第一节 组织设计概述第二节 部门化第三节 集权和分权第四节

1、组织第一节 组织设计概述第二节 部门化第三节 集权和分权第四节 组织设计的影响因素第十三章 组织设计成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且需要有优秀的剧本；同样，组织的高效运行，首先要求设计的组织结构合理。虽然，“高明的管理人员能使任何组织发挥作用，但合理的组织结构必然会提高管理人员成功的时机。【案例】拿破仑的成名土伦是一个城市的名称。拿破仑所在的法国军队屡次攻打这个城市，却一直无法攻克，元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低级军官，但他冲进元帅的营帐，提出了这样的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部队的炮都收缴上来，在统一时间多炮齐发，然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元

2、帅采纳了他的建议，攻克了这座城市。拿破仑的方法有两个重要启迪：打赢一场仗，兵力不增反减照样能够取胜；同时也不用增加武器装备。惟一改变的是前线部队的结构。通过拿破仑的案例，我们进一步得到的启示是：目标影响结构，结构影响行为，行为导致结构。就此我们就可以得出结论，组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构的变革方向就是“无边界管理，即企业各个部门通过组织变革优化，形成强力的无边界的整体，充分发挥拳头优势，降低内部协调本钱的损耗。引例 一个小型超市的组织结构诊断 背景：美满超市位于A市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也在市内连续开了3家小连锁超市。由于美满超市选址不错，这3家连锁

3、店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美满超市三家连锁店共有员工70余人，其组织结构见图1。 图1 美满超市诊断前组织结构图总经理采购部配送部人力资源部办公室财务部保安部营业部 美满超市三家连锁店共设7个部门，其中采购部编制为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人，财务部4人，保安部12人，营业部24人。诊断： 总体判断：超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应该此为重点。而美满超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。 具体意见： 第一，没有必要设立保安部，且编制到达

4、12人之众。因为美满仅有3个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。 第二，一个小规模超市没有必要设置人力资源部。 第三，做为小企业，一定要尽可能防止冗员，简化管理部门，提高销售效率。 改进方案： 第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。 第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。财务部、营业部不变。 第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有20人，办公室5人，财务部5人，营业部30人，总人数为60 人。见以下图2总经理采购配送部财务部办公室营业部 【思考与分析】改进效果： 第一，新的组织结构方案过去减

5、少了10名员工，仅工资一项 就减少支出每月8000元。 第二，营业部增加了6名员工，每个超市增加2名， 缓解一线营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，连招聘费 用也省了不少。 如例所述，一个小小的超市，竟多达7个部门，光部门经理就有近10人，占企业总人数的15%，这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。通过对美满超市的组织结构分析，可以看出设置合理的组织结构对一个组织的开展具有很重要的影响。组织要根据组织的特点设计组织结构。问题的提出组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。组织结构的设计就是在管理劳动分工的根底上，设计出组织所需的管理职务

6、和各管理职务之间的关系。目标和途径为了实现目标分工协作的结构组织工作 计划工作个体户需要组织结构吗？组织结构在什么样的组织中才有存在的必要性？个人活动和集体活动个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳动者只需安排自己的活动手工作坊或规模小的其他社会组织，主管直接管理每一位成员的活动，不需委托他人。组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动人数的增加而不断提高的。大型的社会组织需要设计组织的结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定主管人员和委托人的工作任务和相互关系。1、管理幅度2、管理层次3、组织结构的根本形态4、组织设计的任务5、组织设计的原那么第一节 组织设计概述主要

7、内容1、管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导指挥下属的人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理幅度。图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度管多少个部门，管多少人得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较适宜，或者说管理七八个人更适宜。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难到达最正确管理效率。2、管理层次一个组织所设的行政

8、指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传到达最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设司官；10邑为一卒，设一卒师；10卒设一乡，设乡师；10乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为 A 6层 B 7层 C 8层 D 9层B幅度与层次幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人员4096管理者：585管理层次与管理幅度的权衡组织规模一定时，管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多某公司有员工64人，假设管理幅度为8

