二班组长培训

1、圣泉集团 优秀班组长培训系列课程1建立正确的管理思维方式提高沟通交流能力建立正确的管理标准提高发现问题解决问题的 能力打造幸福和谐充满活力的团队培训的目的2第一节：班组长的角色定位 班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司对班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。 企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能

2、充满了旺盛的活力和生命力。3 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的

3、组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长在生产管理中的地位4 课程内容 一、基层主管的六大作用 二、班组长在生产管理中的责任 三、班组长管理的五项内容 四、适合班组长的几种管理方式 五、五种班组长的管理风格 5一、基层主管的六大作用1、作整合、延伸技术力量的主人 2、作安全生产文化的开拓者 3、作夯实基础工作的管家4、作一线员工执行力的教官 5、作人才培养输送的园丁 6、

4、作和谐“家庭”的家长 6 1、作整合、延伸技术力量的主导人 技术是班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。 首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。72、作安全生产文化的开拓者 车间的安全事故，就是因为安全基础工作不扎实，具体细节没到位。人为错误造成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解决的，它还需要车间形成一种重安全的文化氛围，而班组长就是企业培育这一文化氛围的一线开拓者。 首先，班组长要利用各种时机灌输安全理念。 其次，班组长要教育员工学会为自己

5、争取一个安全的生产工作环境的权利。83、作夯实基础工作的管家 基础不牢，地动山摇。由于班组工作涉及设备台账、班组培训、物资存放、可追溯性记录等诸多方面，用千头万绪来形容绝不为过，不管多大的企业对于班组基础工作的管理都不敢过于乐观。而班组长就要很好地承担起夯实员工基础工作的责任。 班组长纵然有三头六臂，基础工作也是干不完的，更何况班组是一个团队。因此班组长在落实基础工作细节时，应该扮演大管家的角色，而不是冲锋在前的先头兵。 班组长应将员工的每一项具体工作都从长远的角度、可持续发展的层面考虑，帮助员工发展工作中的技巧、改进工作方法，对各种基础工作都考虑周到。可以说在看似轻松，实则不易的班组基础工作

6、中，切实需要一线班组长带领每一个员工成为一线基础工作的设计师、建造师。 班组长要充分调研基础工作，“挖渠引流”94、作一线员工执行力的教官 执行能力是衡量员工工作态度的重要指标，班组长作为联接上层管理决策与一线工作实际的桥梁与纽带，对于执行能力的关注程度决定着班组的工作质量和安全。其实车间不是缺乏严密的规章制度，而是稀缺难以监控的执行能力，员工在工作中往往会身不由己地找各种理由去变通，总要体现自我，而管理者对于员工执行能力多会表现出容忍或理解，使标准制度成为一种摆设，没有约束力，没有人愿意把标准制度作为行动指南。不为工作找借口，只为工作找方法105、作人才培养输送的园丁 对生产企业来说，班组是

7、组织人才产生的摇篮，班组长的一个重要责任之一就是发现和培养班组精英，向企业贡献人才。班组向企业贡献人才的频率越高，企业内部培养人才的能力就越强，走上各管理层的一线员工就越多，班组就越有活力。个班组若几年走不一出一个人才，班组的人员素质和企业的用人育人机制一定会存在问题。班组长的能力就会受到质疑。 116、作和谐“家庭”的家长 不抛弃、不放弃”是电视剧士兵突袭中钢七连的座右铭，其实它也是每一个企业必备的管理精神。我们每个人都生活在一个个不同形式的小团体中，有家庭圈子、同事圈子、朋友圈子在每个圈子中没有哪一个人希望自己被忘记，否则会不快活、不开心，做事也很难尽职尽责。员工工作懒散，必定有被忽视的一

8、面，责怪或听之任之都是不可能解决问题的，也是不负责任的。 12二、班组长在生产管理中的责任 班组长在生产管理中的责任简单的说，有以下几个方面：一、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。 三、降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 四、防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监

