《管理学原理》课件第六章 组织

1、第六章 组 织主要内容 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第四节 人力资源计划 第五节 员工的选聘、培训、考评 第六节 组织变革 第七节 组织文化及其发展知识要点 1、组织职能内容、基本组织结构、组 织设计、组织部门化与层次化； 2、人力资源计划以及员工招聘解聘； 3、组织变革与组织文化及其发展。重点难点 把握组织变革与创新，组织设计与变革是本章难点。 第一节 组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 组织:两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织目标一经确定，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理这就必须进行组织设计。 组

2、织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，它涉及两个方面的内容：在职务设计的基础上横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1、任务的界定 组织结构：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门职能和职权 确定组织职权活动范围 编制职务说明书2、组织结构的特性（1）职能与职务的分析与设计（2）部门设计（3）层次设计3、组织设计工作内容 复杂性、规范性、集权性（二）组织设计的原则 1、专业化分工原则 部门设计：根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行

3、横向分工。 层级设计：根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位进行纵向的安排 组织设计的基本原则 2、统一指挥原则 一个上级，一条指挥链; “避免多头领导和指挥” 3、控制幅度原则 上级控制人数限度 表达式： N=n(2n-1+n-1) n直接下级人数 N需要协调的人际关系数。 当直接下级人数呈算术级数增加时，需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。 nNnN116222267490318810804445100 5、柔性经济原则 -“相辅相成” 组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员，可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。 组织的经济

4、是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。此外，组织设计还有分工协调、稳定性与适应性、均衡性、目标统一等原则。 4、权责对等原则 有权有责，有责有权，责权相对。 “事事都能正确地做好”。 三、组织设计的影响因素 权变的组织设计必须综合考虑多种因素，针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。 组织设计的影响因素主要有： （一）环境因素 （二）战略因素 （三）技术因素 （四）组织规模与生命周期 （一）环境的影响 提高组织对环境的应变性的方法对传统的职位和职能部门进行相应的调整。根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。根据组织的差别性、整合程度性设计

5、不同的组织结构。通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过渡依赖性。（二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质、根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。战略发展有四个阶段：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。战略发展阶段不同，与之相适应的组织结构就不同。 根据外部环境不确定因素对决策的影响，不同的战略类型应该配置相应的组织结构类型。 组织战略和组织结构匹配表 战略类型 组织结构战略防御者型 严密的层级控制和高度的部门分工探险者型 柔性的、分权化的组织结构 分析者型 采用规范化、标准化、程序化的作业保证市场供

6、给；建构灵活性、分权的话组织结构及时跟进市场变化 反应者型 组织适应外部环境变化的能力低，面临着巨大的变革压力。 （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。 技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整，组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。1、琼.伍德沃德（Joan Woodward）等人的观点根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。制造业企业的组织并不存在一种最好的方式，单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。 2、佩

7、罗的观点技术受工作多变性和可分析性的影响，可以分为常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术四种。组织内部的技术越是常规化、组织规范化、集权化程度就越高，采取机械式组织结构的效率就越高；组织内部的技术越是非常规化、组织规范化、集权化程度就越低，采取有机式组织结构的效率就越高。工作的多变性：技术在工作中发生意外变化的概率情况。工作的可分析性：技术在工作中可悲分析的难易程度。（四）组织规模与生命周期 1、组织规模 组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。 2、生命周期 组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，包括创业阶段、集合阶段、

8、规范化阶段、精细化阶段。因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。第二节 组织的部门化 横向分工 部门化 纵向分工 根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。 组织的部门化:按职能、任务活动的相似性与关系紧密性的集合。一、组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工和协作相结合的原则精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式和特征比较 （一）职能部门化 按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：突出重点，符合专业化的分工要求，简化了培训，强化了控制，避免了重叠。 缺点：（

9、1）不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；（2）可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合，影响组织总目标的实现；（3）由于职权的过分集中，不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。（二）产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，这是一种典型的结果划分法。 优点：有利于提高专业化经营的效率水平;有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整;有助于“多面手”式的管理人才的成长。 缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向；部门

