6西格马培训1

1、建立这些成功因素意味着提供成功的种子.需要协调整合以便适合每个企业它们对到达最好的成果都是必须的.最强有力的成功因素是.“信守诺言的领导团队信守诺言的领导团队企业过程框架客户与市场网络战略整合全职的 6 Sigma激励 和责任机制可量化的测量及结果6 SigmaSuccess Factors1典型的 6 Sigma部署方式2 6 Sigma 组 织 结 构 6 Sigma 的 文 化 变 革试 行 实 施 整和24 个 月 24 个 月持续 进 行 6 Sigma 告 诉 我 们 如 何 思 考 ， 如 何 规 范 行 为 以 及 如 何 去 工 作 将 6 Sigma 工 具 & 方 法 融

2、入 到 所 有 的 工 作 程 序 中, 使 6 Sigma 技 能 深 入 人 心 在 公 司 大 范 围 里 实 施 并达到突破性成果在 限 定 的范 围 里， 6 Sigma 工 具 及 概 念 的 测 试 是 成 功 的 24 个 月01/15/01Deployment is the 2ndPhase of Cultural Change3制定外部/内部需求驱动的企业战略DMAIC的实施与部署DMEDI的实施与部署过程管理的实施与部署评审沟通与变革管理战略, 结构, 和文化的协调及整合部署方式描述了6 Sigma实施的主要步骤Deployment Model4事业部领导团队研讨工程担保

3、人研讨DMAIC培训DMEDI 培训过程管理工程担保人研讨过程管理事业部领导团队研讨执行层研讨绿带培训过程管理保持所获成果研讨领导层熟悉 6 Sigma方法领导审核客户现有及未来的需求技术趋势竞争对手条例法规变化趋势组织变革准备程度战略, 结构, 和文化的协调及整合以6 Sigma过程为中心的企业ANALYZEPLANFOCUSAnalyze, Plan, Focus, Build,ANALYZEPLANFOCUS分析现状策划集中力量建立能力5总体部署方案Committed Leadership Is the Key to Success 执行领导层发动事业部发动JanFebMarAprMay

4、JunJulAugSept第一年黑带/绿带DMAIC培训1阶段 2阶段 N阶段 现场指导及绿带培训 工程担保人研讨执行及事业部领导研讨 黑带工程的领导审核 过程的领导审核持续参与及审核 执行层研讨黑带/绿带 制造及 设计部门 DMEDI培训. 非制造部门 DMEDI培训Dec1阶段 N阶段100 天部署倡导者（DC）参加黑带集中培训黑带/绿带优化工程.* * 自选强化性课程收益累积$6DMAIC概览7改进过程: DMAIC集中于与公司赢利直接相关的“真实问题在46个月内取得成果在需要时利用多种工具及技巧包括严格的统计方法保持长期持续改进在整个组织内传布改进方法作为变革代理人确定机遇测量绩效分析

5、机遇改进绩效控制绩效DMAIC81.0 确定机遇2.0 测量绩效3.0 分析机遇4.0 改进绩效5.0控制绩效目 标主 要 措 施潜 在 工 具 及 技 巧 阶段成果确认及/或确定可改进的机遇，制定企业流程图, 确立关健客户需求，并建立一个有效的工程小组。 工程宪章行动方案流程图速嬴机遇关健客户需求小组就绪确定 /确立企业机遇确定工程章程确立并制定流程图确定速赢机遇转译客户意见(VOC)为关健客户需求(CCR)开发工程小组导则及规则Define Opportunities9潜 在 工 具 及 技 巧 主要措施潜 在 工 具及 技巧 阶段成果1.0 确定机遇2.0 测量绩效3.0 分析机遇4.0

6、 改进绩效5.0 控制绩效确认关健测量指标以评估能否成功满足 关健客户需求的并开始决定如何有效地 收集 数据以便测量 过程绩效。领会6 Sigma 计算方法并确定绩效指标的SIGMA水平现状输入，过程及输出指标运作定义数据收集格式与方案绩效指标当前水平高效率工程小组确认输入，过程及输出指标确定运作定义及测量 方案图示及分析数据决定是否有特殊原因存在决定绩效指标SIGMA水平现状收集其它相关绩效指标数据Measure Performance目 标101.0 确定机遇目 标主 要 措 施潜 在 工 具 及 技 巧 阶段成果2.0 测量绩效3.0 分析机遇4.0 改进绩效5.0 控制绩效数据分析流程

7、图确定根本原因问题陈述过程参数剥离分析数据解析并确认问题产生的根源确定问题陈述确定根本原因设计根本原因的验证分析确认根本原因加强小组的创造性并防止团组思考Hypothesis TestingRegression ModellingANOVAShainin Multi-Vari Chart ConsumerManufacturer35455565Product TypeAvg days Ord123Customer TypeAnalyze Opportunity剥离并分析机遇以确立具体的问题根源,并确定易于理解的问题阐述。明确及确定根本原因从而保证产生问题的根本原因得到消除11目 标主 要 措

8、施潜 在 工 具 及 技 巧 阶段成果1.0 确定机遇2.0 测量绩效3.0 分析机遇4.0 改进绩效5.0 控制绩效确立，评估及选择正确的改进方案. 确定变革管理方法以帮助组织机构适应改进方案带来的变化解决方案流程图及文挡建立实施里程碑改进方案的影响及收益故事板变革路迳图生成解决方案的意见确定方解决方案的影响和收益评估及选择方案制定流程图及概念性方案制定故亊板制定对受影响部门的沟通方法Design of ExperimentAnalysis / ScreeningResponse SurfaceImprove Performance12目 标主 要 措 施潜 在 工 具 及 技 巧 阶段成果

