公司战略与风险模拟卷(一)(共12页)

1、第 PAGE 12 页 共 NUMPAGES 12 页2015公司(n s)战略与风险管理科目模考试题(sht)（一）（第一套 战略(zhnl)部分）一、单项选择题 (本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。)小Mi公司主要经营智能手机，但是目前该行业竞争激烈，利润空间狭窄，为了使企业能够长期稳定发展，公司决定进军其他家电以及游戏行业，这体现了（）。公司宗旨 经营哲学 公司目的 公司目标 根据波士顿矩阵分析法，某经营业务的市场增长率高，相对市场占有率低，说明该经营业务属于（ ）。明星业务 现金业务瘦狗

2、业务 问题业务商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（ ）。人口因素 价值观生活方式变化 消费心理华Wei 集团在今年通信硬件的行业发展迅速，占据了行业领先地位。今年，为了更好的拓展集团业务，准备进军在线云技术领域，为此集中各部门的精英骨干组成项目小组对该方案进行评估。项目小组在评估时主要关注了该方案的收益、风险，以及企业目前和未来可能的资源。根据以上信息可以判断，甲公司进行战略方案评估时主要依据的标准是（）。可行性标准 可接受性标准 适宜性标准 合理性标准 某企业以出售茶为主，该企业在南方拥有一座山，景色优美(yumi)，称为一个小的旅游景点，企业可以

3、在此景点内的度假村出售自己的茶叶，也形成了很强的竞争优势。从决定企业竞争优势的企业资源角度分析属于（）。稀缺资源 不可被模仿(mfng)的资源 不可替代(tdi)的资源 持久的资源 甲公司是牛肉生产、加工及零售企业。近期甲公司开始考虑将其业务扩展到国际市场，在劳工成本较低的越南设立统一的牛肉加工厂，并在多个国家从事牛肉加工食品零售业务。甲公司管理层采用集权式管理方式，为确保牛肉加工食品的质量，甲公司计划将所有原料牛在日本农场饲养。根据以上内容，适合甲公司选择的国际化发展战略是( )。国际战略全球化战略多国本土化战略跨国化战略甲公司是一家国际船舶制造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向

4、各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是（ ）。订单生产式生产 资源订单式生产库存生产式生产 滞后策略式生产甲公司是一家连锁经营川式火锅的公司，在行业景气度一般的情况下经营业绩高速增长，甲公司的竞争优势来自于其优质的服务，包括每个分店都有一支长期训练有素的服务人员队伍，在客人就餐时熟练表演“街舞拉面”的技艺，顾客都对公司的服务交口称赞，甲公司的具有不可模仿性的资源是（ ）。（Z）具有路径依赖性的资源 物理上独特的资源具有经济制约性的资源 具有因果含糊性的资源甲公司是一家生产高端家电产品的进出口公司，在2008年经济危机中遭受重大损失，该公司最高管理层针对金融危机爆发后的

5、全球经济环境，重新确定未来10年的战略规划，决定转向国内市场，生产面向大众的产品，降低产品生产成本，扩大客户群体，并根据这一规划明确了企业人财物的配置。这种战略属于（）。总体战略 竞争战略 业务单位(dnwi)战略 职能(zhnng)战略 甲公司是一家家用电器生产(shngchn)企业，其生产的蓝光播放机首次投放市场，为了扩大蓝光播放机的销量，甲公司对其首次上市定价采用了低于其他企业价格的策略。甲公司对蓝光播放机首次上市采用的产品上市定价法是（ ）。渗透定价法 转移定价法细分定价法 撇脂定价法缺少在变化的环境中随机应变的机制的组织战略类型是（）。开拓型战略组织防御型战略组织分析型战略组织反应型

6、战略组织以下对生命周期各阶段经营战略描述不正确的是（ ）。导入期主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量成长期主要的战略路径是市场营销成熟期主要的战略路径是提高效率，降低成本衰退期主要的战略途径主要是巩固市场份额下列各项对企业资源能力的价值链分析表述中，错误的是（ ）。选择或构筑价值链各项活动之间的最佳联系方式，有利于提高价值创造和战略能力支持企业竞争优势的关键性活动是企业独特能力之一价值活动的联系既存在于企业价值链内部，也存在于企业与企业的价值链之间价值链分析适用于多元化经营企业对企业资源能力进行考察下列各项中，适用于矩阵制组织结构的协调机制是（）。相互适应，自行调整直接指挥，

