现场改善培训课件

1、2低低 成成 本本 管管 理理 方方 法法3前言 管理的定义v管理是计划，组织，用人，指导，及控制组织机构内的人员以及使用其它资源以达到的目的。v管理工作也可以看成是包含决策、协调及资源运用三种主要精神的工作。4管理的功能v一、计划：制定计划、策略、方案、程 序及目标以达到组织机构的目的。 计划的多面性-管理层面、时间层面、 主题面 v 二、组织：建立适当的组织系统，协调组织内的人力物力等资源。 架构形态、权力及授权、直线及幕僚5管理的功能v三、用人：选才、培才、用才、留才。 召募、甄选、调动及晋升、员工训练及发展。 v四、指导：指挥及领导下属完成工作。 领导、激励、沟通。v五、控制：确保组织

2、机构向目标迈进。 订立标准、测量进度。 分析差异、纠正错误。6第一章 改善概论v主要的改善观念v主要的改善活动7主要的改善观念v改善及管理v过程及结果v遵守PDCA循环/SDCA循环v把质量放在第一位v用数据说话v下一流程就是顾客8改善及创新v所谓改善,是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累加而成。v创新,则是借助大笔资源投资于新技术或设备,而产生戏剧性的变化。v不论何种场合,以金钱作为主要评估因素时,创新便是昂贵的。9 维持 改善创新 维持改进图1.1 工作职能图1.2 改进分为创新和改善 作业人员高层管理 中层管理督导人员10主要的改善活动v全面质量控制/全面质量管理v及

3、时生产方式v方针展开v提案建议制度v小集团活动11全面质量管理v在TQM中,Q表示质量,具有优先性,但仍含有其他目标-即成本及交期。vT在TQM中，表示“全面的”，包含着组织内的每一个人，从最高层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。vT也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQM推行的成功要素。12小集团活动v在工作现场的环境中，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。v小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。v质量圈是一种“团队导向”的改善活动。13

4、改善活动的终极目标v质量v成本v交期v企业内部建立良好的沟通v企业和顾客之间建立良好的沟通v企业目前在市场上QCD的地位14PDCA/SDCA标准化 S维持ADC处置查核执行标准化执行查核处置计划PDCA改进处置查核执行计划查核执行处置改善的过程和维持的过程图1-4 SDCA循环图1-3 PDCA循环15主要的改善活动v全面质量管理v方针的展开v质量保证体系的建立v标准化v教育训练v成本管理1.质量圈16第二章 现场改善v现场及管理v现场之屋v标准化v维持厂房良好环境的5Sv消除浪费v现场管理的金科玉律v金科玉律的应用17 现场及管理顾客的现 场管理阶层的控制顾客的期望满意现 场的支持管理阶层

5、顾客的期望顾客的满意 图示2-2现场位于管理结构的底层图示2-1现场位于管理结构的顶层18现场之屋 团队合作 士气强化 自律 可视管理 质量圈 提案建议消除浪费5S(良好的厂房环境维持)标准化成本管理利润管理质量及安全管理物流管理工人的作业产品及材料设备情报图2-3现场管理之屋19维持厂房良好环境的5S及消除浪费v维持厂房良好环境的5S和消除浪费通常要携手进行的v能彻底消除浪费的厂房，同时也能显现出一个高水准的5Sv员工参及现场改善活动，且看产生戏剧性的变化，便会变得更热心、更有纪律了20现场管理的金科玉律v当问题(异常) 发生时，要先去现场。v检查现物(有关的物件)。v当场采取暂行处置措施。

6、v发掘真正原因并将之排除。v标准化以防止再发生。21第三章 如何管理现场的质量、成本和交期v质量:不仅是“结果面的质量”v现场的质量管理v现场的成本降低v交期v质量改善及成本降低是相容的22质量、成本、交期的联系v质量、成本、交期彼此之间是密切关联的，并非不同的议题v质量保证后，其它两方面的影响如何v成本降低后，其它两方面的影响如何v交期准时后，其它两方面的影响如何23质量的二面性v产品及服务的质量结果面的质量v工作及过程的质量过程面的质量v质量涉及到公司内每一过程的活动具体而言:涵盖了产品和服务的开发、设计、生产、销售、和服务的全过程24现场的质量管理v建立标准，促使员工养成守纪律、守标准以