9、1.0 确定机遇2.0 测量绩效3.0 分析机遇4.0 改进绩效5.0 控制绩效理解方案及行的重要 性，决定下一步要采取的措施确保到达预定的成果。清楚怎样传布所学的经验教训，确定可复制及标准 化的机遇 /过程，及制定相关的实施方案。过程控制体系标准及程序培训小组评估变革实施方案潜在问题分析方案试行成果编写成功经验培训同事确定可复制机遇确定可标准化机遇方案年度收益工程移交给过程负责人开发和实施试行方案及解决方案验证通过改进方法是否消减产生偏差的根本原 因。确认是否需要另外的方案才能到达目标确立可复制及标准化的 机遇/过程，及制定相关的方案在日常工作中整合并 管理这些方案整合所学之经验教训确认小组

10、对剩余机遇的改进步骤和方案Control Performance13Determining Whether to Improve or Redesign改进过程(DMAIC)确认企业改进机遇测量当前绩效分析当前问题的根本原因改进成效测量市场需求摸索设计可选方案开发具体设计控制绩效不是是 是 不实施新设计现有的过程能满足客户需求吗?是新产品，过程服务， 或工厂?创建新过程(DMEDI)14创立新过程: DMEDI专注于新产品，效劳，过程，及工厂的开发，从而精确满足客户当前与将来的需求依据工程的类别，在618个月实现成果在需要时利用多种工具及技巧,包括严格的统计方法 保持长期持续改进 在整个组织内

11、传布改进方针作为变革代理人确认机遇测量客户需求探索设计概念开发具体设计实施具体设计DMEDI Overview15领 导 审 核你的工程需要用故事板的形式汇告并经领导审核在你的组织内，在若干重大阶段将有最高领导的评审审核可以由工程负责人,部署倡导者(DC)，工程组长等进行需要和你的工程负责人每周审核你的工程以下问卷设计用来概括性了解工程小组的进展.16确定阶段工程定义完成此工程的企业动机是什么?它们有多迫切?与企业战略有怎样联系?方法客户是谁?如何对客户群进行分类?要了解客户需求需要收集什么数据?怎样将客户的意见转换成客户需求?获得组织支持受工程影响的有关方面是谁?要了解他们担忧什么应收集什么

12、数据?怎样使用这些数据解决他们的担忧的问题,找到使他们参与到过程的方式,尽量减少阻力?工程评估发现什么“速嬴方法,它们怎样实施的以及对工程目标有何奉献?与工程期望到达的目标相比较其奉献有多少?受工程影响的有关方面对“快嬴实施的反应怎样?实施的障碍是什么? 来你是怎样克服它们的?17测 量 阶 段工程定义你对工程章程做过修改吗?你修改正目标吗?工程范围是怎样变化的?方法哪些输入，过程，及输出的测量对理解过程的绩效是关健的? 数据收集的方案是什么?收集了多少数据?你怎样抽样调查的?你考虑了什么影响因素?哪一些因素是相关的?此工程当前过程指标的SIGMA水平与目标是什么?使用什么图表工具来显示过程的

13、绩效水平?18分 析 阶 段工程定义你对工程章程做过修改吗?你修改正目标吗?工程范围是怎样变化的?方法使用哪种分析根本原因的工具来帮助你分析潜在的根本原因? 什么是问题的根本原因?你怎样得出这些结论的?工程评估一旦完成你的分析，通过消除问题根源你能取得多少改进时机?什么是劣质本钱?对客户满意, 保持, 及忠诚度有什么影响?怎样有助于营业额的增长? 怎样有助于能力的增长? 这些改进如何帮助我们提高改善过程控制的能力?19改 进 阶 段工程定义在工程范围以外的限制因素是什么吗? 怎样克服?方法用什么样的标准去评估潜在的改进方案?这些标准与企业战略及工程目标有何联系?你推荐的方法是怎样消除产生问题的

14、根本原因?告诉我如何进行本钱/利益分析?有什么样的预设条件?你是否和财务专家一起确认本钱/利益分析?获得组织支持你如何解释须作出改进的迫切性?你怎样将此解释传达给受影响的有关方面?这些措施如何反映在工程实施的沟通方案中?对受影响的人员需要什么样的培训，使得他们将来以最低的挫折及最充分的准备去支持新的过程设计? 20控 制 阶 段方法请解释你的实施方案? 怎样监控实施方案的以保证成功?谁的职责? 已采纳什么样的控制手段以确保问题不再重复发生?谁是过程的负责人?持续审核的职责是怎样由改进小组转移给过程负责人的?审核的频次是怎样的?获得组织支持 在工程实施及同受工程影响的有关方面沟通的过程中，你觉得

15、成功变革的障碍是什么?你方案怎样克服他们?你的这些措施如何反映在工程实施方案中?工程评估小组从工程中学到了什么?什么是最好的方式去分享小组的经验?21要 牢 记故事板的目的是传达工程的现状.每个故事板在DMAIC工程的各相同阶段和步骤会包含不同的工具和技巧。 DMAIC的思路, 包括如何寻找数据，如何每一步骤的关健阶段成果，决定了使用哪些工具与技巧以及按怎样的秩序去使用。 故事板所用图表描述了工程的要素.故事板应包含工程的思路及因果关系(so-what)清晰地描述工程要素非常重要，故事板不需要用精美的powerpoint文件去汇报.22客户供应商战略技术规则竞争对手项目章程时间小组建立机遇陈述