9、督职工严格按照操作规程办事等。 很多事故都是由于违规操作造成的。13 1、提高产品质量142、提高生产效率-量变和质变的综合体人-充满动力机-良好状态料-保证质量法-选择方式环-改善流程、环境15 3、降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约 、人力成本的降低、设备的改进等等。谈谈车间的浪费现象： 人：劳动力的浪费 机:设备运转、维修造成的浪费 料：物料的周转、使用造成的浪费 法：方法不当造成的浪费 环：流程不畅造成的浪费164、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操

10、作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。平常工作班长应抱着你办事我放心的态度放手让下属去做；关键性的工作应抱着对谁都不放心的态度详细安排。安全分类：可预知的、突发的 人的不安全行为 物的不安全因素17三、班组长管理的五项内容 1、人。 人，是生产管理中最大 的难点。 2、机。机，指生产中所使用 的设备、工具等辅助生产用具。3、料。指物料，半成品、配件、原料等。 4、法。法则，指生产过程中所需遵 循的规章制度。5、环。流程、环境影响。181、人1、人1、人 人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，

11、做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。 那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。 人员管理是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。192、机 机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，

12、企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。/考试大/收集/原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。203、料 我们公司产品的生产，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一工序未完成时，整个生产链条会被打乱，造成停工待料、延误发货。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运

13、作的结果。 所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。 一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。214、法指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。指生产过程中最合适、有效的生产方法225、环一、流程：1、员工与员工、班组与班组、工段与工段、车间与部门之间的协作配合都属于流程的范畴。2、每项工作都是由无数个单项动作指令组

14、成的，这种单向动作指令的组合也属于流程的范畴。流程改进是提高生产效率的有效方法之一。 二、环境：好的环境可以提高企业形象、利于身体健康、提高员工士气。23四、适合班组长的几种管理方式精细化管理亲情化管理走动式管理1、分析各种管理方式的利与弊。2、我们应采取怎样的管理方式。24五、五种班组长的管理风格随着公司的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。我们公

15、司班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型25 特点: 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系。1、生产技术型262、盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点；他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬；给人一种官僚主义的感觉。273、大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

16、这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。 28 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。4、劳动模范型295、哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。30一、讨论与总结：怎样开好班前会 二、揭示一线问题的五大步骤三、班组工作应考虑的5W3H1S（海尔管理模式）四、讨论与总结：如何做好交接班工作五、正确处理生产异常的思路

17、和方法六、提高生产效率的方法总结 七、讨论与总结：班组现场安全教育的重点第二节：班组日常管理实务 31 班前会可以提供教导的园地。 班前会可以促销，达成共识。 通过班前会可以实施追踪与管理。 通过班前会可以培养主管的权威与形象。 提供良好的沟通园地。1、“班前会”的目的 32频率：每班1次、每次1015分钟左右 班前会的主要内容（1）、生产安排：交期、进度、工作分配（人与机）、工作目标、注意事项、质量、数量、等（2）、理念、工作教养、工作习惯、公司新政策、新制度等。（3）、工艺、设备、品质要求的宣导、品质异常 的点评、安全意识的提醒等。2、班前会频率 、主要内容33 编好班 前会报告是开好班

18、前会的关键，也 是班 前会的精华所在。 会议主持人应将会议准备及结果记录其上。 可以提供事后学习总结。 可以反思前期处理问题的方法。 是提高个人管理能力的好工具。4、车间会议记录： 34 主持者事先要有所准备 主持会议的声音要宏亮、态度要好。 注意早会的气氛要轻松，要懂得鼓励下属。 各员工积极参与，敢与提出问题。 必要时可以有上司指导，协助及列席 注意：尽量少在班前会中批评员工，防止发生口角！5、“班前会”的风格35“班前会”注意事项 要正规，不可流于形式； 防止上面开班会，下面开小会的场 面 时间要撑控好在15分钟以内； 对员工的态度要端正，不能冲着下属在会议上随意发脾气； 会议主持人事先应

