第六章_绩效管理PPT学习教案

1、会计学1第六章第六章_绩效管理绩效管理第1页/共82页本章难点绩效管理指标体系的构建与绩效评价绩效管理指标体系的构建与绩效评价方法的选择方法的选择 第2页/共82页黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 第3页/共82页第4页/共82页第5页/共82页第6页/共82页绩效管理概述绩效管理概述第7页/共82页绩效管理概述绩效管理概述第8页/共82页绩效管理概述绩效管理概述第9页/共82页绩效管理概述绩效管理概述F多因性多

2、因性F多维性多维性F动态性动态性第10页/共82页多因性多因性绩效管理概述绩效管理概述第11页/共82页绩效管理概述绩效管理概述多维性多维性第12页/共82页绩效管理概述绩效管理概述动态性动态性第13页/共82页第14页/共82页计划绩效计划绩效1 1、岗位职责明确、岗位职责明确2 2、制定个人工作、制定个人工作计划计划3 3、制定个人发展、制定个人发展计划计划监控绩效监控绩效1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2 2、指导与反馈、指导与反馈考核绩效考核绩效1、年度绩效考核、年度绩效考核2、月度绩效考核、月度绩效考核反馈绩效反馈绩效1 1、反馈绩效评价、反馈绩效评价结果并进一步分析结果并进一

3、步分析2 2、确定个人发展、确定个人发展目标目标3 3、明确改进方向、明确改进方向绩效管理概述绩效管理概述第15页/共82页第16页/共82页第17页/共82页绩效管理概述绩效管理概述第18页/共82页第19页/共82页第20页/共82页第21页/共82页第22页/共82页第23页/共82页第24页/共82页第25页/共82页公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作计划指标计划指标岗位考核指标岗位考核指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工作计划公司工作计划能力指标能力指标态度指标

4、态度指标业绩业绩KPI工作计划工作计划指标指标任务任务业绩业绩指标指标部门考核部门考核指标指标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核第26页/共82页第27页/共82页第28页/共82页第29页/共82页q 计划和考核是管计划和考核是管理人员的事情，理人员的事情，或是人力资源部或是人力资源部的事情；的事情；q 重要的是计划和重要的是计划和评估，评估， 实施是员实施是员工自己的事情；工自己的事情；q 实施就是监督、实施就是监督、检查，时刻关注检查，时刻关注员工的工作过程员工的工作过程；q 花时间纪录是一花时间纪录是一种浪费。种浪费。绩效实施误区绩效实施误区q有助于绩效计划的调整；有助于绩效计划

5、的调整；q使员工了解更多的信息；使员工了解更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录录q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间他人反馈法

6、：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；接方法；绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施是一个持续的沟通的过程绩效实施是一个持续的沟通的过程第30页/共82页第31页/共82页第32页/共82页三、考核绩效三、考核绩效第33页/共82页第34页/共82页直接上级直接上级同级同事同级同事客户或供应客户或供应商商直接下级直接下级被考核被考核者本人者本人外 界 绩 效 考外 界 绩 效 考核 专 家 或 顾核 专 家 或 顾问问第35页/共82页第36页/共82页第37页/共82页第38页/共82页第39页/共82页第40页/共82页管理用途：管理用途：薪酬薪酬晋升晋升人

7、员调配人员调配发展用途：培训发展用途：培训职业规划职业规划职位轮换职位轮换绩效评价结果绩效评价结果图图7-6 绩效评价结果的运用途径绩效评价结果的运用途径第41页/共82页第42页/共82页1.简单排序法简单排序法根据总体标准对两根据总体标准对两个及两个以上员工个及两个以上员工比较，排出序列：比较，排出序列：2.2.强制比较法强制比较法 评估者强制性地将员工的绩效评估者强制性地将员工的绩效等级划分为类别。一般是按照等级划分为类别。一般是按照正态分布的形式。正态分布的形式。1. 张三张三2. 李四李四3. 王五王五4. 赵二赵二方法简单方法简单成本低成本低只适合少只适合少 数人之间数人之间 的比

8、较的比较 低低 中中 高高10% 70% 20%第43页/共82页 张三张三 李四李四 王五王五 赵二赵二 张三张三 + + + 李四李四 + + 王五王五 赵二赵二 +优点：优点：简单，成本低简单，成本低有效区分绩效差异有效区分绩效差异标准硬性，对差别性管理有效标准硬性，对差别性管理有效缺点：缺点：难以处理小组之间的绩效不平衡难以处理小组之间的绩效不平衡评价者容易感情用事评价者容易感情用事只是一个相对的绩效等级，只是一个相对的绩效等级， 而非一个绝对的绩效水平而非一个绝对的绩效水平得到绩效激励和约束的只是少数，得到绩效激励和约束的只是少数， 对大部分人的刺激作用不大对大部分人的刺激作用不大有

9、可能流于形式有可能流于形式3.3.配对比较法配对比较法第44页/共82页4.人物比较法人物比较法 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。为标准，对其他员工进行考核。注意：与基准员工相比，在相应栏目中打注意：与基准员工相比，在相应栏目中打“”。说明：说明：A A为更优秀；为更优秀；B B为比较优秀；为比较优秀；C C为相似；为相似；D D为比较差；为比较差；E E为更差。为更差。第45页/共82页二、量表法二、量表法第46页/共82页评价指标：评价指标：客户服务行为客户服务行为77把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系把