16、项目范围与界限项目影响项目目标措施 Plan什么是过程?速嬴机遇?小组专注于关健满意指标确认焦点区域我的客户最关注哪些指标差距?我们需要什么关健变量去评估当前的过程?客户意见当前成效差距期望的SIGMA水平关健过程变量关健过程变量关健输出变量 关健输入变量输入过程输出CCR故事板结构关健客户需求23明确机遇1.2 验证商机 1.2 验证商机目标验证和/或确定与企业战略相关联的关键性改进工程。重要标题商机工程章程1.1 介绍DMAIC1.2验证商机1.3 项目管理1.4 虚拟指导1.4 BuildEffectiveTeams1.6文挡及分析程序1.5商务风险 管理1.7明确用户要求1.8 建立有

17、效项目小组Objective25开展商机“用户至上“观念的根本设想：为提高用户满意度而做的大局部工作将促进下一阶段的业务。开展商机的重要组元“最终用户 “合作伙伴 机会新的或改进后的产品/服务 用户满意的用户忠诚度推荐业务竞争优势增长成本/利益利润分红保有用户 机会改进后的良好状况改进后的产品/服务用户忠诚用户满意提倡者业务能力成本效率效力Customer first26举例：商机在贷款申请方面减少出错怎样影响用户和业务创造价值讨论 增长 竞争优势 忠诚 - 在此创造最高价值 减少本钱时机在 贷 款 申 请 方 面 减少 出 错对用户的影响减少贷款申请时间改进用户满意度业务效果减少交易本钱提高

18、能力减少交易错误减少坏帐数目提高雇员满意度Example27工程章程要素 工程章程要素业务案例：目的 机遇阐述：业务所受影响目标阐述：成功标准工程范围：界限工程方案：措施工程组员选定：谁和什么Charter elements 工程章程 业务案例 我们为什么必须做这个项 目?机遇阐述 我们正经历的“痛 苦”是什么？ 错在哪里？ 目标阐述 我们需要改进的目标是什 么？项目范围 我们有哪些授权？ 我们正在致力于哪些程序？ 哪些不在范围内？ 项 目计划 我们怎样做成？ 我们何时完成？项目组员选定 成员是谁？ 他们有哪些职责？28 业务案例业务案例的制定业务实例描述执行工程后产生的利益。业务案例致力于如

19、下问题：该工程是否与其它业务措施协调？对工程组来说，焦点是什么？工程组工作应从哪里开始，哪里结束？这个工程对其它业务单位和雇员有何影响？来自该工程的收益是什么？这些收益的价值是否量化？Business case29机遇阐述目的机遇阐述标明“为什么 进行改进。阐述问题应从如下方面考虑：哪些方面做错了或没有运作？问题发生在何时，何地？问题有多大？什么对我们的用户有“痛苦的影响？什么对我们的业务有“痛苦的影响？什么对我们的雇员有“痛苦的影响？致力于这个问题是否有战略意义？Why undertake this improvement?30目标阐述目的目标阐述确定该工程是明确的、可度量的、可到达的、相关

20、的和有时间限制的。目标阐述致力于：工程组寻求完成的改进内容是什么？如何度量工程组是否成功？可度量的具体参数是什么？什么是可度量的成果(如：降低本钱、循环周期，等等)？什么是不可度量的成果？什么是工程完成任务的时间表？定义 Y= f(x)函数Defining the project31工程范围目的工程范围定义商机的范围。工程范围工程涉及过程的起始和结束步骤是什么？业务包括哪些局部？业务没有包括哪些局部？假设有的话，什么超出了工程组范围？Project boundaries32工程组员选定目的挑选你的工程成员，并分配职责。工程组选定谁对谁应负有责任？在什么方面？谁是工程担保人？他/她在工程组的职责

21、是什么？工程组如何协调他们的工作？谁是工程组领导？工程组领导的职责是什么？谁是工程组成员？工程组何时及怎样汇报？ 需要什么样类型的工程组成员？在什么阶段需要他们？Team members33工程章程评定一旦完成工程章程草案，你必须评定其内容，以便确保其有效性。评定方法被称为“SMARTSMART代表右表词语的字头，用以确保章程是有效的和完整的。SMARTS pecific具体的是否针对一个真正的业务问题？Measurable 可度量的 我们能否度量这个问题？建立基准水平，并确立改进后的目标？Attainable 可到达的目标可否到达？工程完成日期是否现实?Relevant 相关的是否与业务目标

22、相关？Time Bound 有时间限制的我们是否确定完成日期？S.M.A.R.T.34工程组程序和根本规则6-Sigma工程组必须制定行为标准，或一套根本规则，来反映工程组行为准则。行为标准明确工程组成员在执行工程中同意怎样表现自己。行为准则也写明需防止的行为，尤其在“风暴阶段有用。行为准则属于工程组，而且可能在任何时候更新。工程组成员和黑带分担职责，确保工程组坚持行为准则。在每次工程组会议时，必须列明行为准则。Code of Conduct35有效的会议良好方案下的工程组会议促进工程持续开展。方案会议导则明确目标会议后我们要完成什么？议题任务明确会议形式活动 (混合演讲与交互讨论/间歇)时间

23、活动领导方案间歇，保持工程组清醒Planning Meetings36 效果会议(续)制订议程以适合会议目标。准备议程和材料，供给参会者和确定预期目标。提前15天分发议程和目标开会导则确定谁是领导、记录员、“看门人和观察员(如：看所有人员参与状况)按方案执行概括会议结果回忆会议目标和工程完成情况，激发工程组成就感。获得工程组成员意见回忆行动内容和职责进行良好的工程组会议激发成就感。PlanningMeetings37eTracker (网 站)容 纳 了 可 以 提 供 项 目 总 结 和 关 键 项 目 参 数 的 所 有 章 程 提 供 关 键 项 目 管 理 信 息 (项 目 章 程 ，

