组织的进化130608

1、第 2 页溯源 TRACE太极生两仪（阴阳），两仪生四象。运用阴阳（创新性和模仿性）理论，探讨如何对创新和模仿进行有效管理，从而加速组织的新陈代谢，正如阴阳平衡，促进组织进化。主旨：创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织管理因素也 两种基本类型，创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素和模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制(四象)的管理架构。前言PREFACE每个组织都有两个愿望：一是做大做强，在空间上要扩张；二是成为百年老店，在时间上要长久。一个组织达成这两个愿望，不断适应环境并且自我扩张的过程，就是组织的进化。第 3 页太极两仪四象第 4 页组织类型

2、结构第 5 页目录组织的创新性与模仿性1 1组织结构的进化2 2人才机制的设计3 3促进组织进化的绩效制度4 4CONTENTS促进组织进化的报酬制度5 5思想的管理6 6第 6 页组织的进化Organization Evolution组织的创新性与模仿性u 从“天赋”说起u 创新性工作与模仿性工作u 创新性管理与模仿性管理u 创新与模仿，循环罔替u 企业竞争战略的循环u 更上一层楼第一章第 7 页从“天赋”说起智商论：智商是人人事客观事物，运用知识解决实际能力的能力。大部分人智商在80120之间。才干论：才干是人始终表现出的思维、感情和行为的模式。才干无法培训，15岁前定型。奋斗 (为什么)

3、思维（怎样）交往（和谁）第 8 页必读案例从“天赋”说起关于天赋，我们必须明白以下三点：一、天赋是天生的，原装的。二、完成创造性任务、制定规则的任务，必须要有特定天赋。三、人脑容量有限，一方面有天赋，其他方面就会弱智。只有专才，没有全才和通才。第 9 页创新性工作与模仿性工作当工作任务全凭自选动作完成，就是创新性工作任务，随着经验积累，有效自选动作越来越多，再到后面变少，过渡到规定动作多起来，最后全部是规定动作。当工作任务全凭规定动作完成，就是模仿性工作任务。自选动作自选动作创新性工作任务有效自选动作过渡模仿性工作任务由创新性工作任务到模仿性工作任务的转换模型第 10 页创新性工作与模仿性工作

4、区分哪些工作任务是创新性还是模仿性的，就是要区分自选动作，有效自选动作和规定动作。第 11 页创新性工作与模仿性工作一、无论自选动作是否有效，在为沉淀为规定动作前，都是自选动作。必读案例销售员个人订单不能转化为公司规模化操作，他的销售方法属于自选动作。二、自选动作的有效与无效，与道德无关，与有益还是有害无关。判断他的有效程度有两个。自选动作的有效程度单套自选动作能创造的价值该自选动作可供复制的套数第 12 页必读案例创新性工作与模仿性工作三、个体有效的自选动作，并不总能转化为组织的规定动作。必读案例四、组织的规定动作比一定是有效自选动作的沉淀，可能是无效自选动作的蔓延。第 13 页必读案例创新

5、性工作与模仿性工作五、组织的规定动作有时效性，随环境、条件而改变，会过时失效。必读案例六、规定动作不仅人可以做，机器也可以，而且机器是规定动作更好的载体。第 14 页创新性工作与模仿性工作其他需要注意的几点：一、并不是知识型员工、脑力工作者都是从事创新性工作。二、领导的工作不见得都是创新性的。三、不是所有的重复性的工作都是模仿性工作。四、即使每次操作的结果都不相同，也不意味着就是创新性工作。五、单位负责人只是动嘴不动手，所承担的模仿性工作属于他下属。必读案例第 15 页创新性工作与模仿性工作四个象限：一、各领风骚。天才从事创新性工作。二、怀才不遇。天才从事模仿性工作。三、贻害无穷。庸才从事创新

6、性工作。四、以勤补拙。庸才从事模仿性工作。工作任务的差异人的天赋差异天赋高天赋低创新性模仿性总之，管理中应该追求四分仪的1、4象限，避免2、3象限。一个美国人能创造12.6倍于中国人的价值，除了美国社会以创新性工作为主以外，在四分仪的分布更加合理。第 16 页创新性管理与模仿性管理类别创新性管理模仿性管理交代给下级的工作类型创新性工作任务模仿性工作任务上级所处地位外行管内行（不可控） 内行管外行（可控）下级品德定义诚信忠诚下级能力定义天赋知识、经验下级人才获取之道选拔培养上级用人之道用人所长弥补不足上级监控之道结果监控（授权）过程监控（集权）上级赏罚之道无功便是过无过便是功两种管理的工作要求第

