力集中在机会的发现，但他们往往拿不出解决问题的办法。产生的主意会经常变出解决问题的办法。产生的主意会经常变化。化。 沟通策略：在沟通时，不要带着沟通策略：在沟通时，不要带着“最后最后”的答案去见他们，而应该让他感觉到的答案去见他们，而应该让他感觉到“问问题还处在未决状态题还处在未决状态”。“我建议我建议，”或

8、或“我一直都在考虑我一直都在考虑”是你沟通的开头是你沟通的开头语。不到最后一刻，不要付诸行动。语。不到最后一刻，不要付诸行动。官僚型官僚型 特征：无论是在管理，还是在相互沟通中，特征：无论是在管理，还是在相互沟通中，都强调结构化的模式和风格。由此他们非都强调结构化的模式和风格。由此他们非常注重整个过程，守时，守约。解决问题常注重整个过程，守时，守约。解决问题时，首先分析各种可能出现的问题，然后时，首先分析各种可能出现的问题，然后再分析如何解决问题，最后又要分析问题再分析如何解决问题，最后又要分析问题带来的结果，结论是：带来的结果，结论是：“太困难了，这事太困难了，这事简直没法干。简直没法干。”

9、他们很容易与创新型管理他们很容易与创新型管理风格发生冲突。风格发生冲突。 沟通策略：记住沟通策略：记住“方法比内容重要方法比内容重要”的原的原则。沟通时要注重形式，事先预约，守时。则。沟通时要注重形式，事先预约，守时。沟通时有耐心，控制自己的情绪。沟通时有耐心，控制自己的情绪。整合型整合型 特征：考虑各种关系人的平衡，全局观较特征：考虑各种关系人的平衡，全局观较强；看重沟通的过程，在沟通中取得相互强；看重沟通的过程，在沟通中取得相互之间的平衡；一般不会轻易地说出之间的平衡；一般不会轻易地说出“是是”或或“不不”，不轻易表达自己的意见，等他，不轻易表达自己的意见，等他有意见时，也就不是什么意见了

10、。整合型有意见时，也就不是什么意见了。整合型的人对人的感觉比较敏感。的人对人的感觉比较敏感。 沟通策略：把所有的相关背景资料都准备沟通策略：把所有的相关背景资料都准备好，把有可能要他承担责任的问题先处理好，把有可能要他承担责任的问题先处理好，把事情相关人员的意见和沟通先处理好，把事情相关人员的意见和沟通先处理好。好。实干型实干型 特征：思考过程具有结构化特点，习惯于特征：思考过程具有结构化特点，习惯于直线型思维方式，追求快速反应，见不得直线型思维方式，追求快速反应，见不得干事拖拉，拖泥带水；注重做事过程中的干事拖拉，拖泥带水；注重做事过程中的细节，很少关注结果，做事有很高的效率，细节，很少关注

11、结果，做事有很高的效率，对效益不太关心。对效益不太关心。 沟通策略：注意主动性。由于实干型人动沟通策略：注意主动性。由于实干型人动作快速主动，等到他叫你时，什么事就晚作快速主动，等到他叫你时，什么事就晚了；在谈论问题时，要从问题的结果出发，了；在谈论问题时，要从问题的结果出发，以引起他对效益的注意。以引起他对效益的注意。上司心理需求分析与沟通上司心理需求分析与沟通 成就需要型成就需要型 交往需要型交往需要型 权力需要型权力需要型心理需要类型与沟通策略心理需要类型与沟通策略.doc买土豆的故事买土豆的故事张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三张三和李四同时受雇于一家店铺，拿

12、同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？有多少？”老板又问。老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共一共40袋土豆。袋土豆。”“价格呢？价格呢？”“您没有叫我打听价格

13、。您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。李四委屈地申明。老板又把张三叫来：老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？有卖土豆的吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”张三边说边从提包里拿

14、出土豆，张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢正在外面等您回话呢”如何与下属沟通如何与下属沟通 与下属沟通的主要任务与下属沟通的主要任务 与下属沟通的原则与下属沟通的原则 与下属沟通的技能与下属沟通的技能与下属沟通的主要任务与下属沟通的主要任务 传播正确的管理理念，建立

15、共同意愿，对传播正确的管理理念，建立共同意愿，对组织目标认同；组织目标认同； 让下属正确理解自己的思想，使之得以落让下属正确理解自己的思想，使之得以落实，变为实际行动；实，变为实际行动； 征询下属意见，汲取正确思想；征询下属意见，汲取正确思想； 增强组织凝聚力，形成集体心理，培养团增强组织凝聚力，形成集体心理，培养团队精神。队精神。与下属沟通的原则与下属沟通的原则 维护组织目标，树立全局观念；维护组织目标，树立全局观念； 遵守组织原则，顾及下属的面子；遵守组织原则，顾及下属的面子； 相互尊重，理解对方，积极引导；相互尊重，理解对方，积极引导； 积极倾听，让对方充分发表意见。积极倾听，让对方充分发表意见。与下属沟通的技能与下属沟通的技能 树立威信，提高自身的可信度。树立威信，提高自身的可信度。 理解下属意图，提升目标，激励下属。理解下属意图，提升目标，激励下属。 引导下属换位思考，获取下属的理解。引导下属换位思考，获取下属的理解。 正确管理冲突，处理好下属之间的矛盾，正确管理冲突，处理好下属之间的矛盾，提高工作效率。提高工作效率。 及时调解与下属之间的矛盾，给予一定的及时调解与下属之间的矛盾，给予一定的信任与工作自主性。信任与工作自主性。员工素质分析与沟通员工素质分析与沟通 “能力能力意愿意愿”评价分析法：高能力评价分析法：高能力高意愿、高能力高意愿、高能力低意愿、低能力低意愿