24、 小 组 构 成 ， 关 键 里 程 碑 ， 计 划 /实 际 收益 ， 关 键 事 项 ， 和 项 目 经验教训 )制 定 项 目 总 结 报 告 (例 如 ，等 待 实 施 的 、 进 展 中 的 、 完 成 的 项 目 价 值 ， 计 划 与 实 际 差 异 比 较 报 告 ， 关 键 事 项 总 结 ， 等 )538虚 拟 教 练 容 纳 了 在 黑 带 培 训 中 所 使 用 的 全 套 幻 灯 片 ， 实 例 及 数 据培 训 中 允 许 作 电 子 笔 记 根 据 初 始 课 程 进 行 重 新 排 序 或 小 型 培 训 演 示 允 许 使 用 “ 软 件 复 制 进 行 文件

25、 传 送培 训 期 间 同 其 它 软 件 产 品 进 行 超 级 链 接 使 其 简 单 化 (Minitab, excel, powerpoint)提供 DAMIC方法中各步骤的工具及参考资料允 许 黑 带 建立个人方案 输 出数据给 eTrackerNOTES39BRM - 主 动 的 风 险 管 理商业风险管理用一套完整的方法主动 确定 评 估 管 理 一 系 列 的 商 业 风 险， 它 是 通过 过 程 负责人 使 用 不 同 的 方 法 和 工 具 来 实 现 的 BRM 定 义 40商 业 风 险 的 定 义风 险 是 指 阻 碍 组 织 达 到 其 目 标 的 任 何 事 情

26、 风 险 应 阐述 为 根 本 原 因 而 不 是 结 果 风 险 不 一 定 是 负 面 的 , 它 只 是 反 映 了 未 知 的 不确定因 素 什 么 是 商 业 风 险？ 41BRM 将 帮 助 你 在 作 出 重 大 变 化 之 前 充 分 考 虑 其 后果 !在 变 化 过 程 中 它 不 是 一 个 障 碍 ，相反 ，它允许 你 依 据 所 有 的 事 实 而不 是 所 想象 的 盈利 对贯 穿 6 Sigma的 过 程 中将要产生的变 化 做 出 一 个 的 成 熟 决 定 在 6 Sigma DMAIC 项 目 中 我 们 应 怎 样 考虑应用 BRM?总 而 言 之 BRM

27、 可 以 加 强 6 Sigma 的 效 果 42确 定 测 量 分 析 改 进 控 制 BRM 问题包 括 在 问 题 陈 述 中 确定 并 包 括 所 有 客 户 (例 如 条规制定者 ， 股 东 )及各受影响部门适 当 优 化 所 有 的 关 键 客 户 要 求强 调 减 少 差 异 的 重 要 性 使 用 BRM 检 查 过 程拓 宽 客 户定义范围 - 防 止 小 组 自 动 取 消 那 些不 会直 接影响 外部 客 户 的 措施使 用 BRM 检 查 过 程使 用 风 险 管 理 工 具 来 平 衡 风 险 与 控 制评 估 计 划 中 的 改 变 对 所 有 有关方面 的 影 响

28、使 用 BRM 检 查 过 程章 程 制 定 小 组 明 确 关 键 要求制 作 过 程 流 程 图 识 别 可 能 的 原 因 缩 小 根 本 原 因 范 围 机 遇 的 定 量化 识 别 并 检 验 方案优 化 解 决 方 案 完成 项 目 试行解 决 方 案 实 施 解 决 方 案 收 集 数 据 确定 缺 陷 描 述 差 异 准 备 过 程 控 制 计 划 使 用 BRM 检 查 过 程强 调 实 施 持 续 监 督 的 重 要 性BRM 的 检 查 名 细 431.6 建立文档 和 分 析 过 程目 标 了 解 以 过 程 的 观点 理 解 业 务，及 创 建 分 解 式 流 程 图

29、 和 职能分布 流 程 图的 重 要 性 关 键 课 题 将 每 项 业 务 看 作 一 个 过 程核 心 过 程 和 启 动 过 程 过 程 的 元 素过 程 流 程 制图 技 术定 性 分 析明 确核 心过 程过 程 流 程 图 概 况 1.1 DMAIC入 门 1.2明 确 机 遇 1.3 项 目 管 理 1.4 虚 拟 教 练 1.5 商 业 风 险 管 理1.6文 档 & 过 程 分 析 1.7明 确 客 户 要 求 1.8 组 织 高 效 团 队 44核 心 过 程 与 启 动 过 程 核 心 过 程 核 心 过 程 被 定 义 为 一 系 列 的 活 动 ， 该 活 动 打 破

30、职 能 边 界 ， 生 产 最 终 产 品 或 提供服 务 给 我 们 的 外 部 客 户 。多 数 企 业 中 的 核 心 过 程市 场 与 销 售 接 收 定 单 发 运 产 品 / 提供服 务 维 系 客 户 制 造 产 品 什 么 是 核 心 过 程 ？ 45启 动 过 程 启 动 过 程 是 公 司 内 部 的、 有 助 于 核 心 过 程 执 行的 一 系 列 的 任 务 和 活 动 。因 此 ， 启 动 过 程 的 客 户 是 业 务 过 程 。 许 多 公 司 中 普 遍 的 启 动 过 程什 么 是 启 动 过 程 ？ 雇 用 展 发 &训 培 术 技 息 信 薪 金 法 律

31、 行 政 管 理 46过 程 元 素 所 有 过 程 的 共 同 元 素 供 应 商 :输 入 指标 :开 始 边 界 _输 出 指标 :客 户 :结 束 边 界 _过 程 共 同 的 过 程 元 素 47绘 制 过 程 流 程 图 的 技 巧 本 章 节 中 介 绍 了 两 种 流 程 图 和 分 析 技 巧 : 过 程 分 解 流 程 图 和 职 能 分 布 流 程 图 。过 程 分 解 流 程 图 过 程 _子过 程 _绘 制 流 程 图 48绘 制 过 程 流 程 图 的 技 巧 (续 )职能 分 布 流 程 图 明 确 子 过 程 (比过程分解图 更 为 详 细 )核 心 过 程 步