10、中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了监督成本。（三）地域部门化 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点：把责权下放鼓励地方参与决策；可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招聘，既可以缓解当地就业压力，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减少了许多不确定性风险。 缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。 （四）顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点：企业可以通过设立不同的

11、部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业不断改进自己的工作；企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求。 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 （五）流程部门化 就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点：组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应；容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明

12、显的学习经验曲线效应。 缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。（六）矩阵型结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既接受垂直部门的领导，又要在执行任务时接受项目负责人的指挥。 特点:灵活性强，利于加强职能部门间的协作，但结构稳定性差，双重职权易引发冲突。（七）动态网络型结构 动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 优点：（1）组织结构具有更大的灵活性和柔性；（2）这种组

13、织结构简单、精练。 缺点：可控性太差、组织面临随时解体的危险、员工的组织忠诚度也比较低。第三节 组织的层级化 组织的层次化:组织在纵向结构设计中需要确定的管理层次数目和有效的管理幅度。 一、组织的层次化与管理幅度 （一）管理层次与管理幅度的互动性 组织层次化设计的核心任务，是确定完成任务需要设定的管理层次数目，而有效的管理幅度是决定组织中管理层次数目的最基本因素。 管理幅度：也称管理宽度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 管理层次：由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为管理层次。 管理层次受到组织规模和管理幅度的

14、影响。它与组织规模呈正比，在组织规模已确定的条件下，管理层次与管理幅度具有互动性，它与管理幅度呈反比。 管理层次与管理幅度的互动关系决定了扁平型和高耸型两种基本的组织结构形态 。 高耸型组织 扁平型组织 图6-1 高耸型与扁平型组织示意图 （二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 2、工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理性事务的数量 3、工作条件 助手的配备情况：给主管配备必要的肋手，由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。 信息手段的完备情况：利用先进的技术收集、处理、传输信息，利于扩大主管的管理幅

15、度。 工作地点的接近性：不同下属的工作岗位在地理上的分散，会减少每个主管所能管理的下属数量。 4、工作环境 环境越不稳定，各层次主管的管理幅度就越受限制。二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（一）权力的性质和特征 1、职权的来源 权力:影响他人或组织行为的能力。 职权:来源于组织中职位的权力。 （1）在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； （2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； （3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 2、职权分为三种形式 直线职权、 参谋职权、 职能职权（二）组织层级设计中的集权与分权集权:决策指挥权在组

16、织层次系统中较高层次上的集中。 分权:决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。 集权和分权是一个相对的概念。1、衡量分权程度的标志 戴尔（R.Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准： 决策的数量 决策的重要性 决策的范围 决策的审核2、影响组织分权程度的主要因素组织的规模政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处在的成长阶段三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义及有效性 授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。它包括分派任务、授予权力或职权、明确责任。 授权与分权的

17、差异 分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。 （二）有效授权的要素1、信息共享2、提高授权对象的知识和技能3、充分放权4、奖励绩效（三）有效授权应掌握的原则 1、重要原则：授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限； 2、适度原则：授权过少，造成领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；授权过多，又可能会失去控制； 3、权责一致原则：授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围； 4、级差授权原则：越级授权会造成中间领导层工作上的被动，扼杀负责精神，导致机构混乱和争权夺利。第四节 人力资源计划

18、 一、人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划二、人力资源计划的过程职前引导培训员工职业生涯发展留住杰出人才确认有能力的人才选用员工招聘员工编制人力资源计划 三、人力资源计划编制的原则 （一）保证企业短期自下而上的需要和能够促进企业的长期发展需要。 （二）能够促进员工现有人力资源价值的实现和为员工的长期发展提供机会。第五节 员工的选聘、培训、考评 一、员工招聘 （一）员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。 组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：新建立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构

19、；员工因故离职而出现的职位空缺等等。 1、管理的愿望 2、良好的品德 3、勇于创新的精神 4、较高的决策能力（二） 员工招聘的来源与方式 1、员工招聘的来源 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 2、员工招聘的方式 外部招聘内部提升 外部招聘优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”； （2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3）能够为组织输送新鲜血液。弊端：（1）外聘者对组织缺乏深入了解； （2）组织对外聘者缺乏深入了解； （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。 内部提升 优势：（1）有利于调动员工的工作积极性； （2）有利于吸引外部人才； （3）有利于保证选