7、及确保不良品不会流到下一位顾客。v导入团队合作的方式。v统计质量控制（SQC）25现场质量改善行动v我们有标准吗v现场环境维持（5S）做得如何v现场有多少浪费存在v行动v推行现场的五项金科玉律v训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程v鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题v搜集资料、了解问题性质并解决之1.制作简单工具，使工作更容易做，结果更可靠26现场的成本降低v改进质量v改进生产力以降低成本v降低库存v缩短生产线v减少机器停机时间v减少空间v降低生产交期27第四章 标准v维持和改进标准v作业标准v标准的主要特征v改善事例v改善/ISO9000/QS900028标准的定义v企业的日常事务,应依

8、据某种已达成共识的程序来运行。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。v成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上、及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水准。29案例：产销链发货的改善案例：产销链发货的改善销售开单销售开单仓库仓库物流物流改善前改善前月初、月中少单，月末集中开单发货月初、月中无货可发，月末集中发货经常无车，中午后陆续到车改善后改善后基本平均开单划出备货区，充分利用叉车，发货能力提高一倍产能尽量安排上午八点前到车改善关键点改善关键点以仓库发货能力为导向开单以产能为导向制定每天发货量要求物流公司提前一晚备车30维持和改进

9、标准v每当现场有事情出差错时，管理人员应当推行标准化-执行-查核-处置（SDCA）的循环工作程序。v工作场所若已具备了标准，工人亦依照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。下一个步骤便是调整现状和提高标准到较高的水准，这就需要（PDCA）的循环工作程序。31SADCSADCPADCPADC时间改进图4-1改进的SCDA及PDCA之历程32标准的主要特征v代表最好、最容易及最安全的工作方法v提供了一个保存技巧的专业的最佳方法v提供了一个衡量绩效的方法v表现出因果之间的关系v提供维持及改善的基础v作为训练的基础v建立成为稽查或论断的基础v防止错误再发生及变异最小化的方法33改善事例

10、v用来记录诸如质量圈的小集团改善活动之用v主题选定v现状掌握及目标设定v分析搜集到的资料，以确定真正的原因v依据资料分析、制定改善对策v实施改善对策v建立或修正标准，防止再发v检查上述步骤以及进行下一步骤34第五章 5S：厂房环境维持的5个步骤v良好的厂房环境维持的5个步骤v5S5个步骤详细认识v5S的导入35厂房环境维持的5个步骤v整理(Seiri) (Sort) v整顿(Seiron) (Straighten)v清扫(Seiso) (Scrub)v清洁(Seiketsu) (Systematize)v教养(Shitsuke) (Standardize)365S的导入v5S的思想哲理v创造清

11、洁、卫生、舒适及安全的工作气氛v活化“现场”以及大幅度提高士气。v尽量减少找寻工具的需求，减少浪费37现场5S的导入v现场5S活动给公司带来的好处v协助员工养成自律的习惯v突显出现场的许多问题，发现问题是消除浪费的第一步骤v消除浪费，强化5S的过程v显现出异常现象v减少浪费的动作v使现场的物流问题能以简单的方式解决v使质量问题可视化v改善工作效率及降低作业成本1.减少工业意外事故38第六章 浪费现象及消除浪费v制造过多的浪费v存货的浪费v不合格品重修的浪费v动作的浪费v加工的浪费v等待的浪费v时间的浪费v浪费、无稳、无理39制造过多的浪费v没有考虑到下一流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽

12、其能，在本流程生产过多的产品v让作业员有生产伸缩的充分空间v让每一流程或生产线有提高自己生产力的利益 v因为有不合格品而想提高直行率v因为有多的产能，容许机器生产多于所需之量v因为引进了昂贵的机器设备-为折旧的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品40存货的浪费v成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运成本41不合格品重修的浪费v不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用v不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费v过多的设计变更，产生重修的浪费v工作人员应第一次就把工作做对42动作的浪费v任何人体的动作，若没有直接产生附加价值，就没有生产力v为消除动作的浪费，必须：v要

