金科大酒店绩效考核系统宣讲ppt课件

1、重庆/涪陵金科大酒店绩效考核系统释义人力资源部/行政部2021年8月.经过此释义，您可以了解到：.第一部分：绩效考核综述.绩效考核机构与职责绩效考核小组组长执行组长监视专员考核专员总经理行政总监人力资源总监人事经理.考核小组主要职责拟定、修订绩效管理方法；绩效考核任务的详细统筹管理；绩效考核小组担任对被考核员工个人方案的审核和确定；对其考核范围的员工提出的考核申诉进展复议及判决。.考核对象、周期、运用及评定范围考核对象：酒店各公司各部门担任人及各分部门担任人考核周期：月度考核，考核运用：月度及年度运用评定范围：每月进展部门排序与个人排序.考核内容的根本构成本考核体系分为两大范畴：部门考核与个人

2、考核部门考核部门考核分数来自部门内个人考核的分数个人考核个人考核决议了部门考核的分值部门考核与个人考核不混合排序，按范畴分别排序，分别运用。.部门绩效考核分数的构成分部门担任人个人绩效考核分数部门担任人个人绩效考核分数计算公式：P=D70%+(S1+S2+S3+SN)/N30%P: 部门考核得分D: 部门担任人个人方案考核 分值S: 分部门担任人个人方案考核 分值.例：当月部门得分计算方法人力资源部部门担任人1人，分部门担任人4人，部门担任人当月考核得分为98.2。分部门担任人得分如下表：分部门负责人绩效考核分数刘妮97.5伍盛97.3冯源96.4刘牧95.5人力资源部当月部门得分为： 98.

3、270% +97.5+97.3+96.4+95.5/430% = 97.74.注：财务部计算方法财务部担任人纳入集团财务系统考核进展，不参与酒店绩效考核体系；但财务部担任人的考核分数将与财务部分部门担任人分数一同带入计算部门得分。.第二部分：个人绩效考核内容及流程.个人绩效考核的主要内容.KPI：关键业绩考核目的 Key Performance Indicator占个人考核分数的50%月度个人方案中KPI至少三项，不超越五项对于酒店运营部门，KPI的设置为酒店运营业绩与关键义务点；对于酒店管理部门，KPI的设置为酒店管理业绩与关键义务点；KPI目的中如运营业绩超额完成等无加分.CPI：根底业绩

4、考核目的Common Performance Indicator占个人方案考核的25%。月度个人方案中CPI至少五项，不超越八项。对于酒店各部门，CPI的设置为有方案性的酒店各单工程根底性任务如日常管理、单工程常规义务等；.注：KPI与CPI均为月初方案中个人提交的部分，具有方案性，是月初方案过程中确定要做的部分。KPI的设置需经由绩效考核小组根据酒店义务进展研讨后决议，个人方案中提报的数据等只作为参考，最终决议权在绩效考核小组。KPI与CPI的申报必需提供确实的考核根据，以量化为原那么，不能量化的需提供相应的实践考核根据。.方案中KPI与CPI的书写范例：不合格的KPI书写合格的KPI书写经

5、营部门完成经营本月任务完成本月经营任务800万元，其中中餐600万，西餐100万，外卖50万，大堂吧及其他50万管理部门提升员工服务意识完成至少3次员工服务意识培训，分别集中在客房部、餐饮部和前厅部，各部门分别1次不合格的CPI书写合格的CPI书写经营部门完成例常性客户拜访完成例常性客户拜访3次，分别是消防总队1次、中科建设公司1次，银帆实业1次管理部门对酒店客房进行全面工程检查对酒店客房进行全面工程检查，计划完成80间房，并对每间房间形成检查报告.S.E.: 暂时事务 Sudden Events占个人绩效考核比例的15%对于酒店各部门，暂时事务的设置为行政督导部根据总经理例会上总经理布置的暂

6、时性事务的考核，它是偶尔发生的有时间限制的义务；需求行政督导部每周与部门进展确认和落实。.S.E义务中存在于KPI一样重要的事务需当月完成的KPI级的义务，并入当月的KPI所占比例中，如当月本来有3项KPI级义务，每项义务占16.7%的比例，但在总经理例会上接到需当月完成的1项KPI级义务，那么并入当月的KPI级方案中，KPI级义务从原来的3项变为4项，每项所占比例为12.5%；如需下月或更久时间完成的KPI级义务，那么自动并入需完成月的KPI义务中，占据相应比例；此类义务能否属于KPI级义务确实认，由行政部和人力资源部共同评判。.BSC：平衡计分卡Balanced Score Card.财务