7、直接控制工作过程标准化工作成果标准化下列更适合采用集权型结构的企业是（）。产品线数量有限且关系较为密切的企业产品线数量有限且关系较为松散的企业产品线数量较多且关系较为密切的企业 产品线数量较多且关系较为松散的企业小星公司是一家电子企业，旗下品牌众多。其手机品牌市场占有率达到35%。为进一步提高产品销量，该公司针对消费者对价格的敏感性，采用话费赠送的促销(c xio)措施，力争销量有所突破。此种战略属于（ ）。市场渗透(shntu)战略 产品开发战略(zhnl) 市场开发战略 成本领先战略根据产品生命周期理论，当企业的战略目标是争取最大市场份额时，企业所在产业处于（ ）。衰退期 导入期成长期 成

8、熟期下列属于市场细分的有效标志 不包含的是（ ）。A.可测量性 B.可进入性C.适应性 D.可营利性下列有关任务导向型文化的说法中，错误的有（）。组织结构往往是集权型的组织结构这类文化具有很强的适应性专长是个人权力和职权的主要来源个人能高度掌控工作自己分内的工作以下关于企业核心能力的表述，正确的是（ ）。核心能力是企业各种单个资源整合的结果企业的竞争优势只来自企业的核心能力企业的核心能力主要体现为强大的研发能力核心能力的本质就是迅速适应环境变化、满足市场需求的能力甲公司是一家生产护肤美容品的公司，总部和研发中心位于美国。该公司以主要国家和地区来划分战略业务单位，并授权各国的管理者根据消费需求、

9、消费习惯等特征生产本土化产品。根据以上内容，甲公司所采用的国际化经营战略是（ ）。全球化战略 多国本土化战略 国际战略 跨国战略C公司今年(jnnin)来加大产品销售力度，实现了比较高的利润率； 同时目前公司的情况为投资资本回报率高于资本成本且销售增长率小于可持续增长率，下列表述中能正确描述C 公司的是（ ）。属于(shy)增值型现金短缺首选战略是利用剩余(shngy)现金加速增长 首选战略是提高投资报酬率应通过借款来筹集所需资金下列说法中，不属于开拓型战略组织特点的有（）。开发产品与市场机会是组织的战略核心任务组织的结构采取“无机的”机制适合于较为动态的行业 组织缺乏效率性大型超市连锁店为不

10、同地区分店选择重点销售商品时，会考虑到每个地区中居民的一般消费特性，其中一个分类是按居民的平均收入水平的高低，将居民消费者划分为高收入、中等收入及低收入三个客户群组，该细分过程属于( )。人口细分 心理细分购买特性细分价值细分二、多项选择题(本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。)下列关于公司战略定义的表述中，正确的是（）。公司战略的定义可以分为传统概念和现代概念两类 传统概念强调战略的计划性、全局性和长期性 现代概念强调战略的应变性、竞争性和

11、风险性 现代概念认为战略包括为达到企业的终点而寻求的途径，同时包括企业的终点本身 下列关于核心能力的说法中正确的有（ ）。核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果一家公司只能有一种核心能力核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势下列属于红海战略内涵的是（ ）。参与竞争 遵循价值与成本互替定律根据差异化或成本领先进行战略选择创造并获取新的需求下列各项中，属于企业内部(nib)环境分析常用的战略分析工具有（ ）。通用(tngyng)矩阵波士顿矩阵(j zhn)成功关键因素分析SWOT分析关于矩阵制组织