32、 骤 责 任 员 工 主 管 材 料 管 理 计 划 员 登 记 定 单 定 单 排 序 技 术 规 格 评 估 材 料 发 放 计 划 生 产 检 验 发 放 NNYY将 过 程 图 表 化49过 程 分 解 流 程 图过 程 分 解 流 程 图 只 是 使 用 两 个 级 别的细节简 单 地 勾 画 出 一 个 过 程 。 第 一 级 着 重 在 过 程 的 主 要 步 骤 ， 第 二 级 列 出 每 一 个 主 要 步 骤 下 的 子 过 程 。特 性 不 需 要 使 用 特 殊 的 符 号 或 工 具不 显 示 延 期 ， 决 策 点 ， 和 反 馈 环 节 与随后的职能分布流程图相配

33、合怎 样 绘 制 组 织 分 布 流 程 图1. 在 流 程 图 的 起 点 和 终 点 上 达 成 一 致 。 2. 从 头 至 尾 确定 4 到 8 个 主 要 步 骤 或 阶 段 来 描 述 此 过 程 。 将 这 些 步 骤 在 流 程 图 上 在 水 平 方 向 列 出 来。 3. 将 每 一 个 主 要 步 骤 分 解 成 3到 7 个 次 要 步 骤 。 将 次 要 步 骤 在 相 应 的 主 要 步 骤 下 面 列 出 来 。4. 检 查 流 程 图 ，作 必 要 的 修 改 。重 新 整 理 步 骤 ，合 并 次 要 步 骤 ， 校 订 主 要 和 次 要 步 骤 的 描述

34、，使 其 能 够 准 确 得 描 述 该 过 程5. 在 流 程 图 的 汇 报 格 式 上 达 成 一 致 。细 节 的 等 级 50职 能 分 布 流 程 图同 过 程 分 解 流 程 图 一 样 ， 职 能 分 布 过 程 按 照 顺 序 描 述 了 该 过 程。 职 能 分 布 流 程 图 也 标 注 了 每 一 个 步 骤 在 哪 里 实 施 和 涉 及 的 人 员 。特 性 图 标 ， 如 下 页 所 示 ， 用 来 标 注 过 程 流 程 ， 决 策 点 ， 和 实 施 的 活 动 。通 常 要 花 费 大 量 的 时 间 来 准 备 职 能 分 布 图 ， 但 是 它 们 对

35、在 实 施 改 进 之 前 充 分 理 解 此 过 程 是 非 常 有 用 的 。绘制 它 们 需 要 从 熟 悉 此 过 程 的 每 一 个 区 域 的 人 那 里 得 到 所需 的 信 息 。过 程 中 的 步 骤 51过 程 流 程 图 图 标 注 意：是 -箭 头 起 源 于 菱 形 符 号 下 面 ，表 示 达 到 客 户 满 意 的 最 短 途 径 。图 标 不是是起点和终点确定过程边界活动描述过程中必要的和不必要的活动。决策表明过程中的决策点和出现的循环。同样适用于接受、据收、批准，等等。箭头代表一个过程的路径/流程。输入或输出标示重要的输入或输出数据，但没有具体描述过程连接点

36、与其它页或过程连接。A#活动号码按照实施的顺序来标示活动D#决策号码按照实施的顺序来标示决策点52怎 样 建 立职 能 分 布 流 程 图1.建 立 过 程 的 起 始 和 结 束 边 界 (起 点 和 终 点)。 2.按 顺 序 列 出 过 程 的 每 一 个 步 骤 。 3.用 水 平 轴 线 表 示 每 一 个 实 施 步 骤 的 位 置 / 责 任 。 描 述 个 体 (工 作 头 衔 / 职 位 )、 具 体 位 置 、 或 工 作 职 能。 4.在 图 中 竖 着 画 出 一 栏 ， 并 对 过 程 中 的 每 一 个 步 骤 进 行 标 注 。 5.列 出 组 成 过 程 的 步

37、 骤 、 活 动 、 和 决 策 。 脑 力 风 暴 可 以 帮 助 我 们 完 成 此 项 工 作 并 使 每 一 个 人 都 在 同 一 水 平 线 上 思 考 问 题 。6.明 确 实 际 执 行 过 程 中 这 些 步 骤 的 顺 序 。 此 时 避 免 试 图 对 此 过 程 进 行 改 进 。7.当 需 要 进 行 下 列 解 释 时 可 以 用 箭 头 来 表 示 方 向 ： 过 程 中 的 某 一 时 间 段 由 谁 来 作 哪 些 工 作 每 一 个 步 骤 在 哪 里 进 行 实 施 两 个 步 骤 之 间 必 须 经 过 的 距 离 指 出 过 程 中 那 里 会 离 开

38、此 过 程 、 在 那 里 返 回 事 件 的 顺 序8.构 建 职 能 分 布 流 程 图建 立 一 个 过 程 流 程 图 53帮 助 提 示 保 持 简 洁 。 尽 可 能 用 少 量 语 言 标 示 竖 栏 的 内 容 和 工 作 步 骤 。 如 果 工 作 超 出 并 返 回 此 过 程 ： 另 用 一 栏 单 独 标 出 它 的 “外 部 活 动 ， 或 者 在 流 程 图 中 超 出 的 地 方 建 立 一 栏 表 示 其 去 向 (部 门 负 责 人 、 工 程 师 , 等 等 )。 参 与 此 过 程 的 个 人 应 包 括 在 流 程 图 的 绘 制 小 组 中 。 这 些