7、维度：考核方式为当月财务目的完成情况考核，所占个人方案考核比重为2%，当月如完成财务目的，那么一切管理人员获得相应分数，超额完成不加分；当月如未能完成财务目的，那么一切管理人员个人考核扣除相应分数。.管理维度考核方式为下对上评价构成，所占个人方案考核比重为1%主要采用不记名计分卡的方式，由下级人员对上级人员进展评价部门担任人的个人管理才干评价由分部门担任人担任进展。分部门担任人的个人管理才干评价由人力资源部在被评判人所在的分部门员工中随机抽取三人进展打分.管理维度计分规那么评分项目获得分数换算基数换算总分数管理能力90-1001170-890.850-690.550分以下0.人力资源开发维度人

8、力资源开发维度所占个人方案比重为4%。由人力资源部培训组根据月度部门培训情况、离任率、后备人才情况进展统计。人力资源开发维度所占比例月度培训情况50%人员流失率30%后备人员储备情况20%.月度培训情况计分方式评分项目完成状况换算基数换算总分数月度部门培训计划课时完成情况完成计划课时的0%-30%1分0-0.3完成计划课时的31%-70%0.31-0.7完成计划课时的71%-100%0.71-1个人参加培训分数未参加培训0.2分00.1参加4小时以内培训参加4小时以上培训0.2个人实施培训分数未进行培训0.8分00.4进行4小时以内培训进行4小时以上培训0.8.人员流失率计算方法评分项目完成情

9、况换算基数换算总分人员流失率5%1.21.25%-10%0.610%0人员流失率计算方法为：流失率=离任人员/月初人数+月末人数/2；.后备人员贮藏情况计分方法评分项目完成情况换算基数换算总分后备人才储备情况部门总监储备人员达到1人，部门主管均有储备人员0.80.8部门总监储备人员达到1人，部门50%主管有储备人员0.6部门总监储备人员达到1人，部门50%主管人员无储备人员0.4部门总监储备人员无，部门主管均有储备人员0.客户关系维度考核方式如下，所占个人方案考核比重为3%。一线部门根据当月艰苦赞扬及表扬出现情况进展加减分，加分不超越个人方案考核总比重的1%，减分无底线。此考核处分规范参照酒店

10、中对各部门发生的赞扬次数而定，如发生一次艰苦赞扬，那么减去0.1%的个人方案考核总分；此项考核奖励规范参照酒店。如本月部门获得表扬次数排名当月第一名，那么加上0.5%的个人方案考核总分值。 .二线对一线部门考核方法评分由人力资源部在每月10日前，利用OA的传阅方式向一线部门，即酒店营销部、前厅部、客房部、餐饮部、贵宾部等五个部门发放一线部门对二线员工评价表，并由以上五个部门的第一担任人及分管指点对二线部门效力打分。分值计算公式如下： 总评分=营销部分数+前厅部分数+客房部分数+餐饮部分数+贵宾部+安康中心分数/6.评分项目最终得分换算基数换算总分一线部门对二线部门评价80-1003分3分60-

11、792分30-591分30分以下0分.部门担任人与分部门担任人四项考核注解部门担任人个人方案包含KPI、CPI、S.E.和BSC四项，其中BSC中的管理维度由分部门担任人完成。分部门担任人个人方案包含KPI、CPI、S.E.和BSC四项，其中S.E.分值与部门担任人个人方案得分一样；BSC中的管理维度中由人力资源部随机抽取三名分部门员工进展打分。客户关系维度分数与部门担任人个人方案得分一样。.考核流程时间点：每月10日时间段：每月1日30日时间段：每月1日10日时间段：每月10日12日时间点：每月12日KPI/CPI比重调整方案实施实施情况检查生成排序并公布方案调整或延期绩效平衡卡构成个人方案

12、人力资源部审核. 构成个人方案各部门参与绩效考核的人员完成果效考核内容中的KPI和CPI部分的制定，构成每月10日前上交至人力资源部绩效考核专员处。凡未能在有效日期内上交个人方案的人员，每延迟一天，直接扣除当月绩效考核总分数的0.5分。. 人力资源部审核整理完成各部门个人方案上报绩效考核小组审阅根据审阅结果，对个人方案中的KPI、CPI比重进展调整或要求各部门人员重订个人方案。人力资源部绩效考核专员与个人确认经过后的方案，此项任务在每月12日前完成。因个人方案制定不合理而出现延迟确认日期的情况，每延迟一天，直接扣除当月个人绩效考核总分0.1分。. 方案实施方案实施时间节点为当月1日至30日.