19、做好充分准备，即开场白要有气氛，不能 懒洋洋，嘻嘻哈哈；要点在于： 第一步，点燃自己的工作热忱； 第二步，将热忱逐步渗透到员工的身上，启发其潜能。 第三步，有条不紊地将技能传授给员工。 36五大步骤：人、机、料、法、环分析法。5W3H1S ： （1）WHAT：何项工作发生了何问题（2）WHERE：问题发生在何地（3）WHEN：问题发生在何时（4）WHO：问题的责任（5）WHY：发生问题的原因（6）HOWMANY：同类问题有多少 （7）HOWMUCHCOST：造成多大损失（8）HOW：如何解决 （9）SAFETY：有无安全注意事项揭示一线问题的五大步骤、班组工作应考虑的5W3H1S（海尔管理模式

20、） 37 任何制度只有落实才能有效，交接班制度也一样。交接班工作是保证安全生产的重要环节，在分清责任的基础上，交班以交清为主，认真做好各项准备工作，为接班者创造良好的生产条件和安全保障；接班以检查为主，把好质量关积极做好各项接班准备。因此，交接班的质量如何，将直接影响到班组的工作效率和安全状况。十交五不接 四、讨论与总结：如何做好交接班工作38五、正确处理生产异常的思路和方法 还原过程、找出异议、排除原因、确定方法、生产异常“三不放过”五、正确处理生产异常的思路和方法39人机分离：提高生产效率，人机分离，有省力实现省人。异常管理：因异常而停止、防止流出。 （不接受、不制造、不输出不合格品）规范

21、化操作：去除无用功节约时间、节省力气 提高生产效率注意：管理者要帮助员工总结、协助员工实施；这个过程也 是提高管理者威信的过程。如：QC六、提高生产效率的方法 40明确什么是异常？制定异常的标准。能够监测异常，因异常自停，人为停止，及时通知异常的发生。迅速处置防止再发生，问5个为什么提高生产效率的方法-完善的异常管理流程41杜邦安全管理的十大理论：1、所有安全事故都可以预防；2、各级管理层对各自的安全直接负责；3.所有危险隐患都可以控制；4、安全是被雇佣的条件之一；5、员工必须接受严格的安全培训6、各级主管必须进行安全审核； 7、发现不安全因素必须立即纠正8、工作外的安全和工作中的安全同样重要

22、； 9、良好的安全等于良好的业绩； 10、安全工作以人为本。主讲：解读杜邦至安全七、班组现场安全教育的重点解读“杜邦” 426S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。6S是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志6S管理的对象和范围人统一化（思想、动作等） 事-流程化 物-规范化第三节：6S管理 -6S管理的含义、对象和范围436S管理

23、给我们带来什么减少故障，促进品质 减少浪费，节约成本建立安全，确保健康 提高士气，促进效率树立形象，获取信赖 孕育文化，培养素质2、剖析我们企业员工最大的缺点做事随意，没有规矩！有了规矩，弄虚作假，不守规矩！遵守规矩，却总是做不到位！一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！3、学习6S精益管理中在于学神，不在于形6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗 化。通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准446S精益管理推行的三部曲 外行看热闹，建立正确的意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚内行看门道，明确岗位规范运作流程明确，监控点得以控制内行看文化，凡是执

24、行彻底具有良好氛围，人人用心做事45一、建立看板体系 传票卡方式是推动丰田生产方式顺利进行的一种工具。搬运指令和生产指令。其实质就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的职工通过看板了解前面职工的需求，以看板的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省成本，重要是将流程效率化。目视管理的工具。改善的工具七、6S精益管理实施常用的工具146看板使用的前提条件：平准化（量的平准化和种类的平准化）。看板的种类： 领取看板（工序间领取看板、外协领取看板） 生产指示看板（工序内看板、信号看板）看板管

25、理47二、准时化、准时化物流(Just In Time)。 依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念。 精益管理实施的工具248 三、标准作业。 在高效率生产的各种条件下，有效的把物、机器、人的作用结合起来的标准作业方法，其三要素是“周期时间、作业程序和标准手头存活量”。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个滤芯、造粒布料器需要多长时间。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。 精益管理实施的工具349四、 现场改进。 1、现场：指