7、 17 页创新性管理与模仿性管理几点管理建议，您做到了吗？针对创新性和模仿性任务要使用相应的管理理念和方法两种管理无好坏之分，不因“外行管内行“而害羞管理只能有一种理念和方法，两者混杂效率最低 销售员赏罚以目标达成度定，创新性即使有违规也赏告密者和刺头分别存在于模仿性和创新性岗位的土壤创新能力不能培训，模仿性岗位不能竞聘打分方式绩效考核不适合模仿性岗位，适合创新性岗位第 18 页创新与模仿，循环罔替创新性与模仿性的循环必读案例第 19 页创新与模仿，循环罔替销售环节设计环节施工环节企业的四个发展阶段自选动作自选动作自选动作创新性阶段规定动作规定动作规定动作自选动作自选动作规定动作向模仿性过渡阶

8、段规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作模仿性阶段规定动作自选动作自选动作自选动作规定动作规定动作向创新性过渡阶段第 20 页创新与模仿，循环罔替 在企业的起步时期，属于“摸着石头过河”，三个业务环节都只能凭自选动作完成任务。这是企业发展的第一阶段。 随经验的积累，自选动作中的有效部分被逐步沉淀下来，在设计环节，既有自选也有规定动作。不同环节沉淀成规定动作的速度不同，在施工环节，全部操作动作都已沉淀成规定动作。而销售环节还是一头雾水，规定动作都没有沉淀，完全指望自选动作的发挥。这就是企业发展的第二阶段。 在第三阶段，该企业的每个业务环节都已经沉淀成规定动作，通过后面的章节读者会发现，

9、这是企业急速扩张的时期，属于“盛世”阶段。 在第四阶段，随着环境的变化，第三阶段的规定动作逐步失效，业务的各个环节面对困境，需要寻找新的解决方案，这是“乱世”阶段。 于是，重新回到第一阶段，循环往复第 21 页企业竞争战略的循环管理循环与竞争战略选择追求差异化追求成本领先追求成本领先战略，是向模仿性管理转化的过程。特点是提高效率，降低原材料和人工成本。追求差异化战略，是向创新性管理转化的过程。特点是“三年不开张，开张活三年”。第 22 页更上一层楼创新性模仿性组织结构创新性岗位模仿性岗位人才机制创新性人才模仿性人才绩效管理创新性目标模仿性目标企业文化 创新性思维程序 模仿性思维程序增加的管理维

10、度（部分）示例创新性和模仿性概念的引入，给传统管理学“横向”增加了一个研究维度。它虽然不是灵丹妙药，但却是有助于解读疑难杂症。第 23 页组织结构的进化u“基因纯正”的组织“细胞”u 岗位裂变与组织进化u 组织结构类型的新解u 团队制组织结构u 首席制组织结构u 集体制组织结构u 诸侯制组织结构u 组织的基因第二章组织的进化Organization Evolution第 24 页组织是生物，岗位就是细胞。组织是如何从“单细胞”开始分裂，依次进化到团队制、首席制、集体制和诸侯制组织，最终进化成大而强又长生不老的高等“组织”的精彩过程。结构的进化第 25 页“基因纯正”的组织“细胞”岗位是组织的“

11、细胞”。创新性工作任务的岗位是创新性岗位，模仿性任务的就是模仿性岗位。虽然现实中有很多混杂的岗位，但我们先从基因纯正的细胞分析。第 26 页“基因纯正”的组织“细胞”创新性（阳）和模仿性（阴）是构成组织细胞的两种纯正基因。定岗。在分清楚岗位性质后，要编写相应的岗位说明书，否则会混乱和效率低下。定编。针对创新性岗位，依据人工费用额度（结果监控）；针对模仿性岗位，依据是工时定额（过程监控）。阳阴第 27 页岗位裂变与组织进化高效的组织进化，总是从创新性岗位不断分裂出模仿性岗位。上图模型中，三个环节中总是由开始的创新阶段不断分裂成创新和模仿分别交织的过渡阶段，再到纯模仿阶段，再过渡到起始的创新阶段。