20、聘工作的正确性； （4）有利于被聘者迅速展开工作。 弊端：（1）可能导致组织内“近亲繁殖” 现象的发生； （2）可能会引起同事之间的矛盾。2、员工招聘的程序与方法 （1）制定并落实招聘计划 （2）初选 内部候选人、外部候选人 （3）测试（考核） 智力与知识测试、竟聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核（可借助“情景模拟”） （4）选定录用员工由主管再一次进行面试 （5）评价和反馈招聘效果（三）员工的解聘 解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年；对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；横向或向下

21、调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡；让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作；为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位；二、员工培训（一）人员培训的目标 培训：组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进知识和能力的一项连续而有效的工作。 目标: 提高员工队伍的素质 全面发展能力，提高竞争力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作（二）人员培训的方法 1、导入培训 应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。 职前引导的目的主要

22、在于消除新员工中那些不切实际的期望和引导新员工了解工作单位的远景目标、工作中的同事以及如何进行合作等。 2、在职培训 工作轮换是指让员工在横向层次上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训方式。 实习是指让新来人员向优秀的老员工学习，以提升知识与技能的一种培训方式。 3、离职培训 离职培训：为使员工能够适应新的工作岗位要求，让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。包括教室教学、影片教学以及模拟演练等方式。（三）管理人员培训的方法 1、工作轮换 包括管理工作轮换和非管理工作轮换。

23、2、设置助理职务 3、临时职务与彼得原理 彼得原理：在行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所达不到的“层次”。他把这种由于组织中有些管理人员被提升之后不能保持原来的成绩，反而可能给组织效率带来大滑坡的现象。 三、绩效评估（一）绩效评估的作用 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 1、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2、绩效评估为组织发展提供了重要的支持 3、绩效评估为员工提供了一面有效的“镜子” 4、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5、绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据（二）绩效评估的程序与方法1、确定特定的

24、绩效评估目标2、确定考评责任者3、评价业绩4、公布考评结果，交流考评意见5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案第六节 组织变革 一、组织变革的动因 （一）组织变革的现实意义 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。（二）组织变革的原因 1、外部环境因素 （1）整个宏观政治经济环境的变化 （2）科学技术的进步 （3）环境资源的变化 （4）竞争观念变化 2、内

25、部条件因素 （1）组织结构适时调整的需要 （2）保障信息通畅的要求 （3）克服组织低效率的要求 （4）快速决策的要求 （5）提高组织整体管理水平的要求 二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程主导型变革 以人为中心的变革 1、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性 （2）使管理者更具环境适应性（3）使员工更具环境适应性 三、组织变革的内容 （美）李维特：组织是一个多变量的系统，包含着人员、结构、技术、任务这四个变量，具有很强的依赖性和相关性，其中任何一个发生变化，都可能引起其他变量的变化。因此组织变革包括： 1）对人员的变革 2）对结构的变革 3）对技术的

26、变革 4）对任务的变革 其中人是最复杂、最深刻、也最难把握的因素之一。四、组织变革的过程与程序 (一) 组织变革的过程 解冻变革再冻结 1、解冻阶段：心理准备阶段 2、变革阶段：行为转换阶段 3、再冻结阶段：行为强化阶段 （二）组织变革的程序 组织变革程序可以分为以下几个步骤： 1、通过组织诊断，发现变革征兆 2、分析变革因素，制定改革方案 3、选择正确方案，实施变革计划 4、评价变革效果，及时进行反馈 五、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力 1、历史的惯性和惰性 2、威胁到既得的地位和利益 3、未看清未来的发展趋势 4、对发起变革的人怀有成见 5、心理上的障碍 （二）消除组织变革阻力的管理对策1、保持公开性，增加透明度。2、相互尊敬，增进信任。3、加强培训，提高适应性。4、启用人才，排除阻力。5、注意策略，相机而动。 （三）组织变革中的压力及其管理 压力是在动态环境下个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心里负担。产生压力的因素：组织因素、 个人因素 压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应（四）组织冲突及其管理1、组织冲突的影响 建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。 破坏性冲突：由于认识上