26、生产现场；现场是企业生产管理的载体和基础（是出产品、出质量、出效率、出成本、出人才的地方） 2、现场管理：生产现场的管理；涉及企业各方面的管理工作，其中包括生产管理、质量管理、工艺管理、设备工装管理、人员管理、物流管理、组织管理、成本管理、环境管理和安全管理等方面。现场管理中6S管理是基础。 3、 改进：就是发现问题点，找出原因，将原因一追到底，直到找到解决方案二反复进行的过程。 精益管理实施的工具450五、质量管理。 精益质量管理追求“零缺陷”。 要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。精益管理实施的工具55

27、1六、自动化。 这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。 精益管理实施的工具652七、少人化。提高劳动效率，以尽量少的人完成同样的工作。丰田生产方式可以说是一种能把多余人员明确区分出来，然后给以有效安排的制度。（省人-少人）。精益管理实施的工具753精益管理实施的工具8八、目视管理。采用一看就明白、清楚的方式方法进行管理，以减少出错。如传票卡，显示产品质量状况的指示灯54理念提升是前提，提升理念可以采取

28、如下方法：讲课或现场指导。组织现场改进实践，联系实际提高理念。学习与交流 在改进实践中让理念得到提升。通过激励措施等促使员工执行6S-逐渐体会到执行过程中自己有哪些收获。6S-改变思想理念55车间主任、班组长带头是关键：学习精益生产和推行现场改进是向旧的管理思想和习惯的挑战，是对管理现状的变革，所以必须由来自领导层的强大推动力以保证变革和改进的实现。己身不正，虽令不从把推行6S的好处用实际行动去验证-引起职工共鸣怎样推行6S生产方式56以点带面，逐步展开：在推进现场改进时，可以在车间内找一个容易开展的班组试点，然后总结成功经验，以点带面逐步展开。最终达到全面开花的效果。-不以降低员工劳动强度、

29、改善现场环境等为中心无利不起早，这是在前期推进现场改进的好方法。头脑风暴：QC等。怎样推行6S生产方式57怎样推行6S生产方式体系建设是保证：被动从点改善主动适应改善自主全面改善总结推广改善局部特型改善建立“自愈”化生产体系。建立拉动式生产体系、工序质量保证体系、效率改进进体系、现场管理体系、物流管理体系58第四节：生产过程浪费（LOSS）的控制 1、案例：成本控制对企业生存重要，对车间员工也同等重要 。 主讲：绩效考核制度的建立2、现场典型浪费的分析与案例3、如何做好现场物料的管理(定量、定置、标识管理)4、现场呆废料产生的原因分析（人、机、料、法、环）5、做好现场备品备件管理，减少浪费(主

30、讲计划的重要性)7、损耗产生的原因分析8、做好物耗管理应注意的细节9、如何减少生产切换的时间，减少浪费 （主讲生产切换流程再造）59第五节：生产过程质量的控制 质量是生产出来的不是检测出来的 1、班组品质管理的要点2、QCC活动开展的步骤3、现场品质异常处理的正确思路4、现场不和格品的处理思路和方法5、脑力风暴法解决质量问题应注意的事项60第六节：班组设备管理 设备故障由治向防的转变1、什么是设备的一、二、三级保养2、设备点检的方法和步骤3、设备点检的注意事项4、如何做好设备的运行管理5、班组工具管理的方法61第七节：班组长领导艺术-如何管理下属？ 1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃 人多了，

31、就要立制度，行管理。责任、义务分担，利益和好处共享，谁也不例外，否则，就会乱套。人少事多，责任到人，分工明确，工作的效率才上得来，管理的成本才最低。62班组长应从哪些方面着手树立自己的威信 以勤出威、以德立威、以公助威、 以绩壮威、以会生威、以检长威、 以情带威 威信高的班组长对员工具有强大的吸引力、向心力，没有威信的班组长对员工只有排斥力、离心力，不会受到员工发自内心的赞扬、尊重与信任。 63班组长怎样立威准备阶段- 对威信的了解。 领导者威信应分为三种：政治威信、道德威信和职业威信。 政治威信是指领导者运用手中的权力，使群众产生对领导政治上的信任。 道德威信是指领导者生活作风纯正，处事公平