12、不断分裂进化。销售环节设计环节施工环节岗位裂变与组织结构进化的模型创新性阶段向模仿性过渡阶段模仿性阶段向创新性过渡阶段创新性岗位模仿性岗位阳阴第 28 页名称：诸侯制组织结构：模仿性领导创新性岗位适用：从模仿性过渡到创新性目的：寻找天赋，探索有效自选动作凝聚力：诸侯制文化动力来源：大棒加胡萝卜名称：集体制组织结构：模仿性岗位的组合适用：模仿性任务目的：复制规定动作凝聚力：集体主义动力来源： “大棒”名称：首席制组织结构：创新性领导模仿性岗位适用：创新性向模仿性过渡凝聚力：首席制文化目的：将自选转化为规定动作动力来源：胡萝卜加大棒名称：团队制组织结构：创新性岗位的组合适用：创新性任务目的：持续开

13、发有效的自选动作凝聚力：团队精神动力来源： “胡萝卜”组织结构类型的新解第 29 页组织结构类型的新解科研组负责人科研组成员店铺老板伙计车间主任车间工人销售部经理销售员总经理层部门经理层部门员工层组织一组织二组织三组织四直线制的差异直线职能大型组织的演化模型团队制首席制集体制诸侯制 大型组织中，充斥着四种组织结构，团队、首席、集体、诸侯制，他们的循环速度，反应了最终的进化速度。差异化成本领先第 30 页团队制组织结构 右图某电视台栏目组的组织结构调整。 当新的节目转型时，面临创新性任务，将原有的集体制结构改为三个独立团队（团队制），每个团队业务岗位齐全，各个团队各尽所能，有一支团队变现突出，可

14、以配备更多人手，逐步吞并其他团队。创新性岗位组合创新性任务开发成套有效自选动作制片人编辑组记者组摄像组录音组团队一制片人编辑记者摄像录音团队二团队三第 31 页团队制组织结构 组织希望成为百年老店，能够长久存在，就需要不断培育种子，即新的团队。思考 某建筑公司原有的销售部、技术部和工程部已经成熟（均为模仿性组织的无缝连接）。现在面临“智能化”建筑的新业务，请问，该公司该如何组建团队？第 32 页首席制组织结构案例思考 某保险公司出现发展瓶颈。30%的销售精英掌握70%的优质客户，已精力拓展市场。而70%的无天分的销售员去开发剩下30%的硬骨头，当然无法完成任务。解开困局的就是引进首席制，由销售

15、精英带领没有才干的销售作助手，帮助他们完成模仿性工作，自己就可以开发新客户，公司业绩又开始增长。创新性岗位领导模仿性岗位创新性任务向模仿性过渡将有效自选动作沉淀成规定动作明星销售员明星销售员明星销售部销售员的选拔和培养创新岗位 模仿岗位集体制复制第 33 页诸侯制的分公司销售部设计部工程部销售部设计部工程部集体制的分公司集体制组织结构案例思考 集体制组织具备极佳的自我复制能力，可以帮助企业做大做强。连锁、加盟等形式就是从一个成功单元复制而来。将组织结构标准化，管理成本跟会大幅度下降，成本领先的优势会更加明显。模仿性岗位的组合模仿性任务复制规定动作 上图是从诸侯国到连锁店的分公司。将创新性诸侯王

16、改为模仿性经理人后，集团各部对子公司各部门实际控制，集团成本优势明显。第 34 页诸侯制组织结构 诸侯制组织是过渡到团队制或首席制结构的过渡阶段，其特点是失控，必须尽快筛选出最有效的自选动作，缩短过渡时间，减少内耗。模仿性岗位领导创新性岗位从模仿性过渡到创新性任务筛选出最有效的自选动作地区销售经理销售员销售员某公司销售网络上线销售经理销售员销售员传销组织 上图中，某公司的销售网络是诸侯制，出现销售明星也没有让其独挑大梁，难以让其能力最大限度发挥。而传销组织则是首席或集体制组织，最大限度发挥各级能力。案例思考第 35 页组织的基因 组织是两组相互缠绕的螺旋体。一组是创新性基因，决定能否长久，另一

