跟我一起学《卓有成效的管理者》

1、一、我能贡献什么？二、时间管理三、要事优先四、用人之长五、有效的决策 在现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响，那么他就是一位管理者。u“效率高”就是“卓有成效”吗？做正确的事，并做的又对又好。u德鲁克：卓有成效是一种习惯，是一种修养。u做到卓有成效需要五种技能：1.掌握自己的时间；2.重视贡献；3.着眼于明日（要事优先）；4.有效的决策；5.用人之长。u德鲁克观点：很多管理书籍都是着眼于“工作”的规划与管理；但卓有成效的管理者却是着眼于“贡献”。u贡献与奉献的区别在哪里？奉献强调“过程”，是为了信念而牺牲（时

2、间、利益，甚至生命）；贡献强调“结果”，是做什么、怎么做对结果有影响，是让平凡的人卓有成效的工作。1.直接成果；2.树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3.培养与开发明天所需要的人才。u“成果/业绩”体现在组织（部门）之外，只有当“成果/业绩”做出应有的贡献，被用到，才产生价值。u工厂的第一考核指标：u实际上工厂只是“成本中心”。u只有提供“质量好”、“成本低”的产品给营销卖出去才能产生利润。u要通过在本职工作上的贡献来促成外部成果的达成。u代表一个人对周围事物的是非、善恶、美丑和重要性的评价。u人们对各种事物的评价，如对自由、幸福、自尊、诚实、服从、平等等，在心中有轻重主次之分。这种主次

3、的排列，构成了个人的价值观和价值体系，是决定人们期望、态度和行为的心理基础。u在同一的客观条件下，具有不同价值观的人会产生不同的行为。u企业内部的价值观是为实现组织目标服务的。u如何树立企业内部价值观？制度、标准、规范等一、二、三级文件；会议；培训；主管言行；等等。u俗话说：铁打的营盘，流水的兵。u企业的持续发展要依靠人才。u管理人才u技术人才u从培养管理人才角度评价一个主管是否真正优秀，就是看接班人。即当此主管离任后，该部门在其内部培养的接班人带领下：做得更好。维持原状。不如原来，甚至越来越差。u着眼于明日；u我和我的部门应该做些什么，才能让我的公司获得更好的质量、更低的成本等等。u计划是一

4、种思考的工具。u做计划之前要问两个问题：为了达到将来的目标，我和我的部门现在要做什么？为了达到将来的目标，我和我的部门应该做什么？u创造有生产力（/有效）的人际关系。u有效的人际关系的四项基本要求：1.互相沟通；2.团队合作；3.自我发展；4.培养他人。u我能为你做什么？u（为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以那种形式，用什么方式来提供这些贡献？）u我需要你为我做什么？u将工作分出轻重缓急；u创造坚强的工作团队；u从“内部事务”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。（避免（避免“本位主义本位主义”）u重视贡献是做到卓有成效的关键。管理者在工作中首先考虑的问题是：“

5、我能贡献什么？”u就你想要做出的贡献，以及要向上级提交的方案，与有关人员进行有效的沟通。u应该晋升主动思考“对组织的整体绩效和成果我能贡献什么”以及“能够做出贡献”的人。u被晋升的人应该问自己“我能做些什么去创造一些不同”。u时间管理的三步骤：记录时间：认识时间的稀缺性和特殊性。管理时间：找出浪费时间的活动；对没有贡献的事情说不。合并时间：集中大块时间办重要的事情。u记录时间耗用的实际情形。u重要的是：必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。u第一问：哪些事情根本不必做，做了也无助于成果？对这些事情坚决说“不”。u第二问：哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？授权。

6、（授权是把可以由别人做的事情交给别人。授权不是推卸责任。）u第三问：管理者做了哪些在浪费别人的时间的事情？书中的例子。(P37)u管理不善和机构缺陷造成的时间浪费。1、找出因缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。一项重复出现的危机应该是可以预见的。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。2、人员过多，也常造成时间浪费。3、组织不健全造成的时间浪费。表现是会议太多。4、信息功能不健全或信息表达方式不当造成的时间浪费。u集中自己的自由时间。时间分割成许多段，等于没有时间。u集中后的时间使用。重要的事情优先。u对时间的控制与管理不能一劳永

7、逸。25重要性重要性紧迫程度紧迫程度第二象限第二象限重要但不紧急重要但不紧急60% 70%第一象限第一象限重要而且紧急重要而且紧急20% 30%第四象限第四象限不重要且不紧急不重要且不紧急1%第三象限第三象限不重要而且紧急不重要而且紧急10% 20%四象限时间管理四象限时间管理u集中精力，要事优先：把最重要的工作放在前面做；学会放弃；把精力集中于少数任务；确定优先顺序。u重要的事情先做。u一次只做好一件事。火车站咨询员的故事。u问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们 该不该开始这项工作？如果不是非办不可，就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少不会再将资源投入，已经投入的最佳资源（如人力资源

8、），也会抽出。u重视将来，而不是重视过去；u重视机会，而不能只看困难；u选择自己的方向，而不是盲从；u目标要高，不能只求安全和方便。u发挥下属之长u发挥上级之长u发挥自己之长u基础：这个人能干什么？u用人决策：不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。u美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。2.职位的要求要严格，而涵盖要广。3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。4.卓有成效的管理者知道在

9、用人之长的同时，必须容忍人之所短。在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。u用人之长，是为卓有成效服务的，是为“结果”服务的。u用人之长不问“他不能做什么”，而是问“他能做什么”。底线是其缺点不至于导致他不能胜任某项工作。uP89：u尽量发挥下属的长处，既是管理者必须对组织承担的义务，更是为人处事的道理。u管理者应该协助下属得到应有的发展。u组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。u不成文的法则：帮助上司晋升是下属成功的捷径。u不

10、要：勉强上司做不擅长的事情；企图改变上司；抱怨上司的短处。u要：根据上司的方式、习惯和方法，改变或调整自己 的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处。Xu有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。u所谓“别人不让我干”，是惰性和没有勇气的借口。u发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有同样重要的意义。u是一种实践。u可以从实践中获得改进。1.管理者是用来帮助人发挥长处的。2.卓有成效的管理者能够容人之短。3.不要凭个人的好恶评判一个人，要看他的绩效。4.打破管理界中最古老最久远的说法：你付给专业人员的薪酬永远不可以比他的经理多。5.不要违背个人

11、意愿，任用一流专业人员做管理之职，从而毁了这位专业人员。6.在自己的权责范围内行事，要时刻质问自己：我应该向我的同事，特别是我的老板提供什么样的信息，才能使他/她的工作更有效？7.管理者不应该以公司的愚蠢以及公司愚蠢的规定和愚蠢的审计员而抱怨自己完不成的事情，而是应该努力寻找办法，完成需要做的事情，并获得成功。8.卓有成效的管理者不应该四处奔忙，扮演着每位下属的助理。应该时刻反问自己：我能做什么？我的优点是什么？如何才能充分利用这一优点？1.判断决策是否必要；2.辨明问题的性质；3.界定问题；（设定边界条件）4.判断什么是正确的决策；5.让别人接受你的决策；（正确决策下的折中）6.化决策为行动；7.根据实际结果检验决策。四类问题：1.真正经常性的问题。2.虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。3.真正偶然的特殊事件。4.首次出现的“经常事件”。u决策的目标是什么？u即：最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？u一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。u一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。1.要达成什么目的？即“为什么？”2.决策的结果能