32、。 职业威信则是指领导者广泛征求专家意见，然后再做决策这一行为，使群众产生的信任感。 64实施阶段 1 相识之初，避实就虚对待发难者。 2 南辕北辙，达到创新改革的目的。 3 坚定目标，给员工必须实现原订目标的信心。 4 身先士卒，带领员工完成工作任务。 5 合理包装形象，给员工树立威信的榜样。 65实施要点实施要点 1 对待那些有意刁难者，可不与之计较，抓住其弱点，狠狠反击。 2 在创新改革时，不要急于求成，应首先了解对方的想法，然后慢慢地将自己的想法融入其中，使其接受。 南辕北辙语出战国策魏策四犹至楚而北行也，比喻背道而驰，行动与目的相反。 这里我们反其意而用之。当你锐意改革，而对方不肯接

33、受时，不要操之过急，筠针对方意见详加考虑，指出其不足之处；再晓以自己方案的长处，使对方迫于情理而接纳你的意见，并且产生到底是领导，看法就是要高明一些的想法。 3 当员工对是否从事一项工作犹豫不决时，你应有明朗的态度，坚定的意志，告诉对方这件事非这样办不可！以促使员工下最后的决心。 4 身为领导，无论什么工作，都应本着实干的精神，踏踏实实地做每一份工作，树威信于无形之中。 5 上任之初，便应给自己定位，确定自己想做何种领导，是平易近人的，还是威严的，以此为指导思想，进行合理衣着、言语、行为的包装。 66特别提醒 在现实生活中还存在着领导者的假威信，所以要对威信进行具体分析，避免下面几种假威信：

34、善良威信 收买威信 压服威信 夸夸其谈的威信 673、案例：如何解决“我过一会再去” 684、如何管理问题员工 每个车间中都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工，他们的管理方法也很简单，要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，

35、应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。 69探究“问题”出在哪 问题”员工之所以会成为有“问题”的员工，一般来说，肯定是有某些问题或“症结”在里面的。因此，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，是有效解决这些“问题”的关键所在。 “问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。我们分以上两种情况来进行剖析。 70自身原因- “问题”员工使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。

36、班组长作为基层管理者，其工作的一半时间要用于做事，即完成自己的生产定额；而另一半的时间则应用于管理，即“管人理事”。而对于这些“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。心理失衡型、习惯使然型、倚老卖老型、有恃无恐型 71心理失衡型嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。

37、只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。 72习惯使然型 对于有恶习，但在技术上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需

38、要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。 73倚老卖老型 对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，即能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老

39、油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。 74有恃无恐型 此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的75外部环境- “问题”员工外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案

40、例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：76工作失宠型即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，曾经任职的一名工段长由于工作业绩一直下滑，车间将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该工段长情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。77家庭变故型即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的员工由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从导致工作出现问题。78压力过大型 即由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实

41、际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁 焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。 79以牙还牙型即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的员工认为给自己制定的工作目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。80如何管理不同类型的员工 （1）“过失型”员工的调教（2） “次品型”员工的处置 （3）“拍马型”员工的防范 （4）“油条型”员工的改造 81“过失型”员工的调教在企业的员工队伍中，一般都多少不等、程度不同地存在着一些有过过失或犯过错误的“过失型”

42、员工。这些员工有着许多复杂的心理变化和思想顾虑，如果不进行有效的及时调教，有的就会产生逆反心理，做出出格的举动，甚至自暴自弃，从此走向堕落。作为企业管理者，挽救失足者、教育犯错者、改造落后者，既是职责所系，更是思想品德、思维方式和领导艺术的充分体现。 82“次品型”员工的处置 任何一个企业中都可能豢养着一些长期不称职的员工，即“次品型”员工。造成这种状态的因素很多，综合地看，有些因素来自员工个人，诸如疏懒成性、智力欠佳、性向不合、受私人问题困扰等；有些则来自企业本身，诸如未提供必备的训练、督导不善、工作岗位不当、激励不力等。“次品型”员工虽然在企业员工中为数不多，但若令其逍遥存在，决不仅仅是一