12、结构，下列说法正确的有（）。有利于项目经理更直接地参与到与其产品相关的战略中可能不利于做出更有质量的决策可能导致权力划分不清晰双重权力容易使管理者之间产生冲突政治和法律环境对企业影响的特点有（ ）。直接性 难以预测性不可逆转性 间接性影响供应商在产业中讨价还价能力的因素有（ ）。产品差异化程度 产品重要性供应商后向一体化的可能性 产品在市场上是否有替代品下列可用于公司业务组合分析的方法的有（ ）。SWOT分析 通用矩阵分析波士顿矩阵分析 价值链分析按照波特的五种竞争力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生有利影响的有（ ）。航空业的巨额资本投入航空公司实行里程累积计划

13、高额的飞行员和技师培训费用目前生产大型商用飞机的公司主要有波音和空中客车两家公司蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则解决了令许多公司经常会碰到的搜寻风险。下列属于蓝海战略重建市场边界的基本法则的有（）。审视他择产业重新界定产业的买方群体放眼互补性产品或服务专注于产业既定功能情感导向下性价比的改善下列关于(guny)企业资源的表述中，正确的有（ ）。企业文化和组织(zzh)经验属于企业的人力资源企业员工(yungng)的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的无形资源企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代企业的有形资源列示在资产负债

14、表的公允价值不能完全代表其战略价值乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（ ）。（2009年）加工场 组织经验 品牌 专利小Mi是 C 国一家手机生产企业；准备到发展中国家IN国投资智能手机生产业务。通过对于IN 国的分析。以下分析内容属于钻石模型要素的有（ ）。IN国市场上质量高、价格低的智能手机较少IN国政府封闭的贸易政策对于国外的产品入境有诸多限制国际名牌手机

15、企业早已进入IN国手机市场形成激烈激烈IN国劳动力价格比C国明显偏低，且劳动者的文化与技术水平较低决定产业结构性进入障碍高度的因素有（ ）。转换成本 资金需求 规模经济现有在位企业的反击力度三、简答题(本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。)1.(本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。) 光澜公司是C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商，带宽供应商主要是

16、3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源，光澜公司与其他二级电信运营商，只能从这3家一级运营商手中购买宽带资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契，光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户有较强的议价能力。2013年，C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施，放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求，面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备

17、跻身于宽带接入行业，尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向，一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者，有的一级供应商还有可能利用先进的4C技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局，这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略、通过数量众多的代理商参与市场竞争，这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平基至略低的水平。要求(yoqi)：（1）从宏观环境角度简要

18、(jinyo)分析光澜公司面临的机会与威胁。（2）从五种(w zhn)竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。2.(本小题8分。)绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002

19、年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业

20、的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。要求：(1)简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。(2)简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。(3)简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。3.(本小题8分。)保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括：(1)与汽车发动机的供应厂家建立良好关系(gun x)，保证生产进度不受影响。(2)生产所需要的外购

21、配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离(jl)非常近，减少了物流费用。(3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济;并根据销售量数据预测制订生产计划(jhu)，最大限度地减少库存。(4)总装厂根据装配工序，采用及时生产模式(JIT)，让配件厂按照流程进度提供配件，减少存储费用。(5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低物流费用。(6)利用售前热线开展市场调查活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。(7)终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客

22、户的满意度。(8)通过市场调查，开发畅销车型，提高资金周转率。(9)定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。(10)从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。要求：(1)依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。(2)依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容，简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。4.(本小题8分。)乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉

23、、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。经研究(ynji)分析，最高管理

24、层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。要求(yoqi)：(1)简述选择战略变革(bing)的时机的3种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。(2)简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。(3)简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。四、综合题(本题共25分。) 根据2013 年真题改编本题资料包括： 资料一 资料二 资料三资料一建安

25、公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。A地区生猪市场有如下特点：(1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。(2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。(3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时

26、，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移。A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。(4)市场竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。(5)原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饮料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。资料二建安公司资源和能力状况如下：主要(z

27、hyo)优势：(1)有50多年的供A地区生猪生产与出口(ch ku)的历史和经验;(2)掌握(zhngw)向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场;(3)供A地区生猪的品质长期得到肯定;(4)有良好的企业信誉和知名度。主要劣势：(1)生猪养殖规模较小;(2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一;(3)技术水平、管理水平较低。建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：

28、扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)。在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。资料三：宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是