10、握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系66关注客户潜在需求，起到专业参谋作用关注客户潜在需求，起到专业参谋作用55为顾客而行动，提供超常服务为顾客而行动，提供超常服务44个人承担责任，能够亲自负责个人承担责任，能够亲自负责33与客户保持紧密而清晰地沟通与客户保持紧密而清晰地沟通22能够跟进客户回应，有问必答能够跟进客户回应，有问必答 11被动的客户回应，拖延和含糊回答被动的客户回应，拖延和含糊回答行为锚定法举例行为锚定法举例第47页/共82页二、量表法二、量表法第48页/共82页1 2 3 4 5 几乎不几乎不 几乎经常几乎经常_为多种目标设立先后顺序为多种目标设立先后顺序_有效地教导下属有效地教

11、导下属_把计划分成可做的部分把计划分成可做的部分_开发下属的知识和技巧开发下属的知识和技巧_关心员工的要求和利益关心员工的要求和利益_在决策时注意下属的建议在决策时注意下属的建议总分：最高总分：最高 3030分分评定等级：低于正常评定等级：低于正常 正常正常 好好 优秀优秀 突出突出 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30例例:行为观察评价法行为观察评价法-领导行为有效性领导行为有效性第49页/共82页例：行为观察评价法例：行为观察评价法项目工程师工作可靠性项目工程师工作可靠性几乎没有几乎没有 几乎总是几乎总是 有效管理工作时间有效管理工作时间能在要求期限内完成工作能在要求期

12、限内完成工作必要时帮助他人以符合项目期限要求必要时帮助他人以符合项目期限要求必要时情愿加班加点工作必要时情愿加班加点工作预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题分及以下分分分分分及以下分分分分很差差满意好很好很差差满意好很好第50页/共82页n混合标准法运用多重标准进行评价。混合标准法运用多重标准进行评价。n混合标准法的设计程序是：混合标准法的设计程序是：首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为1 1、2 2、3 3

13、。第二，对每个维度分别描述第二，对每个维度分别描述3 3种状态：好（种状态：好（G G）、一般（）、一般（A A）、差（、差（P P）。）。第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。第四，给出评分表及评分规则，规则为：实际状况好于描第四，给出评分表及评分规则，规则为：实际状况好于描述状态时，打（述状态时，打（+ +），与描述状态相当时，打（），与描述状态相当时，打（0 0），比），比描述状态差时打（描述状态差时打（- -）。）。4.4.混合标准法（混合标准法（Mixed Standard ScalesMixed Standard Scales）第51页/共82页绩

14、效维度：协作能力绩效维度：协作能力=1，领导能力，领导能力=2，解决问题能力，解决问题能力=3绩效水平：好（绩效水平：好（G），一般（），一般（A），差（），差（P）说明：请指出员工绩效是否高于（说明：请指出员工绩效是否高于（+）、等于（）、等于（0）和低于（）和低于（-）以下标准：）以下标准：3A 0 当出现问题时，有良好判断力并能提出解决办法，但不会采取行动杜当出现问题时，有良好判断力并能提出解决办法，但不会采取行动杜绝问题发生绝问题发生2P + 缺乏监督能力；经常处理不好员工问题，并会引起争议缺乏监督能力；经常处理不好员工问题，并会引起争议1G + 非常合作；在合作中起到领导作用非常合作

15、；在合作中起到领导作用2A + 具有有效监督能力，；对生产质量和自身发展有信心具有有效监督能力，；对生产质量和自身发展有信心1P + 对同事和工作分配有争议或有戒心对同事和工作分配有争议或有戒心3G - 能预见到潜在问题，并提出创造性备选方案；关注后续措施能预见到潜在问题，并提出创造性备选方案；关注后续措施2G - 有方向性，能有效协调团队工作；能激励员工高效工作有方向性，能有效协调团队工作；能激励员工高效工作1A + 通常能和睦相处，但在工作分配时会产生分歧；通常能和睦相处，但在工作分配时会产生分歧；3P + 不擅长处理问题，判断能力较差，对潜在困难考虑不足不擅长处理问题，判断能力较差，对潜

16、在困难考虑不足例：混合标准法例：混合标准法第52页/共82页评分表评分表 状态状态 分数分数 好好 一般一般 差差 + + + 7 0 + + 6 - + + 5 - 0 + 4 - - + 3 - - 0 2 - - - 1例：例：协作能力协作能力 + + + 7领导能力领导能力 - + + 5解决问题能力解决问题能力 - 0 + 4 第53页/共82页第54页/共82页第55页/共82页第56页/共82页第57页/共82页第58页/共82页Robert KaplanDr. David P. Norton 第59页/共82页第60页/共82页第61页/共82页第62页/共82页第63页/共8

17、2页第64页/共82页第65页/共82页财务财务客户客户内部业务流程内部业务流程学习与发展学习与发展果果因因第66页/共82页目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面 “ “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略第67页/共82页平衡计分卡平衡计分卡（BSC）n n n n

18、 财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例第68页/共82页财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。但是的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利短期的财务盈利非财务性

19、绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间如质量、生产时间、生产率和新产品等、生产率和新产品等) )的改善和提高是的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标第69页/共82页平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡

20、要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足：企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏需求，而不是企图满足所有客户的偏好好客户最关心的不外于五个方面：时间客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老

21、客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标第70页/共82页建立平衡计分卡的顺序，通常是在先建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息专心衡量

22、那些与股东和客户目标息息相关的流程相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程和实现财务目标影响最大的业务流程为核心为核心内部运营指标既包括短期的现有业务内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的的改善，又涉及长远的产品和服务的革新革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1) 1)改良改良/ /创创新过程、新过程、2) 2)经营过程和经营过程和3) 3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的

23、绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标第71页/共82页学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1) 1)员工的能力员工的能力2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、