XX集团绩效管理体系咨询报告ppt课件

1、May,2004青岛集团绩效考核与管理体系设计报告中国人民大学劳动人事学院Performance management.目 录一、绩效考核与管理体系概述二、适用中高层管理人员的目的考核(KPI)与述 职报告制度三、适用普通员工的关键业绩考核系统(KPI)四、附件与附表.一、绩效考核与管理体系概述. 实施绩效考核，关注绩效改良是组织不断自我提升和达成战略目的的重要保证，没有对绩效的控制与管理，就没有组织的生长与开展。根据对绩效管理现状的调查和分析，专家组以为现有考核方式无法有效支撑企业生长，建议重新构建集团的绩效考核与管理体系，经过对绩效过程与结果的有效控制，充分反映员工的任务业绩和开展潜质，将

2、绩效与薪酬、培训、人员异动等相关人力资源管理活动相挂钩，为公司实施有效的人力资源管理提供科学的根据 。. 在此方案中，绩效考核与管理体系的设计强调以实现企业的战略性运营目的为中心，经过将企业的战略目的逐级分解并层层传送给各级部门直至个体员工，使得部门及员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目的的实现。考核只是手段，绩效的提升才是最终目的。此方案的设计充分表达了对各部门、各任务岗位关键业绩构成过程的有效控制，强化目的管理和任务有效实施的方案性，不仅可以经过绩效考核提取各类绩效信息，更强调对绩效结果的继续反响和改良。. 在组织中，员工由于所从事任务的性质和内容不同，其任务结果对组织所产生的影响也不一

3、样，因此对其绩效过程与结果的控制方式也不一样。此方案的设计充分思索了集团的组织架构、功能划分和职位构成，将绩效考核与管理体系划分为两大系统：适用中高层管理人员的目的考核KPI与述职报告制度适用普通员工中高层、销售人员和计件制以外的员工的关键业绩考核系统KPI 在强化考核认识的前提下，思索集团所面临的竞争压力、以及当前销售与消费系统运转的相对稳定性，专家组建议销售人员与计件制员工的考核体系暂不进展大的调整，仅就考核的方案性及目的设计的合理性进展优化。.二、目的考核KPI与述职报告制度. 该制度将关键业绩目的考核与中期述职报告进展整合，以此为根底对中高层管理人员的绩效结果与构成过程进展有效控制。首

4、先，它是一种载体，将企业的战略和艰苦管理变革工程表达在关键业绩目的和述职重点中；其次，它是一种机制，经过建立客观的绩效规范来促进管理层理清思绪，抓住重点，明确责任，传送压力；而且，它也是一种学习和交流过程，经过集中述职，将个别部门或单位的胜利阅历迅速传播到整个企业，将运营变革、管理创新的部分成果迅速转化为企业的整体绩效。.适用对象述职者： 集团副总裁、各职能部门部长或相当； 股份公司事业部总经理、副总经理、各职能部门经理或相当。述职方法： 根据组织构造所反映的直线隶属关系，采用“述职人就其目的责任完成情况向其直接上级进展述职的方式。. 目的责任述职考核以半年为一个考核周期，详细时间拟安排如下：

5、上半年下半年一季度（1-3月）二季度（4-6月）三季度（7-9月）四季度（10-12月）1、评价人就述职人第四季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（1月上旬）1、评价人就述职人第一季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（4月上旬）1、评价人就述职人第二季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（7月上旬）1、评价人就述职人第三季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（10月上旬）2、各述职人分别向评价人述职，评价人就述职人上一述职考核周期的工作表现进行总评（1月上旬）2、述职人与评价人共同确认下一述职考核周期的KPI指标，并就达标情况

6、进行承诺（6月下旬）2、各述职人分别向评价人述职，评价人就述职人上一述职考核周期的工作表现进行总评（7月上旬）2、述职人与评价人共同确认下一述职考核周期的KPI指标，并就达标情况进行承诺（12月下旬）述职日程安排.内容考核权重考核内容关键业绩指标完成情况（K）80%追加业绩指标完成情况 （A）综合素质评价评定结果 （T）20%总评下一个述职周期关键业绩指标（KPI）承诺绩效改进计划述职报告的内容构成 详见附件一. 1关键业绩目的完成情况 评价人根据员工所要完成的关键业绩目的利用关键业绩目的分解指引表来设定关键业绩目的和各目的所对应的权重与分值，以实践完成情况为根据，参照评价规范对各关键业绩目的

7、的完成情况进展考核，经过对关键业绩目的完成情况的考核，确定相应的评价等级。述职人要就目的完成情况进展详细阐明，列出获得的成果和存在的缺乏，找出差距并指明缘由。 . 对中高层管理人员的关键业绩目的完成情况每年除进展两次述职之外，还利用中高层管理人员季度关键业绩评价表对每个季度的关键业绩目的的完成情况进展考核，以对中高层管理人员的业绩构成过程进展有效控制。考核结果的详细运用为：季度考核为 D 级，提出业绩改善方案；季度考核为 E 级，免职。 2追加业绩目的完成情况 考核追加业绩目的完成情况，对其完成情况进展详细分析，寻觅差距，阐明缘由。追加业绩目的完成情况和关键业绩目的完成情况在考核中所占权重为8

8、0%，二者间的详细分配根据实践情况确定。. 3综合素质评价 综合素质评价是指对管理人员表现出的十三项素质进展的评价，经过评价促使管理人员不断提高本身综合素质，实现员工素质与任务业绩的共同提升。选用素质列示如下：成就导向ACH 培育人才DEV 效力精神CSO 灵敏性FLX 监控才干DIR 影响才干IMP 老实耿直ING 自动性INT 关系建立RB 献身组织精神OC 指点才干TL 自信SCF 协作精神TW . 4总评 评价人以对述职者关键业绩目的完成情况的评定为主，结合追加业绩目的完成情况 、综合素质评价等进展综合评定 ，最终确定述职人的综合评价等级 ，以此作为考核结果运用的根底；同时就述职人在该