39、 雇 员 应 该 是 对 此 过 程 非 常 熟 悉 并 同 将 来 任 何 过 程 变 化 息 息 相 关 的 人。 在 开 始 时 几 乎 不 存 在 对 过 程 的 共 同 观 点 。 小 组 中 的 每 个 成 员 拥 有 过 程 中 每 一 独 立 部 分 中 的 具 体 知 识 ， 他 们 通 常 不 会 考 虑 到 每 个 独 立 部 分 是 如 何 同 全 局 相 关 联 的 。提 示 54例 子 ： 职 能 分 布 流 程 图例 子 次 要 过 程 输 入 定 单 批 准 定 单 采 购 制 造 申 请 传 送 发 运 付 款 部 门 .A1A4A3A2A5A6A7A8A9D

40、1D2A10A11A12A13A14A15A16A17A18D3A19A20A21A22销 售 处 订 单 部 信 用 或 收 集 交 通 发 运 和 记 录 生 产和 质 量 控 制 采 购 付 款 帐 号 和 记 录 库 存 控 制 55目 标建 立 一 个 职 能 分 布 流 程 图. 指 导1. 复 习 前 页 的 指 导 及 帮 助 提 示。 2. 在 便 签 纸 上 列 出 所 有 的 部 门 及/或 职 能, 每 张 纸 列 出 一 个 职 能 或 部 门. 按 照 它 们 发 生 的 顺 序, 把 它 们 水平 排 放 在 图 表 的 上 边。 3.把 图 表 中 的 子 过

41、程 和 活 动自 上 而 下 地 排 列 在 新 的 图 表 上, 随 过 程 的 发 生, 把 它 们 由 左 向 右, 由 上 而 下 的 调 整. 把 以 前 并 未 列 出 的 新 活 动 写 在 便 签 纸 上 并插 入 表 中 相对 应的地方 。 过 程 中 会 出 现 更 多 的 细 枝 末 节, 除 非 必 要, 不 要 把 每一 项 任 务 或 无 关 紧 要 的 步 骤 列 在 表 中. 不 要 用 线 连 接 便 签 纸 - 这 一 工 作 将 在 稍 后 进 行, 如 果 提 前 使 用 只 会 把 图 表 复 杂 化。 4. 在 便 签 纸 上 还 要 按 先 前 介

42、 绍 的 画 出 所 有 需 要 的 流 程 图 图 标 (决 策 框, 起/终点, 输 入 /输 出 及 过 程 连 接 点)。 把 这 些 图 示 依 恰 当 的 顺 序 和 位 置 附 在 图 表 上。 5. 职 能 分 布 流 程 图 完 成 之 后, 用 线 连 接 图标。 做 好 准 备, 把 它 展 示 给 其 他 的 学员。 练习: 职能分布流程图活动56定 性 分 析改 进 标 准 介绍 在 具 体 衡 量 及 分 析 某 一 过 程 之 前, 小 组 通 常 可 以 识别 快 速 简 单 的 机 会 来 进 行 重 大 的 改 进. 通 常 这 些 “速 赢足 以 完 成

43、小 组 的 改 进 目 标.客 户 增 值只 有 在 以 下 情 况 下, 一 个 活 动 可 以 被 描 述 为 为 客 户 增 加 价 值:客 户 认 可 该 价 值将 产 品 向 客 户 所 期 待 的 方 向 改 变首 次执行即正 确 完 成运作 增 值该活 动 增 加 了运作价值 - 没 有 为 客 户 增 加 价 值但: 用于 维 持 工作间 从 事 客 户 增 值 活 动 的 能 力出于 合 约 或 其 它 法 规 的 要 求出 于 健 康 , 安 全, 环 境 或 人 员 发 展 的 原 因. 首 次执行即正 确 完 成出 于商 业 风 险 管 理的需要增值分析57增 加 价

44、值 分 析一 个 准 备 对 某 一 过 程 进 行 价 值 分 析 的 小 组 首 先 会 针 对 过 程 中 的 每 一 步 骤 提 出 一 些 问 题。 问 题 可 以 包 括 ： 该 步 骤 是 客 户 要 求 的 吗?该 步 骤 可 以 取 消 吗?例： 非 增 值 的 活 动校 对计 算 工 作 量检 验,检 查工 作 归 类记 录 信 息检 查 计 算评 估 及 批 准移 动 及 设 置监 督 工 作盖 章任 何 一 种 返 工举例58 速 赢 改 进 机 遇把 改 进 机 会 确 定 为 速 赢 的 标 准容 易 执 行: 不 需 要 太 多 的 协 调 及 计 划 来 实 现

45、 变 革 或 改 进.执 行 迅 速: 不 需 要 太 多 的 时 间 来 实 现 变 革 或 改 进.执 行 费 用 低 廉: 不 需 要 太 多 的 资 本, 人 力 资 源, 设 备 或 技 术 投 资 来 实 现 变 革 或 改 进. 在 小 组 控 制 中: 小 组 和 其 领 导 层 能 够 得 到 需 要 实 现 变 革 的 人 员 的 支 持. 变 化 的 范 围 在 小 组 的 影 响 能 力 之 内. 许 多 过 程 已 经 被 长 时 间 的 忽 视, 一 个 简 单 的 流 程 图 可 以 标 明 很 多 容 易 并 明 显 的 改 进 机 会. 通 过 对 每 一 步