13、方案调整KPI方案范畴内的内容制定后不可调整CPI方案范畴内因各种特殊缘由需求调整方案或延期的情况，需在每月25日前向人力资源部提交正式的。每月25日后，不再受理任务方案延期。.调整本卷须知不论能否因特殊缘由呵斥的延期，每延迟一项任务，扣除绩效考核总分数的1%。且延迟任务不在下月个人任务方案中占有比例假设延迟时间内仍未完成此项任务，那么在下月的任务方案中直接扣除在上月任务方案中所占的分数。.例：某人因各种缘由无法完成CPI任务中的某项义务，此项义务占方案比例为8%，于是立刻向人力资源部提出方案调整，人力资源部决议受理。当月个人方案减去1%的总分，不再另扣分数。下月方案中此8%不占有比例，但假设

14、下月仍未完成，那么从下月方案总分数的100%中再扣掉8%的分数，即下月完成义务后的总分数为82分。如第三月继续未完成，扣分同上如第四月仍未完成，那么由人力资源部与个人进展沟通，对方案进展整改。. 方案实施情况检查每月5日前需由员工完成附件6，并上交至人力资源部绩效考核专员处。人力资源部绩效考核专员将根据此表对个人方案进展完成情况检查。行政督导部每月10日前应出台员工个人方案中的S.E.分值，此项分值共同运用于部门担任人与分部门担任人的个人方案中。. 生成排序并公布人力资源部绩效考核专员将在每月12日前汇总各部门及个人分数，在对BSC成果进展汇总排序后，在OA系统上公布。假设对考核结果有异议的员

15、工，应在公布后的两个任务日内，向行政督导部和人力资源部提出申诉。. 申诉与复议申诉受理机构：考核小组是申诉的最终处置机构，人力资源部与行政部担任处置相关事务。提交：可以在收到考核结果2个任务日内采取书面方式向公司行政督导部提出申诉，方式见，行政督导部和人力资源部应该在收到申诉书起的2个任务日内决议能否受理，并书面给予回复。. 复议行政督导部和人力资源部收到申诉后，应在2个任务日内与人力资源部绩效管理专员及行政督导部担任统计S.E.分数的专员获得联络，并协同对员工的申诉进展调查假设无法获得能否受理的一致意见，报绩效管理小组组长总经理进展仲裁。.强迫排序部门强迫排序每月进展一次，对部门总分进展强迫

16、排序。处分比例为最末一名。部门担任人强迫排序每月进展一次，对部门担任人级人员进展强迫排序。处分比例为最末一名。分部门担任人强迫排序每月进展一次，对分部门担任人进展全酒店拉通排序。处分比例为此级他人员人数的5%。.排序范畴确认原那么：不进展混合强迫排序部门有总监的副总监人员，那么根据其分管的部门事务纳入至分部门担任人排序中进展；部门无总监的副总监级人员，凡被任命为部门担任人的，参与部门担任人排序。分部门既有分管副总监，也有分管主管的人员，都纳入分部门担任人排序；分部门无主管但有副主管的人员，由副主管参与分部门担任人排序；分部门有主管的副主管人员，不参与此项考核；.第三部分：个人绩效考核运用.绩效

17、考核月度运用原那么：部门排序：月度排序，年度运用部门担任人排序：月度排序，月度和年度运用分部门担任人排序：月度排序，月度和年度运用.部门排序的年度运用奖罚状况绩效成绩排名状况优秀部门评选优秀员工人数（含所有个人奖项）备注罚2-3次末名减1分-1名额4-6次末名减2分-2名额7-9次末名无资格-3名额10次以上末名无资格-5名额奖1-2次首名加1分+1名额3-5次首名加2分+2名额6-8次首名优秀部门+3名额 8-12次首名优秀部门+4名额.部门担任人月度运用 参照集团三色预警制度奖罚状况绩效成绩排名状况工资影响额度其他影响罚月度排名最末一名（黄色预警）-3%年度内累计两次被黄色预警或双月排序最

18、末一名（橙色预警）-5%1、在总经理办公会上做总结反 思发言年度内累计四次被黄色预警或累计两次双月排序最末一名（二次橙色预警）-10%1、诫勉谈话2、在总经理办公会上做总结反 思发言年度累计五次被黄色预警-15%1、酒店公司范围内通报批评年度内累计六次被黄色预警或累计三次公司双月排序最末一名的（三次橙色预警）降薪一等1、诫勉谈话2、总经理办公会上做总结反 思发言3、酒店公司范围内通报批评年度内累计七次被黄色预警-20%1、酒店OA进行公开反思年度内累计八次被黄色预警或累计四次双月排序最末一名的（红色警戒）-30%1、降职降薪2、OA与办公会公开反思3、诫勉谈话4、通报批评.部门担任人年度运用奖罚状况绩效成绩排名状况年终奖影响额度年度调薪影响额度（增加额度）罚2-3次末名-5%-10%4-6次末名-10%不调薪7-9次末名-15%降薪10%10次以上末名-25%降职并降薪级奖3-5次首名+1