9、人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？课堂小测试A、10人 4层 B、9人 3层 C、9人 4层 D、8人 3层B综合和发扬两种根本组合形态的特点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量，在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量往往是不同的。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也不可能有结果。有效的管理幅度受诸多因素的影响：主要有管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。影响管理幅度的因素管理幅度的影响因素工作内容工作能力工作条件综合能力理解能力表达能力主

10、管所处的工作层次计划的完善程度非管理事务的多少助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相似性下属工作的相似性工作环境管理者与被管理者稳定与否扁平结构 锥形结构 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种根本的管理组织结构形态，扁型结构形态和锥形结构形态。在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为锥形结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。 扁平型组织：层次少，管理跨度大. 层次少，上下级关系紧密 信息流通快 管理费用低 下级更多的自主权，更高的积极性。 难以严密的监督下级工作，同级间相互沟通难。锥型组织垂直：层次多，管理跨度小。上级对下级的严密监督机构办事效率低下

11、信息流通慢协调工作量的增加缺乏积极性、创造性。组织结构的开展案例 前几年，格兰仕集团高层曾经宣称：格兰仕已全面进入扁平化管理时代。 格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地，但它以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业。在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层，职能部门的管理层和执行层，还有各工厂的管理层和执行层，多达五到六层，这样一种垂直分工、等级清楚的金字塔式的臃肿绪构，势必会使企业大规模生产与管理效率低之间的矛盾越来越突出。在这样的背景下，格兰仕集团意识到，必须对组织结构进行调整。现在，格兰仕集团砍掉了其中的三个层级，形成了决策、管理、执行

12、三层结构，从而集中了企业所有的战略资源，使反响能力得到了迅速提升。经过组织结构调整，格兰仕集团现在实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设八大副总经理(按八大条块划分)，分管生产、技术质量工程、行政、外贸、内贸、筹划、市场调研和供给等领域，并且由总经理办公会来确定决策工程。 经此调整，格兰仕集团每个副总经理和管理部门的管理面和管理跨度都加大了，虽然工作压力加大了，但却克服了原来交叉管理的状况，管理效率得到了极大提高。最重要的是，组织结构的调整推动了格兰仕集团的技术进步，产品不断得到创新。另外，格兰仕集团的组织结构调整，还成功地实现了从“金字塔向“扁平化的转变，在扁平化组织结构中，强调的是更加灵

13、活的组织机制和对员工的充分授权。在实践中，灵活的组织机制和充分授权，为格兰仕员工提供了一个技术创新的运作平台和权力空间，为格兰仕集团的技术开展奠定了组织结构根底。 设计组织的结构是执行组织职能的根底工作。组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。4. 组织设计的任务组织结构系统图方框表示各种管理职务或相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。比方，A产品经理必须服从总经理的指示，并向总经理报告工作；同时，他又直接领导着A产品营销负责人和生产技术负责人的工作。?职务说明书?职务说明书?要求能简单而明确地指出：该管

14、理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；要求担任该项职务者所必须拥有的根本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。招聘助理的职务说明书 职务头衔：招聘助理部门：人力资源管理部 职务陈述：在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。 根本功能 1、制订招聘方案，交主管人员审核 2、准备招聘文件和招聘广告 3、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人 4、准备与安排面试 5、对申请人进行背景调查等甄别工作 6、在招聘方面与地区经理日常工作关系 7、评估招聘活动 8、执行由人力资源经理

15、安排的有关责任 职务说明1、大专或本科，人力资源管理，企业行政或工业心理学；或在经验、教育、和训练方面与此相同。 2、具备选拔和人事安排的知识 3、书面和口头的表达能力 4、独立方案和组织自己活动的能力 5、人力资源计算机应用的知识 组织设计者三个步骤的工作为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作。 1职务设计与分析。组织系统图是自上而下绘制的，在研究现有组织的改进时，也往往从自上而下地重新划分各个部门的职责来着手进行。 设计一个全新的组织结构却需要从最基层开始，组织设计是自下而上的。 2部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的