46、 骤 实 施 常 识 评 估 有 助 于 识别这些 机 会, 即“速赢, 或 “容 易 摘 到 的 果 子. 小 组 应 时 刻 做 好 准 备 来 确 定 并 寻 求 速 赢 的 机 会 -投 资 回 报 可 能会 很 高. 速 赢 59举例: 一个过程的定性评估下 面 所 列 的 是 一 个 职 能分 布 过 程 图 及 相 关 的 实例 定 性 评 估.哪 些 活 动 及/或 决 定 没 有增 加 价 值?客户销售行政管理财务经理风险管理开 户 过 程申请开户评估申请获得帐号完成备忘录申请设置信息评估是否批准?否是信息评估批准?否是收到通知搜集信息申请 文件完整?通知申请授权数据输入系统

47、分发到各部门开户举例60下 表 用 于 对 职 能 分 布 过 程 中 每 一 个 活 动 进 行 分 类 (见 上 一 页). 注 意 非增 值 活 动 的 数 量.增加价值Vs.无增加价值活动客户增值运作增值非增值申请开户搜集信息申请批准申请评估把不完整的申请送交帐户代表获得帐户信息完成备忘录申请设置财务经理评估财务经理批准信用经理评估信用经理批准通知财务经理申请授权数据输入系统分发到各部门开户客户收到通知61介 绍1. 在 下 表 中, 首 先 评 估 小 组 的 职 能 分 布 过 程 中 的 活 动. 按 照 活 动 发 生 的 顺 序 在 最 左 边 一 栏 中 逐 一 列 出.2

48、. 复 习 前 面 介 绍 的 客 户 增 值， 生 产 增 值 及 非 增 价 值 的 定 义. 讨 论 过 程 中 的 每 一 个 活 动 并 把 它 按 照 客 户, 生 产 或 非 增 值 来 分 类 . 仔 细 复 习 每 一 个 定 义 , 在 对 应 的 栏 目 中 作 记 号. 3.在 划 定 非 增 值 的 步 骤 中, 你 应 注 意 什 么?目 标用 所 介 绍 的 增 值 标 准 对 职 能 分 布 过 程 进 行 初 步 的 定 性 评 估. 可 使 用 你 的 项 目 或 财 务 案 例.练习: 过程的定性评估练习活动客 户 增 值 运作 增 值 非增值62过 程

49、改 进 标 准 经 过 全 面 的 过 程 分 析 , 下 一 步 骤 是 明 确 过 程 是 否 需 改 进 或 需 重 新 设 计. 应 按 照 标 准 来 评 估 分 析 该 过 程, 这 一 点 对 客 户 和 公 司 同 等 重 要 .明 确 改 进 机 会 的 共 同 标 准 时 间 过 程 的 周 期 同 成 本 关 系 密 切 . 考 虑避 免 检 验 , 瓶 颈 , 返 工 , 排 队 及 审 批 中 可 造成 的 正面影 响 .成 本 通 过 发 现 并 取 消 过 程 中 低 效 的 因 素 来 实 现 大 幅 度 的 成 本 降 低 .同 期 望 值 的 差 距 了 解

50、 客 户 的 需 求 , 把 改 进 的 重 点 集 中 在 目 前 的 过 程 表 现 同客 户 期 望差距最大的方面。增加价值过程中防止非增值的活动. 回避那些只提供废品, 返工, 加重工作并不增加价值的活动. 过 程 改 进 63为 下 一 步 骤 作 出 团 队 决 策在 增 值 初 步 分 析 和 明 确 速 赢 机 会 之 后, 小 组 应 对 初 始 章 程 和 项 目 计 划 恰 当 与 否 作 出 裁 定. 所 发 现 的 速 赢 机 会, 如 果 已 经 实 现 , 完 全 可 以 达 到 小 组 改 进目 标 . 审 查 以 下 的 流 程 图 并 决 定 小 组 的 以

51、 后 步 骤:课 堂 讨 论 通 过 以 上 流 程 图 , 我 们 就 小 组 的 今 后 步 骤 得 出 了 什 么 结 论? 我 们 采 取 什 么 行 动 来 实 现 速 赢 机 会 ?该 结 论 会 怎样影 响 我 们 项 目 及 章 程 的 范 围 及 性 质 ?1.0 明 确 机 遇 过 程 是 否 存 在建立文档过 程 定 性 分 析 实 施 速 赢 2.0 衡 量 绩 效 实 施 速 赢 3.0 分 析 机 遇4.0 改 进 绩 效 5.0 控 制 绩 效明 确 客 户 需 求 制 订 标 准 设 计 否 否 否 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 否 存 在

52、 速 赢 是 否 达 到 预 期 目 标 ?是 否 知 道 原 因 &结 果 ?是 否 达 到 项 目 目 标 ?明 确 其 它 速 赢 ?是 否 可 以 达 到 目 标 ?是 否 达 到 项 目 目 标 ?是 确 认 下 一 步 骤 64评 估 及 转 换在 1.6节 中 , 我 们明 确 并 用 图 表 标 明 了 项 目 中 的 关 键 元 素,制 订 了 具 体 的 过程分解图 和 职 能 分 布流程 图,对 该 过 程 实 施 定 性 评 估, 识别 并 实 现 速 赢 以进 行 改 进 . 在 1.7节 确 定 客 户 需 求 中 , 我 们 将 学 会 如 何 :明 确 客 户

53、需 求, 制 订 计 划 证 实 并 转 译 客 户 的 意 愿,明 确 同 小 组 过 程 相 关 联 的 客 户 关 键 需 求1.1 DMAIC 入 门 1.2明 确 机 遇 1.3 项 目 管 理 1.4 虚 拟 教 练 1.5 商 业 风 险 管 理 1.6建立文档 分 析 过 程 1.7明 确 客 户 需 求1.8组 建 高 效 团 队 明 确 核 心 过 程 流 程 图 模 式 评 估 65测量的介绍为什么要测量?测量 一种尺度， 如尺寸， 质量， 持续时间，量， 或频率。测量意指一个尺度或对照。测量结果指导我们如何甄别，推断及引导投入，分配资源。有效的过程改进和对6西格码的质量