43、个浪费企业资源的问题，更重要的是它直接挫伤企业的整体士气，影响企业的形象与发展。故而，对“次品型”员工的处置也是企业管理者颇为伤神的一个现实问题。 83“拍马型”员工的防范 古往今来，拍马者无处不有。如何对待和处理“拍马型”员工，既是企业管理者待人处世的态度，更是企业管理者人格品质的体现。 要警惕精神贿赂。“拍马型”员工之所以有市场，就在于他们抓住了管理者的人性弱点。 要筑起防范长城。 要强化教育疏导。 84“油条型”员工的改造 “油条型”员工是指那些在企业里玩世不恭、油腔滑调、不求进取，且具有一定资历的人，故而又称之为“老油条”。 要善于与之周旋。 要善于施之影响。 要善于加之改造。 855

44、、如何培养下属对企业而言，如何面对日益激烈的竞争，如何赢得或保住市场，都是极为严峻的挑战。竞争力的核心，便是来自高素质的队伍人才。企业缺乏合适的人才，如若采用挖角方式，虽可救一时之急，但却无法长期满足企业成长的需要，企业应着重于从内部培养。但多数企业并没有下大力气实施人才培养，这其中有观念的问题，也有实际的障碍。 86如何把下属变成人才 摆脱六个思想障碍提高部属意愿四法培养部属四大技能87摆脱六个思想障碍（1）、没有时间。（2）、自己做比较快。（3）、教了徒弟饿了师父。 （4）、死活都教不会。 （5）、与其流失，不如罢手。 （6）、都是公司和车间的事。 88没有时间 主管没有时间，这当然是很合

45、理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。89自己做比较快相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。90教了徒弟饿了师父中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂，任何人都不可能单打独

46、斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。91死活都教不会这句话有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。92与其流失，不如罢手有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人

47、格特质、可信赖度以及公司留才策略，方能达到最佳效果。93都是公司和车间的事没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更应承担培育之责。未来学家约翰?奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更好。94提高部属意愿四法如果您期望培养自己的部属，那么，该着手哪些方面的培养呢？培养内容可分成意愿与能力两方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注度及持续力，能力即指知识、经验和技巧。 在提高部属的意愿方面，可从四个方面着手：一是、让他了解所做事情的意义与重要性。从企业整体而言，企业的宗旨与

48、愿景是吸引员工的主要核心；二是、增加参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论和沟通的机会；三是、提供必要的信息与资源。提供各种资源可以促进成功的机会，部属越了解情况，越能做出正确的判断，减少不必要的错误；四是、肯定成就，奖惩公平。经常评价与奖惩部属，可以提高他们的热情与积极性。95培养部属四大技能首先是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已逐渐发展至手脑并用，因此，组织要有竞争力，部属的思维就必须经过有效训练；二是管理技能。企业的资源要做最有效的组合，必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素；三是人际技能。组织是人的组合体，无法与其他人好好相处的人，不

49、论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，这在倡导“和谐”社会的中国更是如此；四是专业技能。通过专业技能的培养，让企业中的员工在什么职位，就有像样的表现。 966、激励员工的基础知识和实用方法-激励员工五原则 1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 。 2、论功行赏 3、通过基础教育和逐级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从车间内部培养有资格担任基层工作的人才。 4、不断改善工作环境和安全条件 5、实行抱合作态度的领导方法 977、表扬的技巧和批评的注意事项 有人说赞美如阳光，批评如雨露，二者缺一不可，这是很有哲理的。我们在与下属的沟通中，既需要真诚的赞美，也需要中肯的批评。(一)赞美的