17、组是模仿性基因，决定能否做大。两种基因的排列方式形成“两仪四象”的要求，剔除劣质基因，植入优质基因，是组织健康发展必然要求。第 36 页人才机制的设计u 人与岗位的因果关系u 另眼看组织：人的组合u 人才机制与祖师结构的因果关系u 模仿性人才的招聘u 模仿性晋升通道u 创新性培训与模仿性培训u 技能等级晋升通道的应用u 创新性人才的招聘u 创新性晋升通道第三章组织的进化Organization Evolution第 37 页人与岗位的因果关系不同类型人才与不同类型岗位的因果循环必读案例思考因人设岗和因岗设人应视管理环境定。模仿性任务因人设岗，创新性任务因岗设人都不对。第 38 页另眼看组织：人

18、的组合销售环节设计环节施工环节组织进化阶段与人才组合创新性阶段向模仿性过渡阶段模仿性阶段向创新性过渡阶段创新性人才模仿性人才阳阴必读案例第 39 页另眼看组织：人的组合组织人才组合方式调节系统动力来源团队制创新性人才组合团队精神胡萝卜牵引力首席制创新性领导模仿性首席制文化胡萝卜加大棒集体制模仿性人才组合集体主义大棒诸侯制模仿性领导创新性诸侯制文化大棒加胡萝卜四种组织具备不同的人才组合方式、调节系统和动力来源。其中模仿性人才靠“大棒”严管，创新性人才靠“胡萝卜”牵引。第 40 页人才机制与组织结构的因果关系人才机制和组织结构的关系1.团队制组织的产生2.模仿性岗位产生4.首席制组织产生7.集体制

19、组织产生11.诸侯制组织产生10.创新性岗位产生第 41 页模仿性人才的招聘 首席制和集体制都有模仿性岗位。前者的招聘适合采用推荐制，有助于强化榜样作用，属于“人治”；后者招聘适合考试制，讲究“法制”。第 42 页模仿性晋升通道主管级高级文员主管中级文员主管初级文员主管员工级高级文员中级文员初级文员岗位通道 在集体制组织中，岗位晋升通道是主通道，技能晋升通道则是辅助通道。前者条件是按资排辈，含工龄、轮岗、培训等条件；后者则是有益补充，含职称、学历等。技能通道第 43 页创新性培训与模仿性培训培训类型授课手段培训特点创新性培训案例研究、讨论、实验、试验、情景模拟、角色表演、头脑风暴学员主导模仿性

20、培训示范、讲授、阅读、排练教师主导第 44 页技能等级晋升通道的应用岗位名称技能等级定级晋级条件职称工作经验主持人编导首席高级资格证书20年相关工作经验中级中级资格证书10年相关工作经验初级初级资格证书1年相关工作经验案例思考某电视台晋升通道失效 某电视台的晋升通道如上表。完全是模仿性的晋升通道，而主持人编导岗位既有模仿性也有创新性，当栏目属于创新类时，上述通道就失灵了。 技能晋升通道属于模仿性辅助通道。现行的国家职业标准和职业资格证书制度导致出现“高分低能”情况出现。 要设计出提高员工积极性的晋升通道，就要根据任务类型设计，创新性任务则不适用。第 45 页创新性人才的招聘 天赋和诚信是创新性

21、人才招聘的标准，天赋首选。国外的推荐制有助于发现天赋人才。而诚信度则需要合作伙伴才能评价，上级的考核变成了忠诚度考核。第 46 页创新性的晋升通道第 47 页创新性的晋升通道销售人员设计工程师高级（导师）从商务洽谈到收回尾款完整完成新类型项目，创造新利润增长点曾经从设计到施工完整跟踪一个新类型项目（至少包括两个大系统），创造了新的利润增长点中级（出师）初级销售经理在导师带领下从商务洽谈到收回尾款，完整从事旧有项目初级设计工程师，在导师指导下从设计到施工完整完成旧有类型项目（两个大系统）；任职资格初级学徒新招聘人员，没有销售经验或没有专业技术经验本科学历，相关专业；无实际工作经验的创新性晋升技能

22、性晋升必读案例 某建筑集团挖来的总经济师和总工程师在模仿性组织机构中无法发挥作用，应该围绕他们成立首席制组织。必读案例 传销组织发展神速是因其的分配原则。下线卖出产品上线总能得到回报，这是产权保护，得到专利报酬。第 48 页促进组织进化的绩效制度u 绩效管理的理论与实践回顾u 绩效目标分解的基本原则u 创新性目标与模仿性目标u 团队制的绩效制度u 首席制的绩效制度u 集体制的绩效制度u 诸侯制的绩效制度第四章组织的进化Organization Evolution第 49 页绩效管理的理论与实践回顾第 50 页绩效目标分解的基本原则绩效目标分解的基本原则上级目标操作动作下级目标下级目标对上级目标