9、述职考核周期内的表现提出综合意见。.考核等级A优秀B良好C称职D(根本称职)E不称职综合评价得分90100分7589分6074分5059分50分以下综合评价得分评价等级对应表：综合评价计分表：评定要素权重原始评定分数标准分数关键业绩指标完成情况（K）80%追加业绩指标完成情况 （A）综合素质评价评定结果 （T）20%综合评价得分=标准分数=（原始评定分数要素权重）= 综合评价等级： ： . 5下一述职周期关键业绩目的KPI承诺 述职考核须根据组织战略性运营目的，利用关键业绩目的分解指引表，逐级为各部门或员工设立该述职考核周期的关键业绩目的KPI，其中部门级目的可直接作为部门担任人的关键业绩目的

10、。员工关键业绩目的从企业三年运营目的出发，分解出企业在述职考核周期内的运营目的，再将这些目的逐级分解到各个部门单位，构成部门单位的关键业绩目的，并最终分解到述职者个人，构成其在该述职周期内的关键业绩目的。 述职者须与评价者共同确定各项关键业绩目的的评价等级和规范，并就这些关键业绩目的的达成做出承诺。. 6绩效改良方案 述职人在对总评结果认可后，应就综合评定结果和评价人的综合意见做出积极的反响，对绩效改良的难点和要点进展确认，制定出个人绩效改良方案，并就绩效改良方案的完成进展个人承诺。在整个绩效改良方案执行阶段，述职人和评价人要经过充分的沟通来保证绩效改良的继续性和有效性。.三、关键业绩考核系统

11、KPI. 对中高层管理者和销售人员以外的非计件制员工，以其关键业绩的完成情况为主体来设计考核系统，关键业绩考核以月度或季度为考核周期待定，考核内容包括：关键业绩目的考核此部分权重为80；假设该员工承当相应的管理职责，那么此部分权重为70追加绩效目的考核此部分不计入权重，但作为对关键业绩目的考核结果的修正任务行为与态度考核此部分权重为20管理行为考核假设该员工承当相应的管理职责，那么此部分权重为10研发工程考核适用于参与研发工程的技术人员，考核结果用于研发工程奖项的分配不良事故管理控制.一关键业绩目的考核见附表三 普通员工的关键业绩目的来自企业战略性运营目的的逐级分解，根据员工所在部门或单位的关

12、键业绩目的，确定员工在考核周期待定内的个人关键业绩目的，此类目的的数量普通控制在5个左右。考核时，要对每个目的和每个目的的等级规范进展明确界定，并给每个目的分配分数和权重，根据完成情况对每个目的进展五级评定，其中每一级对应不同的分数该目的的总分该等级对应的百分比。.二追加业绩目的考核见附表三 追加业绩目的的考核主要是对任务过程中追加目的和义务的完成情况进展考核。其考核方法是首先对各追加绩效目的进展明晰的等级界定，以此为规范就各目的实践完成情况进展等级评定，并确定各追加业绩目的的综合评价定级。注：各追加绩效目的由评价人根据实践情况确定，追加绩效目的不参与关键业绩目的考核的权重分配，但作为关键业绩

13、目的考核结果的重要平衡要素，其影响的大小根据完成追加绩效目的的难易程度来确定。.三任务行为与态度考核见附表四 任务行为与态度考核是对员工在任务过程中所表现出的对任务的努力程度和任务责任心的考核。考核内容包括六个部分，并分别赋予一定的权重。每一考核内容都被分为五等并做了相应的界定，同时这五个等级对应于不同的考核系数。经过每一考核内容的分数与不同等级的考核系数的乘积就可以得出被评价者该项考核内容的评价分数，最后进展加总，即得出任务行为与态度考核的总分。 .四管理行为考核见附表五 对于承当管理职责的普通员工，需进展管理行为考核。管理行为考核涉及与管理才干、管理行为和管理效果相关的内容，共包括25个工

14、程，每个工程都分为正奇数项反偶数项两个方面，评价时需求选择其中一项并判别是“显著还是“有倾向。 管理行为考核分数=5 0 +奇数项的总分 - 偶数项的总分.五研发工程考核见附表六七 对于参与研发工程的技术人员，首先就其在工程实施过程中的价值进展评定，并对其在工程实施过程中的职责履行情况进展考核。技术人员的研发工程考核内容主要包括两个方面：工程任务价值评价见附表六和工程职责履行形状评价见附表七。经过工程任务价值评价结果确定员工的工程奖金应计点数，经过员工在工程进程中的职责履行形状评价结果修正应计点数，最终得到工程奖金实计点数。.六不良事故管理控制见附件二 不良事故管理控制是对上述考核内容的补充，它强调对静态职责的有效控制，尤其对那些不发生那么已，一发生就会给组织带来艰苦损失的事故进展防备与控制，是一种控制组织绩效程度的有效手段。在此报告中，建议采用不良事故管理控制，即针对各部门单位及详细各岗位的任务职责列出不良事故清单，同时规定对不良事故的管理方法。 . 1员工行为指点记录见附表八 员工行为指点记录是配合绩效考核的绩效管理过程。详细实施要求各级承当考核职责的管理人员对员工任务过程中表现出的极限行为好的或者不好的进展记录，并对管理人员采取的管理措施和实施的效果进展记录。 2绩效改良指点书见附表九 进展绩效考核与绩效管理的根本目的在于促使员工改良任务、提升绩效，因此，在阶段考核终