50、作用(二)赞美的技巧98(一)赞美的作用赞美他人，是我们在日常沟通中常常碰到的情况。要建立良好的人际关系，恰当的赞美他人是必不可少的。美国一位著名社会活动家曾推出一条原则：“给人一个好名声，让他们去达到它。”事实上被赞美的人宁愿作出惊人的努力，也不愿让你失望。赞美能使他人满足自我的需求。心理学家马斯洛认为，荣誉和成就感是人的高层次的需求。一个人具有某些长处或取得了某些成就，他还需要得到社会的承认。如果你能以诚挚的敬意和真心实意的赞扬满足一个人的自我，那么任何一个人都可能会变得更令人愉快、更通情达理、更乐于协作。因此，作为领导者，你应该努力去发现你能对部下加以赞扬的小事，寻找他们的优点，形成一种

51、赞美的习惯。赞扬部下是对部下的行为、举止及进行的工作给予正面的评价，赞扬是发自内心的肯定与欣赏。赞扬的目的是传达一种肯定的讯息，激励部下。部下有了激励会更有自信，想要做得更好。99(二)赞美的技巧赞美部下作为一种沟通技巧，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的。事实上赞扬部下也有一些技巧及注意点，提醒你留意。1赞扬的态度要真诚 2赞扬的内容要具体 3注意赞美的场合 4适当运用间接赞美的技巧100赞扬的态度要真诚赞美部下必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的”。如果你在与下属交往时不是真心诚

52、意，那么要与他建立良好的人际关系是不可能的。所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。101赞扬的内容要具体赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语如:“你很棒!”“你表现得很好!”“你不错!”最好要加上具体事实的评价。例如:“你的建议中关于生产人员定期培训的建议，是一个能解决目前问题的好方法，谢谢你对车间提出这么有用的办法。”“你处理这次生产异常的方法非常好，自始一气呵成，并针对问题解决，你的做法是优秀员工的标准典范。”102注意赞美的场合在众人面前赞扬部下，对被赞扬的员工而言，当然受到的鼓励是最大的，这是一个赞扬部下的好方式；但是你采用这种方式时要特

53、别的慎重，因为被赞扬的表现若不是能得到大家客观的认同，其他部下难免会有不满的情绪。因此，公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。例如：获得社会大众认同的义举。 2对公司产生重大的贡献、在公司服务多年的资深员工等，这些值得公开赞扬的行为都是公平公开竞争下产生的，或是已被社会大众或公司全体员工认同的。103适当运用间接赞美的技巧所谓间接赞美就是借第三者的话来赞美对方，这样比直接赞美对方的效果往往要好。如：间接赞美的另一种方式就是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的

54、，因而更能加强赞美的效果。所以，作为一名项目主管，你不要吝惜对部下的赞美，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分的夸奖你的部下，他一旦间接的知道了你的赞美，就会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加卓有成效。如： 104（三）批评部下的方法和技巧俗话说：良药苦口，忠言逆耳。有人认为，批评就是“得罪人”的事。所以有些主管从不当面指责部下，因为他们不知道如何处理指责部下后彼此的人际关系，因而造成部下的不当行为，一直无法得到纠正 (1)以真诚的赞美做开头(2)要尊重客观事实(3)指责时不要伤害部下的自尊与自信。 (4)友好的结束批评(5)选择适当的场所105以真诚的赞美做

55、开头俗话说：尺有所短，寸有所长。一个人犯了错误，并不等于他一无是处。所以在批评部下时，如果只提他的短处而不提他的长处，他就会感到心理上的不平衡，感到委屈。比如一名员工平时工作颇有成效，偶尔出了一次质量事故，如果批评他的时候只指责他导致的事故，而不肯定他以前的成绩，他就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。另外，据心理学研究表明，被批评的人最主要的障碍就是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益，所以在批评前帮他打消这个顾虑，甚至让他觉得你认为他是“功大于过”，那么他就会主动放弃心理上的抵抗，对你的批评也就更容易接受。106要尊重客观事实批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事，要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误的行为，千万不要把对部下错误行