13、有合理的设备布置v要有合理的物料摆放方式1.开发适当的工具和夹具43加工的浪费v不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费v加工流程不同步，造成浪费v工作分工太细，超越了需要的流程，也造成浪费44等待的浪费v生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞v机器在进行附加值加工时，作业旁监视v等待下一工件、难以察觉的数秒、数分钟的浪费45搬运的浪费v搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移运这些材料或产品并不能产生附加价值v搬运过程中，经常会发生物件的损伤v搬运过程的浪费，是很显现的v任何及主生产线分离的所谓离岛作业，应尽可能并入主生产线46浪费、无稳、无理v 无稳（不规律化）、无理（劳累的工作） 也

14、包含必须消除浪费v 无论何时作业员工作的顺利性被中断了， 或是机器、零件或生产流程的流畅性被中断了就出现了无稳和浪费v无稳、无理、及浪费结合起来，可随时核查或确认现场异常的检查表47第七章 现场管理之屋v学习型企业v提案建议制度及质量圈v建立自律48现场之屋 团队合作 士气强化 自律 可视管理 质量圈 提案建议消除浪费5S(良好的厂房环境维持)标准化成本管理利润管理质量及安全管理物流管理工人的作业产品及材料设备情报图7-1现场管理之屋49现场管理之屋之基础v现场管理之屋是奠基在员工参及的坚固基础上的。v如管理部门必须做出坚定的承诺，持续不断地实行这些活动。v惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的

15、情绪、自律以及改善意志，现场员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期（QCD）的目标以满足顾客。50实践现场改善的基本规则v抛弃传统固定的生产思想v思考如何做下去，而不是为何不能做v不要寻找借口，从质疑现行的做法开始v不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做v立即改正错误v不要花费金钱改善v碰到困难时，才会迸出智慧的火花v问5次为什么，找出原因v集众人之智慧，而非依赖一个人的知识v记住！改善的机会是无止境的51学习型企业v企业内的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断地学习,并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。v这样的企

16、业会创造合作性的工作环境，股东、管理人员及作业人员要共同承担，以发展出共同的目标。52对以下目标有所贡献时应去做改变v使工作更容易v能排除单调性的工作v能排除不方便性的工作v使工作更有生产力v改进产品质量v节省时间及成本53建立自律v自律是现场之屋的基石v自律是参及现场改善活动自然形成的额外收获54第八章 可视管理v让问题看得出来v接触事实v可视管理的5Mv可视管理的5Sv公布标准v设定目标55可视管理的5Mv人员(Manpower)v机器(Machines)v材料(Materials)v方法(Methods)v测量(Measurements)56人员方面（作业员）v作业员的士气如何呢v你如何

17、知道作业员的技能v你如何知道作业员的工作方法呢57机器方面v如何知道机器正在制造良好的产品v是否附有自动化防错装置v润滑是否正确v金属外盖应改为透明外盖，便于观察v一旦停机管理人员必须知道：v是否计划停机v是否换模停机v是否质量问题停机v是否故障问题停机1.是否保养问题停机58材料方面v如何知道物料的流动是否顺畅v数量是否在控制范围内v物料储存位置要标示出来，并且要标明数量水准及料号v可以用不同颜色区分，用以防止失误v可以利用信号灯或影蜂鸣器，突显异常现象59方法v将作业标准书张贴在每一个工作站v标准书要注明：v工作的顺序v工作的周期v安全注意事项v质量查核点1.督导员要知道：当变异发生时的处

18、理方法60测量v如何检查流程是否正常运转v量规上必须清楚标示出正常的作业范围v如何知道改善是否完成，是否达到目标v现场要持出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短、以及工业意外事故的降低61可视管理的5Sv做5S之后管理更容易可视化v良好的5S意谓着机器一运转，就能生产出良好质量的产品v可视管理可用5S来构筑v整理（去除不需要的东西）v整顿（将要的东西摆放成有秩序的样子）v清扫（将机器及工作区域打扫干净）v清洁（保持个人的干净以及每天做上述三个S）v教养（自律）62可视管理的作用v可视管理有助于认定问题，突出目标及现状之间的差异。是一种稳定流程以及改进流程的工具v 可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具v将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发 掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效63第九章 现场督导人员的角色v资源输入的管理（人力、材料和机器）v晨集v最佳质量保证生产线证书v制定挑战性目标v现场督导人员的假想管理功能64资源输入的管理（人力、材料、机器）v现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理v生产资源投入即3M-人员（Manpower),材料(Materials) ,机器(Machine).有时亦会将方法（Me