16、原那么，可以将各个职务组合成被称为“部门的管理单位。3结构的形成。规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。 5、组织设计的原那么任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原那么。(一)因事设职与因人设职相结合的原那么组织设计的根本目的是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做，而非“人人有事做。但这并不意味着组织设计中可以无视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。1要保证“有能力的人有时机去做他们真正胜任的工作。2组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。3任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 (二)权责对

17、等的原那么为了保证 “事事有人做，“事事都能正确地做好要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，那么可能使责任无法履行，任务无法完成。 (三)命令统一的原那么“统一命令或“统一指挥的原那么指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。但是，这条重要的原那么在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。最常见的有两种情况。以下图说明了组织中各个职务之间的等级关系。ADCBEFG 1在正常情况下，D和E只接受B的领导，F和G只服从C的命令，B和C都不应闯入对方的领地。 但是，如果B也向F下达指令

18、，要求他在某时某刻去完成某项工作，而F也因其具有与自己的直系上司C相同层次的职务而服从这个命令，那么出现双头领导的现象。这种在理论上不应出现的现象，在实践中却常会遇到。 2在正常情况下，A只能对B和C直接下达命令，但如果出于“效率和速度的考虑，为了纠正某个错误，或及时停止某项作业，A不通过B或C，而直接向D、E或F、G下达命令，而这些下 属的下属对自己上司的上司的命令，在通常情况下是会积极执行 的。这种行为经常反复，也会出现双头或多头领导。这种越级指挥 的现象给组织带来的危害是极大的，它不仅破坏了命令统一的原 那么，而且会引发越级请示的行为。长此下去，会造成中层管理人员 在工作中的犹豫不决、增

19、强他们的依赖性，诱使他们逃避工作，逃避 责任。最后会导致中间管理层、乃至整个行政管理系统的瘫痪。为了防止上述现象的出现，在组织设计中要根据一个下级只 能服从一个上级领导的原那么，将管理的各个职务形成一条连续的 等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。 ADCBEFG王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原那么，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对

20、他是不起作用的。这样做中层干部快乐，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。王厂长的等级链上下级领导界限要清楚。副厂长是

21、我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把方案、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人4个副厂长，两个参谋，3个科长。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。组织结构设计的内容管理层次划分：包括管理幅度确定、组织层次划分部门划分：其标志有人

22、数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。 1横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置， 或“组织的部门化； 2、纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。第二节 部门化部门化是将整个管理系统分解，并再分解成假设干个相互联系的根本管理单位。部门的划分是组织的横向分工，具有普遍性。目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，有效到达组织目标。部门的划分应当确保有利于实现组织目标，保持组织一定的弹性，力求精简。部门划分的

23、标准 按职能划分 按地区划分 按产品划分 职能部门化组织结构图总经理生产营销财务人事法律事务公关物质采购生产计划工艺设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计概念：把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而普遍的组织结构形式。优点:使专业分工化，各部门管理人员可以专心思考自己部门的相关事务;有利于维护最高行政指挥的权威，维护组织统一。有利于员工的培训和技术提高。缺陷:隧道视野。适用范围： 部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什

24、么也不会发生。，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？职能部门化缺陷这种划分方法的最大缺陷在于： 容易产生“隧道视野。 由于各种产品的原料、采购生产制造、销售集中在相同部门的进行，各产品的奉献不易区别，不利于指导企业产品结构调整； 各职能主管只关注于自身领域内的问题，无视了组织的总体目标； 这种结构对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合全面的管理人才。产品部门化组织结构图总 经 理公关财务 采购人事A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理财务