23、的权重销售额增长10%已知决策：线路工上门直销销售派工单回复数量和满意度各若干50%未知决策（略）（略）（略）案例思考 绩效目标分解是从目标到操作动作再到目标的循环过程。其中包含决策责任（上级）和执行责任（下级），上下级目标的关联度可以换算出操作动作的有效程度，上表中电信公司的关联度为50%，值得复制。但还需要其他决策继续支持。第 51 页创新性目标与模仿性目标 从目标分解开始，后续操作动作是自选动作，即为创新性目标。 从操作动作开始，即规定动作开始，后续下级一板一眼操作，一定产生特定结果，结果就是模仿性目标。团队制诸侯制目标区分电信公司下达10%销售增长某公司销售员今年被要求完成1000万某

24、公司对不同对象下达目标某公司年度计划集团公司年初计划创新性不附带任何方案均是自选动作对副总要求争取到1-4项优惠政策争取完成总部给分公司下达新增任务模仿性线路工上门直销对车间要求完成生产任务XX件一定要完成分公司上报的绩效目标管理实践中的创新性目标和模仿性目标第 52 页创新性目标与模仿性目标 创新性和模仿性目标的差异主要在目标期望值量化上。如右图，创新性在不同档次上有5.4倍差距，而模仿性目标应该一样。给创新性目标量化成一档期望值和给模仿性目标量化成多档期望值，都是管理的错位。0100200300400500600创新性创新性模仿性模仿性责任书绩效目标分值总分值模仿性目标分管单位实现净利润X

25、X万元10分100分创新性目标争取气源用地XX块-1010分额外加减分 创新性目标在总分上额外加减分，模仿性目标则完成一项得10分。另外一个目标也同时有两种混合性质，需要分开处理。第 53 页创新性目标与模仿性目标创新性目标演化成模仿性目标模仿性目标演化成创新性目标自选动作逐步沉淀成规定动作环境变化规定动作失效，模仿性目标失去依托首席制诸侯制分解方式解释目的团队制上级承担创新性目标，质变给下级创新性目标开发成套的有效自选动作首席制上级承担创新性目标，分配给下级模仿性目标促进有效自选动作沉淀成规定动作集体制上级承担模仿性目标，分配给下级模仿性目标监控规定动作的有效度变化及复制执行的精度诸侯制上级

26、承担创新性目标，量变给下级创新性目标筛选出最有效的自选动作第 54 页创新性目标与模仿性目标销售环节设计环节施工环节创新性阶段向模仿性过渡阶段模仿性阶段向创新性过渡阶段创新性目标模仿性目标阳阴第 55 页团队制的绩效制度自选动作自选动作上级目标（组织目标）上级操作动作下级目标下级操作动作自选动作 1.上级自己亲自完成2.质变后依靠下级完成团队制目标分解方式案例每个指标再分25,10,0分三档，表示不同难度，总分高即可获得可观报酬。某电视台收视率目标分解方式 关于考核。对下级，要关注进步、结果监控，用创新性理念去考核。对领导，重点是决策效度。并用功劳簿制度进行重要性分类，而后论功行赏。第 56

27、页首席制的绩效制度有效自选动作规定动作上级目标（组织目标）上级操作动作下级操作动作下级目标自选动作1.上级自己亲自完成2. 依靠下级完成的模仿性目标首席制目标分解方式 首席制目标分解中，上级创新性目标与下级模仿性目标是通过“上级有效自选动作”链接。有效自选动作沉淀为规定动作越多，完成任务越有保证。 关于考核。对下级采取模仿性考核方式，监控动作的复制和执行是否到位。对上级，重点还是决策效度，即自选动作的有效程度。必读案例 某饭店销售部经理负责大客户开发，助理配合工作。考核他时以“销售额”创新性目标，而考核助理则是“客户回访”等模仿性目标。第 57 页集体制的绩效制度规定动作上级目标（组织目标）组