54、追求要求企业理解并量化我们生产中的每一个要素的因果关系。 客户所想所需要求期望产品和服务过程测量的重要性66客户想要什么？企业面临的挑战就是要理解客户是如何定义并取舍他们对你的产品及效劳的不同需要和期望。质量与产品或服务功能，可靠性， 可用性， 鉴赏性， 有效性相关的产品或服务的特色， 属性， 尺度， 特征，-还有避免得到缺陷， 修补或废料的程度。成本对消费者的定价(初始价加产品更新换代费用)，修补费用， 采购价格， 融资条款， 折旧， 残值。供货提前期， 供货时间， 准备时间，设立时间， 循环周期， 延误服务与安全服务要求,购买后的可靠性,零件的可得性,服务,担保, 可维护性,客户要求的维护

55、,产品的责任,产品/服务 安全公司的责任合乎道德的经营准则,环境的影响, 合乎规范的及合法的准则, BRM顾客的需要67客户如何与我们沟通反应类型抱怨 表扬退货产品/效劳购置偏好取消合同市场份额变化客户离去/获得客户推荐销售电话的终止率在你的经营中，还有哪些其他的客户反应你能或你已使用?采购人员的行为非正式/正式的交易外界的交流内部交流市场调研情报客户客户反应来源客户之声非正式联络68我们为什么应倾听客户之声关系到我们的前景关系到我们的组织协作能力关系到我们的存在前景技术竞争客户之声环境市场经营战略市场战略获利经营的成长发现成长机会获得竞争优势构筑忠诚获得新的客户识别潜在的客户获得客户推荐客户

56、之声倾听客户之声69通过倾听客户之声决定测量什么第一步: 开展以客户为中心的经营战略为开展以客户为中心的经营战略要求:评估经营需求确定如何划分客户类别第二步: 倾听客户之声为获得有用的和有效的客户信息和反应要求:选择调研方法以获得客户信息不断调查以全面了解客户第三步:把 VOC编译成 CCRs将VOC 编译成关键客户求要求： 将客户需要的数据整理并证实，转译成CCRs决定CCR 优先次序确定CCR 的测量方法和目标第四步:开发测量方法和指标把CCRs转译成输入， 过程和输出指标要求:识别并选择输出指标建立输出绩效目标决定过程特征确定过程和输入指标有效的过程改进意味着在我们的经营中使用的测量直接

57、关系到我们的客户倾听客户之声70通过倾听客户之声我们如何决定测量什么制定一个以客户为中心的经营战略倾听客户之声将客户之声转译成CCRs制定测量方法和指标过程现在存在码？设计过程YN倾听客户之声71注重客户的经营战略第一步: 制定注重客户的经营战略并不是所有的客户创造相同的价值。为了发现增长的机遇， 获得竞争优势， 并把构筑客户忠诚度列入战略经营中， 将客户群分类有极大帮助。客户的划分在第二步-倾听客户之声里也有一定作用 。 通常, 不同客户群为公司创造不同的价值：例如, 最大的价值可能来自你的客户中的一小局部。全部客户总的价值倾听客户之声72客户信息源报怨客户服务代表销售代表开帐处收帐处收款处

58、面谈焦点组问卷调查观察现存的公司信息行业专家意见二手资料竞争对手内部与外部数据情报收集中心调研方法倾听客户之声第二步: 倾听客户之声选择客户信息源客户之声73明确客户要求小组可以从客户那里收集大量的数据，但是未必能将这些数据转译成有用的客户的期望和要求.那些收集客户之声的人必须帮助客户将那些模糊的而且有时带有情绪的陈述转译成具体的可测量的客户要求。如果这项工作可以在数据收集过程中完成,小组就可以防止验证来自“不太具体的客户反映所产生的 CCR。要求74满意+非满意指标完全有效效劳无效效劳-不满意KANO 分析: 对客户需求分类Kano意外满意指标主要满意指标75Kano 分析 (续)要求种类：

59、必须指标- (非满意指标): 可引起不满而不能增进满意度的要求。主要 (满意指标): 满足越多越能使人满意的要求。.意外指标 (有吸引力的特性): 要求如果不能满足不致引起不满，一旦满足能使顾客愉悦。例: 1980年标准的酒店房间提供干净的床单和卧具以及电视机和叫醒效劳。意外指标则包括早餐，洗发液和浴帽。今天除意外指标以外，主要满意指标包括了区分出吸烟与无烟室的房间，有线电视，熨斗和熨衣板。如果不提供这些根本工程即造成客户不满意。 意外指标会包括有HBO频道的有线电视，各式各样的随从效劳，免费举办的“开心一小时,让聚集在远离城市的商业人士畅所欲言。客户需求会经常改变，商业运作要时时跟上他们的需

60、求变化。Kano76从意向不明，模糊和情绪化的客户反应意见中明确具体的客户要求的步骤：1. 把从客户处接收到的相近和相同的陈叙归类分组，对每一组进行选择或加以调整，形成一个最具代表性的客户之声(VOC)的表述。2. 在明确客户之声的基础上，说明与各VOC陈述相关的重要的客户问题(忧虑及期望)。3. 用可测量的具体的叙述，说明与重要客户问题相关的客户要求。Critical Customer Requirements Key Customer IssueVoice of the CustomerForming CCRs具体准确及量化的客户对某一产品和服务的期望。 拉动操纵杆2次刈草机即可启动不费力