25、经理营销经理生产经理供应部经理随着企业的成长和产品的多样化，产品数量足够多，组织最高层除保存必要的职能部门外，根据产品来设立管理部门、把同一产品的生产或销售工作集中在相同部门组织进行。当企业规模还不够大，各产品的产量和需求量不够多的时候通常在职能部门内部，不同工作人员按产片的类别划分工作任务。通常适用于大型的和多角化经营的企业。产品部门化优势和缺点优点： 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。提高经营的稳定性，提高劳动生产率，降低本钱 有利于企业及时调整生产方向。更易于区别各产品的收益和本钱，考察各产品的奉献，利于企业进行产品结构的优化。 有利于促进企业的内部竞争。加以引导可以促进不同的产

26、品部门改进生产，促进企业成长。 有利于高层管理人员的培养。缺点： 需要较多的像总经理那样能力的人管理各个产品部； 各部门的主管可能过分强调本单位利益，影响企业统一指挥； 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠导致管理费用增加。区域部门化组织结构图总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部研 发 部中 国市场部日 本市场部韩 国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。 优点： 更好针对各地区劳动者和消费者特点组织生产和经营活动； 对本地区的市场和问题反响迅速灵敏； 充分利用

27、地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： 机构重叠，难以控制； 管理本钱上升； 矩阵型组织结构 总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原那么，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门，许多员工同时要向两个经理负责。矩阵式结构往往是企业为完成某一工程，由各职能部门抽调人员组成工程经理部，当工程完成后，各类人员另派工作，此工程经理不复存在。矩阵制结构的优点和缺点优点：具有较大的互动性，能

28、克服职能部门相互脱节的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；各行各业人员可以在完成同一任务的过程中相互学习、相互帮助，有利于人才的培养。缺点：由于实行的是横向、纵向双重领导，容易造成冲突或相互推卸责任；组织关系复杂，对工程负责人要求较高；要花大量时间举行会议，集中解决问题，造成决策缓慢。第三节集权与分权一、权力的性质与特征 权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系 ，是指处于某个管理岗位上的人对整个组织或所管辖单位与人员的一种影响力。 主要包括三种类型：专长权、个人影响权、制度权。权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权决策权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与

29、占据该职位的人有关集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。二、集权与分权集权与分权是个相对的概念，在现代社会中，没有绝对的集权或分权。集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。小组织适合集权式管理吗？如果你作为领导人是实施集权管理？ 三、组织中集权倾向1、集权倾向的产生原因组织的历史领导的个性行政效率和政策统

30、一2、过分集权的弊端降低决策质量降低适应能力降低工作热情1.分权的标志(下级人员或部门)决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度四、分权及其实现途径组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要组织中不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员2、分权的影响因素 权力的分散主要通过两种途径实现：组织设计中权力制度分权；主管人员在工作中的授权。制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的根底上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。工作授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，

31、或出现新增业务的情况下，将局部解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。 授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。制度分权和授权是分权的两种途径，使相互补充的：组织中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，难以预测每个管理部门可能出现的新问题，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。 案例:巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来 ，要求立即做出一项新的人

32、事安排。从黛安娜的急迫声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊医院的主任护士给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时

33、用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯黛安娜的直接主管，基层护士监督员走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生外科主任从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。 你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？分析：1.这家医院的组织结构中的职权配置合理吗？2.有人越权行事了吗？3.你认为护士长黛安娜有失当之处吗？你能向她提供什么建议吗？ 本案例中黛安

34、娜苦恼的根源在于有两个上司，两个上司在同一时间经常分派给她职责范围外的新工作，而且还要求她在最短的时间内完成，最后迫使黛安娜因不堪重负递交了辞职信。外表上看好似是由于黛安娜工作不力，实质上这是医院管理架构的设置错误和多头的管控造成的。微软中国区终身荣誉总裁唐骏先生在谈到什么是好的组织架构时说，当组织架构中的每一人只知道自己的上司只有一个，自己只需要服从一个人指挥时，这个组织架构就是最好的。只有在企业长期工作经过绚烂复归平静的人才有这样深入的思考与感悟。唐骏经常在演讲中提到自己的管理理念“我的管理理念是简单+勤奋。把复杂的事简单化，管理组织架构的简单化，管理内容的简单化，业务模式的简单化。1.医