28、织操作动作下级操作动作下级目标集体制目标分解方式规定动作大锅饭与街头小铺”压力传导链”上级工效挂钩上下级目标关联上级对下级的纠错意愿 关于考核。对于基层员工强调过程监控，强化上级监控下级的愿望，加强上下级的目标关联，不断修正规定动作。对于上级领导考核，由于不承担决策责任，上级如果管教下级不严，员工操作失误导致目标未实现，就要追究上级责任。第 58 页诸侯制的绩效制度自选动作上级目标（组织目标）上级操作动作下级目标下级操作动作规定动作必读案例 分解原则一：上级传给下级的创新性目标应该只有量变没有质变。 分解原则二：创新性目标要尽早传递给创新性岗位。必读案例 考核员工原则一：要关注绩优者而不是绩差

29、者。原则二：用创新性管理理念，结果监控、关注进步等。 考核领导着眼于他发现几个“英雄”，分裂出几个成功模式，而不应关注赢利状况。第 59 页促进组织进化的报酬制度u 新说报酬的基本类型u 报酬类型的组合与演化u 团队制的报酬制度u 首席制的报酬制度u 集体制的报酬制度u 诸侯制的报酬制度第五章组织的进化Organization Evolution第 60 页新说报酬的基本类型某县级书店员工薪酬人员类别工作性质报酬行政管理办公室、业务、财务执行物流配送总吞吐量0.023%计件执行市场部人员发行课本执行教辅销售成果返聘老员工带若干徒弟专利临时销售员底薪加15%销售提成尝试低风险低回报低风险更高回报

30、高风险高回报低风险更低回报第 61 页新说报酬的基本类型第 62 页报酬类型的组合与演化创新性单位产品人工成本创新性向模仿性过渡模仿性模仿性向创新性过渡自选动作自选规定动作规定动作自选规定动作第 63 页报酬类型的组合与演化销售环节设计环节施工环节模型企业报酬制度的演化成果报酬成果报酬成果报酬创新性阶段执行报酬执行报酬执行报酬成果+尝试成果+专利执行报酬向模仿性过渡阶段执行报酬执行报酬执行+专利执行报酬执行报酬执行报酬模仿性阶段执行报酬成果+尝试成果+尝试成果+尝试执行报酬执行报酬向创新性过渡阶段第 64 页报酬类型的组合与演化报酬制度类型解 释导 向上级领取 下级领取团队制 成果报酬 成果报

31、酬鼓励开发成套的自选动作首席制成果+专利执行报酬促进有效自选动作沉淀成规定动作集体制执行+专利执行报酬鼓励复制并保证规定动作的执行诸侯制 执行报酬成果+尝试筛选出最有效的自选动作第 65 页团队制的报酬制度三要素操作者绩效表现操作动作价值操作者能力等级要素定义 创新性目标达成度 自选动作的价值天赋高低管理工具创新性目标量化与考核功劳簿制度创新性晋升通道第 66 页首席制的报酬制度首席制专利报酬的核心内容作用花钱买财路，让独门绝技最大化利润，双赢表现形式从下级成果中获得提成，集体制中以“分红”等支付期限从首席制开始，持续到集体制结束必读案例第 67 页集体制的报酬制度三要素操作动作价值操作者能力

32、等级操作者绩效表现要素定义 规定动作的价值 对规定动作的熟练程度模仿性目标达成度管理工具计点法等模仿性晋升通道集体制绩效分解方式150020002500300035004000出纳电工会计电器工程师财务部经理工程部经理 宽带薪酬演变为结构工资，只适合集体制执行报酬分配制度。三个要素：岗位价值、技能等级、绩效表现。前两个要素结合，设计出薪酬定级晋级标准，员工可以根据自己所处岗位和技能水平，对应薪酬水平。而集团公司，每个岗位的技能等级用“工资系数”代替。第 68 页诸侯制的报酬制度 诸侯制上级领取执行报酬，关键在于其发现几个“首席”，开发出几个利润增长点，筛选出多少有效自选动作，为组织进化做出多少贡献。下级领取成果和尝试报酬。必读案例必读案例第 69 页思想的管理u 思维的程序u 创新性思维程序与模仿性思维程序u 两类思维程序的安装原则u 模仿性思维程序的作用与中国的兴衰u 统一思想的方式u 团队精神u 首席制文化u 集体主义u 诸侯制