35、院的组织结构中的职权配置不合理，应该根据医院的开展和情况不断的来完善医院的组织和职权配置。2.没有人越权行事，医院没有好的组织和制度，感觉都不能形成任务小组。3.她首先应该做根据事情的轻重来一件件的完成事情，过于急躁只会带来不仅不能处理问题而且还能使问题变的更复杂化。她应该发现了问题之后像她的直接领导发应和说明他的看法，之后由医院的领导来完善和处理这些问题，讨论出解决方案，下次出现了问题就可即使解决。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。 涉及统一指挥原那么，弹性原那么，作为黛安娜的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护

36、士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原那么，另外，护士的安排还要注意弹性原那么，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。 练习上网登陆你感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的？习题1、组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行_和_的分工。2、管理中的组织职能就是在_根底上，设计出组织所需的_及其之间的关系。3、管理层次受到_和_影响。它与组织规模成_比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_比。4、组织设计的根本任务是提供企业的_和编制_。5、组织设计的根本目

37、的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位，即_,而非_。6、统一命令或统一指挥的原那么是_。7、环境的复杂性提高，使得组织的复杂程度也随之_，组织的集权化程度也必然_。8、管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面，_分工的结果是部门的设置，_分工，是责任分配根底上的管理决策权限的相对集中和分散。9、组织设计中经常用的部门划分的标准是：_、_和_10、职能部门化是根据业务活动的_来设立管理部门。11、矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。 纵向的是_；横向的是为完成某项专门任务而组成的_。12、定义为影响力的权力主要包括三种类型：_、_与_.选择题1

38、、影响有效管理的幅度的因素主要有_2、以下因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些_。C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强E.工作环境稳定，变化不大3、组织设计的原那么包括_D.尽量减轻主意管理者的压力，多设副职4、以下哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断_。A.决策的频度 B.决策的幅度 5、以下因素中对分权有促进作用的是_。6、以下关于产品部门化的优势，不正确的说法是_。B.有利于节约本钱，较少机构的重复设置D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性7、扁平结构的组织具有的优点有_。A.信息传递速度快 8、以下哪类企业最适宜采用矩阵式组织结构？ _。9、矩阵式组织的主要缺

39、点是_。 A.分权不充分 B.多头领导 10.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应该按什么因素来划分部门？_。11.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因？ _。12、企业中管理干部的管理幅度，是指他_。13、某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最主要原因最大可能在于_。A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理

40、时间不够，致使营销人员产生了看法。C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通14、以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取是越来越分权的做法？_。C.较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进意见15、不管是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置时很低的，但是人们常常感到秘书的权利很大。那么秘书拥有的是什么权利?_A.合法权力 B.个人影响权力 C.强制权力 D.没有任何权力，只是比一般人更有时机接近领导 16.日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名

41、言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。如果开展到1000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明：_。A.企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲B.企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感谢C.企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工D.管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度17.作为企业的总裁，王晶在最近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远开展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准

42、备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班时间一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是_。18、某经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原那么_.C.集权化原那么 D.职务提高、职能分散原那么19、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力捡不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻

43、大的权力却能推动磨盘。这句话反映的情况说明_C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D.这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义20、某公司员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少？管理层次有多少层？_A.10人 4层 B.9人 3层 C.9人 4层 D.8人 3层21、某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是：_22、康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但开展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当以下哪

44、一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向？_Fuk9+YOEtj8-XNCsi7)WMBrg6(VLAqf5&UKzpe4%TJyod3$SHxnc2!RGwlb1#QFvka+ZPEuj9-YNDti8)XMCsh7(WLBqg6*VKApf4&UJzoe3%SIynd2$RHwmc1!QGvla0#PFuk9+ZOEtj8-XNDsi7)WMBrh6(VLAqf5*UKzpe4%TJyod3$SIxnc2!RGwmb1#QFvka0ZPEuj9-YODti8)XMCsh7(WLBqg6*VKApf5&UJzoe3%TIynd2$RHxmc1!QGvlb0#PFuk9+ZOEtj8-

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